На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти готовые бесплатные и платные работы или заказать написание уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов по самым низким ценам. Добавив заявку на написание требуемой для вас работы, вы узнаете реальную стоимость ее выполнения.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Быстрая помощь студентам

 

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Управление предприятием

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 26.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ 3
    1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  ФОРМИРОВАНИЯ  И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УСПЕХА  ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ  КРИЗИСА 6
    1.1  Возникновение потребностей в  стратегическом управлении   предприятия  в условиях кризиса 6
    1.2   Сущность стратегического управления и виды стратегий   9
    1.3 Зарубежный опыт стратегического  управления в условиях кризиса 18
    2.    КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ  ФИНАНСОВО  ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО  «Новотрейд» 28
    2.1   Общая характеристика  ООО «Новотрейд» 28
    2.2   Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия  33 
    2.3  SWOT- анализ ООО «Новотрейд»  44
    3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ  СТРАТЕГИИ УСПЕХА ПРОДАЖ В  УСЛОВИЯХ КРИЗИСА  ООО «НОВОТРЕЙД» 57
    3.1  Предложения  по формированию  стратегии успеха продаж в  условиях кризиса 57
    3.2 Основные направления совершенствования  каналов сбыта предприятия 65
    3.3 Экономическая эффективность предложенных  мероприятий 76
    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 82
    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 85
    Приложение А Устав ООО «Новотрейд» 91
    Приложение  Б Свидетельство о регистрации 98
    Приложение  В Свидетельство о постановке на налоговый учет 99
    Приложение  Д Бухгалтерская отчетность за 2009год 100
    Приложение  Е Бухгалтерская отчетность за 2008год 106
    Приложение  К Бухгалтерская отчетность за 2007год 109
    Приложение  Л Матрица SWOT-анализа 112
    Приложение  М Стратегический анализ внутренней среды ООО «Новотрейд» 113
    ВВЕДЕНИЕ
    Основной  идеей стратегического управления является идея органичного последовательного  приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
    Для того, чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней  обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой  стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.
    Хорошая информированность предусматривает  возможность принятия широкого диапазона  управленческих решений на разных уровнях  управления. Менеджеры должны создать  сеть источников информации в различных  частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.
    Таким образом, в связи с активно  меняющейся геополитической ситуацией  и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики  к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление.
    В отличие от России, где термин "стратегическое управление" появился только в 90-х  годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства  на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.
    Именно  поэтому, на мой взгляд, данная тема наиболее актуальна, так как от принятых правильных экономически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит  благополучие, как отдельных организаций, предприятий так и общества в целом.
    Наибольший  вклад в создание и развитие стратегического  управления внесли М.Пертер, И.Ансофф, А.Томпсон, А.Стрикленд, Д.Хан и другие. Наиболее известны работы следующих  российских авторов: Т.Л.Азоева, М.А.Алексеевой, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, П.В.Забелина, Н.А.Соломатина и др. К сожалению, практически отсутствуют публикации, описывающие опыт стратегического управления конкретно на предприятиях страны.
    Целью работы  является  разработка  системы управления формированием и реализацией стратегии успеха продажи на предприятии в условиях кризиса. В связи с поставленной целью работы определим задачи, которые будут решены в процессе исследования:
    определение  теоретических аспектов стратегического управления  предприятием;
    анализ основных подходов к  совершенствованию системы управления предприятием на основе выработки стратегии развития;
    анализ  организационно – правовых и  экономических аспектов функционирования  ООО «Новотрейд»;
    выявление проблем  системы стратегического управление на ООО «Новотрейд»;
    разработка основных направлений совершенствования стратегического управления на ООО «Новотрейд»;
    разработка стратегии развития ООО «Новотрейд» и ее финансовое обеспечение в условиях кризиса.
      Объектом исследования в  работе выступило ООО «Новотрейд». Предметом исследования  выступает система взаимоотношения  в процессе  формирования и реализации стратегии успеха продажи в условиях кризиса.
     Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ведущих ученых по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ, нормативно-справочные материалы, рекомендации научно-исследовательских учреждений.
     В работе использовались данные годовых  отчетов предприятия, материалы статистической отчетности.  При написании дипломной работы  применялись следующие методы исследования: монографический, анализа, расчетно-конструктивный,  и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УСПЕХА ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
    1.1  Возникновение потребностей  в стратегическом  управлении  предприятия в условиях кризиса
    Термин "стратегическое управление" был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
    Для того чтобы дать развернутое определение  стратегического управления, сравним  это управление с преимущественно  оперативным (назовем его обычным  управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
    Сравнение оперативного и стратегического  управления
    Оперативное управление
    Миссия, предназначение. Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.
    Объект  концентрации внимания менеджмента. Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.
    Учет  фактора времени. Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.
    Основа  построения системы управления. Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.
    Подход  к управлению персоналом. Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.
    Критерий  эффективности управления. Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. 
 

    Стратегическое  управление
    Миссия, предназначение. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
    Объект  концентрации внимания менеджмента. Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
    Подход  к управлению персоналом. Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
    Критерий  эффективности управления. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.
    Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.
    Стратегическое  управление - это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [18, стр.20] .
    В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся  рыночных условиях, но тем не менее  постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.
    Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить "на века" или приобретать "на долгие годы" - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
    Стратегическое  управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться [25, стр.20].
    Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка  программы действий начинается с  анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.
    Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
    Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
    1.2   Сущность стратегического  управления и виды  стратегий
    Существует  три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это  лидерство в цене. При данной стратегии  центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
    рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
    экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
    экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
    оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
    интеграция распределительных сетей и систем поставки;
    оптимизация деятельности фирмы во времени;
    географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
    Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
    Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
    Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
    В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством  дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские  приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо [41, стр.15]:
    достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
    изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
    определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
    После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени  дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.
    Третьей стратегией, которую фирма может  использовать для создания в своем  продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
    Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют  существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о  том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую  стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
    Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
    Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
    После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п
    Особенность процесса выполнения стратегии состоит  в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала [23, стр.27].
    Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
    Оценка  и контроль выполнения стратегии  являются логически завершающим  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
    Применяемый для стратегического управления метод SWOT (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
    В процессе разработки стратегии составляется  список  слабых и сильных сторон. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
    Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CJIB (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
    В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
    Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.
    Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
    Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
    Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
    Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую  опасность для организации и  требуют немедленного и обязательного  устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BJI, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие
    Совершенно  очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
    Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство  фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
    Как было сказано ранее, в самом общем  виде стратегия - это генеральное  направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к  поставленной цели. Такое понимание  стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.
    Таким  образом, значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
    1.3 Зарубежный опыт  стратегического  управления в условиях кризиса
    Стратегическое  управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его  главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-ые годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
    Главным в современных условиях стала  не столько разработка фирмы в  целом, сколько на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли [19, стр. 98].
    В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров  хозяйствования (СЦХ). Первым шагом  разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг?решение вопроса о том. как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
    Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
    В крупных компаниях США для  разработки и реализации стратегии  была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ [37, стр. 8].
    Управляющий СЦХ несет ответственность как  за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными  полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и определений порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
    СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.
    Главными  критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.
    При принятии решений о создании СЦХ прежде всего определяются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, государственные организации) обычно рассматриваются как различные СЦХ определяются показателями роста, рентабельности, нестабильности, факторов успеха. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране, экономическая, технологическая, социально-политическая. Перечисленные факторы могут быть совершенно различными в разных странах. В то же время, если показатели и перспективы почти совпадают в двух или более странах, их рассматривают как одну СЦХ.
    Первой  американской компанией, применившей  СЦХ как внутрифирменные организационные  единицы, отвечающие за разработку стратегических позиций в одной или нескольких зонах хозяйствования, была "Дженерал электрик", которая построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.
    Сейчас  в крупных американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.
    В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.
    Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире.
    Особое  внимание в системе стратегического  управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде:  

I. Базовые цели.
    1. Объем продаж.
    2. Темп роста (объема продаж или  прибыли) 
    3. Прибыль. Размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.
    4. Доля на рынке. 
    5. Структура капитала.
    6. Дивиденды. 
    7. Цена акций, 
    8. Компенсация работникам (заработная  плата).
    9. Уровень качества продукции. 
    10. Базовая политика роста. 
    11. Базовая политика извлечения прибыли.
    12. Базовая политика в отношении социальной ответственности.
II. Оперативные вопросы  (цели в области  производительности)
    1. Задание по добавленной стоимости.
    2. Задание по производительности  труда. 
    3. Инвестиции на одного работающего. 
    4. Коэффициент оборачиваемости капитала.
    5. Политика в области снижения  издержек. Важную роль в стратегическом  управлении в японских компаниях  играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны, Для филиалов, ориентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.
    Новое в планировании и стратегии в  японских компаниях характеризует  переход от количественных показателей  плана к стратегическому качественному "плану", от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления.
    Содержание  долгосрочного плана может включать следующие позиции:
    1. Цели компании в целом. 
    2. Прогнозирование среды и анализ  конкуренции. 
    3. Анализ сильных и слабых сторон  компании.
    4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции  действующей стратегии.
    5. Проблемы и возможности компании.
    6. Цели и стратегии компании  в целом. 
    7. Вертикальная интеграция.
    8. Разработка нового продукта.
    9. Проектирование нового рынка. 
    10. Зарубежная деятельность.
    11. Усиление рыночной конкурентоспособности.
    12. План снижения издержек.
    13. Информационная система. 
    14. Приобретения.
    15. Исследования и разработки.
    16. План производства.
    17. Капитальные вложения.
    18. Инвестиции в дочерние предприятия. 
    19. План материально-технического снабжения.
    20. План по труду. 
    21. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций и др.
    В японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного обмена.
    Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии  в зависимости от характера продукции. Например, японская фирма "Хитачи" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.
    Помимо  характера продукции, выбор стратегии  определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение.
    Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих  принципов [27, стр. 55]:
    1. Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства  высокого уровня технологии  требуют ориентации на экспорт.
    2. Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой  технологии для производства (кино-фотоаппаратуры, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на  экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль не сложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.
    3. Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
    4. Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно  передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
    5. Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных  зарубежных предприятий или разрабатывать,  организуя для этого совместные предприятия.
    6. Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического  уровня производства ориентируются  в основном на внутренний рынок,  однако продукты, обладающие хорошо  известным товарным знаком, Могут  экспортироваться, и в отдельных странах может оказываться целесообразным создавать производственные филиалы.
    Многие  японские компании предпочитают стратегия  расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций (рисунок 1).  

Экспорт Экспорт и зарубежное производство Зарубежное  производство
Кино-фотокамеры Кино-фотокамеры среднего качества Электробытовые  приборы
Часы Часы Застежки-молнии Резиновые шины Копировальное оборудование
Тяжелое электрооборудование Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические  продукты Древесина Угол ь РУДЫ Железная руда Химические продукты
 
    Рисунок 1 -   Стратегии, предпочитаемые японскими фирмами 

    Это они связывают, прежде всего, с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:
    требования  профсоюзов страны пребывания филиала о повышении заработной платы местным служащим;
    производительность  труда может оказаться значительно  более низкой, чем запланировано;
    качество  продукции, выпускаемой филиалом, может  оказаться более низкой, чем продукции  материнской компании;
    риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.
    Выбор японскими компаниями стратегии  можно представить следующей схемой:
Выбор: ориентация на экспорт Причина
1. Небольшие  фирмы, производящие новейшую  продукцию (высококачественные часы, фотоаппаратуру) Транспортные  издержки низки
2. Средние  по размерам компании? автомобильные,  сталелитейные Риск зарубежных инвестиций слишком велик
3. Крупные  компании, производящие товары на  заказ (электрооборудование и  суда) Затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами
Выбор: Значительное зарубежное производство и небольшой экспорт  
1. Компании, производящие массовые товары  с использованием импортного  сырья (бумага) Транспортные  издержки высоки Зарубежные инвестиции производятся для обеспечения компании источниками сырья (экспорт готовой продукции затруднен)
Выбор: незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт  
1. Компании, производящие средние по сложности  и уровню технологии товары (бытовые  электроприборы, резиновые покрышки) Успешные зарубежные операции
2. Компании, производящие синтетическое волокно Продукция не обладает конкурентоспособностью на мировом  рынке.
 
    Рисунок  2 -  Выбор японскими компаниями стратегии развития 

    Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции  одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.
    У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.
      Таким образом, основной идеей  стратегического управления является  идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
    Для того, чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней  обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой  стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле. 
 

   2.    КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО «Новотрейд»
    2.1   Общая характеристика  ООО «Новотрейд»
    Общество  с ограниченной ответственностью "Новотрейд» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью".
    Общество  является юридическим лицом и  строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
    Общество  имеет право от своего имени заключать  договора, приобретать и отчуждать  имущественные и неимущественные  права, иметь права и обязанности, соответствующие целям и видам деятельности общества, быть истцом и ответчиком в суде, в том числе третейском и арбитражном.
    Целями  деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также  извлечение прибыли.
    Общество  вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Основными видами  деятельности предприятия является  оптовая торговля электробензоинструментом.
    Отношения участников с Обществом и между  собой,  регулируются законодательством  РФ  и Уставом ООО «Новотрейд».
    Органами  управления Общества являются:
    Общее собрание участников Общества.
    Генеральный директор.
    Высшим  органом управления Общества является Общее собрание участников. Один раз  в год Общество проводит годовое  общее собрание. Проводимые помимо годового Общие собрания участников являются внеочередными.
    Единоличным исполнительным органом Общества является Генеральный директор. Генеральный  директор, не являющийся участником Общества, может участвовать в Общем  собрании участников с правом совещательного голоса.
    Срок  полномочий Генерального директора составляет 5 (пять) лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное число раз. 
    Генеральный директор руководит текущей деятельностью  Общества и решает все вопросы, которые  не отнесены настоящим Уставом и  законом к компетенции Общего собрания участников Общества.
    Генеральный директор:
    без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
    выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
    издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
    рассматривает текущие и перспективные планы работ;
    обеспечивает выполнение планов деятельности Общества;
    утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, за исключением документов, утверждение которых отнесено настоящим уставом к компетенции Общего собрания участников Общества;
    определяет организационную структуру Общества;
    обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников;
    подготавливает материалы, проекты и предложения по вопросам, выносимым на рассмотрение Общего собрания участников;
    распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Общим собранием участников, настоящим уставом и действующим законодательством;
    утверждает штатные расписания Общества, филиалов и представительств Общества;
    открывает расчетный, валютный и другие счета Общества в банковских учреждениях, заключает договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени Общества;
    утверждает договорные тарифы на услуги и продукцию Общества;
    организует бухгалтерский учет и отчетность;
    представляет на утверждение Общего собрания участников годовой отчет и баланс Общества;
    принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью Общества.
    Организационная структура предприятия  представлена на рисунке 3. 

    
    
    
    
    
    
      
    
      
 

    Рисунок 3 – Структура управления ООО «Новотрейд» 

    Данный  тип организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Он позволяет наиболее полно использовать все виды ресурсов на предприятии с целью наиболее эффективного производства конечного продукта. На каждом этапе есть свой руководитель, следящий за производством и работой организации. Все они, в свою очередь, подчиняются директору.
    Данный  тип организационной структуры  позволяет осуществлять разделение труда, что служит одним из принципов  эффективного производства.
    В каждом структурном подразделении есть свой руководитель, следящий за производством и его работой.
    Далее рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры управления ООО «Новотрейд».
    Преимущества  организационной структуры ООО «Новотрейд»:
    -   четкая система взаимных связей функций и подразделений.       То есть за каждым подразделением и всеми сотрудниками данного подразделения закреплены свои четко определенные функции и задачи, за выполнение которых они несут непосредственную ответственность.           Так, например, для каждого работника аппарата управления составляется своя должностная инструкция, в которой указываются квалификационные требования, а так же права и обязанности, соответствующие  занимаемой должности;
    -  четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. То есть в каждом конкретном подразделении существует один непосредственный начальник, которому подчиняются и перед которым отчитываются все остальные работники данной службы.    При таком подходе к организации работы руководитель владеет всей необходимой информацией по работе подвластного ему подразделения и может принять меры по решению возникающих проблем;
    - ясно выраженная ответственность. Данное преимущество вытекает из двух предыдущих, так как каждый работник обладает своими вполне определенными полномочиями и ответственностью и имеет одного непосредственного начальника;
    -  быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Данное преимущество основано на том, что руководитель подразделения дает прямые указания конкретному работнику и может в любой момент проконтролировать ход выполнения задания.
    Недостатки  структуры ООО «Новотрейд»
    -   отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими.       Так как стратегическое планирование осуществляется только на уровне предприятия в целом, а в подразделениях в основном занимаются решением конкретных сиюминутных проблем;
    -  тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    -  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    -  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные. Эффективность и качество работы некоторых отделов или подразделений невозможно определить с помощью таких показателей как объем произведенной продукции, рентабельность; т.к. эффективность функционирования в целом определяется на основе вышеперечисленных показателей, то иногда очень трудно оценить вклад конкретного отдела в повышение или понижение эффективности работы предприятия;
    -  тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
      Кроме того, весь процесс передачи  указания требует значительных  временных затрат, что препятствует  оперативности его выполнения;
    -  перегрузка управленцев верхнего уровня. Так как в подчинении у каждого директора по конкретным вопросам находится большое число отделов и служб, то для контроля за их деятельностью требуется много времени, сил и знаний;
    -   повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Из-за того, что все ключевые вопросы деятельности организации определяются именно управленцами высшего звена, то правильность, своевременность определения и решения данных вопросов зависят от профессиональных и личных качеств именно руководителей завода.
    А теперь отметим недостатки организационной структуры ООО «Новотрейд», не зависящие от ее типа:
    -  наличие отделов, выполняющих схожие функции. данные подразделения вполне можно было бы объединить;
    -   практически полное отсутствие компьютеризации работы всех подразделений, что вызывает ряд проблем, таких как: снижение оперативности работы, сложность взаимодействия между отделами, перегруженность персонала и т. д.
    2.2   Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия
    Для  комплексной оценки финансово –  хозяйственной  деятельности ООО  «Новотрейд»  используется комплекс нижеследующих показателей:
      Пэ= В/(Ти+(ОФср.ср.)*0,12),                                                                   (1)                                                                       
    где Пэ- показатель эффективности использования производственного потенциала;
    В – выручка рт реализации;
    Ти – издержки на оплату труда;
    ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;
    Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.
    Пэфд= П/(Ти+(ОФср.ср.)*0,12),                                                                   (2)                                                       
    где Пэфд- показатель эффективности финансовой деятельности;
    П – балансовая прибыль;
    Ти – издержки на оплату труда;
    ОФср – среднегодовая стоимость основных фондов;
    Оср.- среднегодовая стоимость оборотных фондов.
    Пэтд= Птр.ср.,                                                                                               (3)                                                                                                                                                                                        
    где Пэтд – показатель эффективности использования трудовой деятельности;
    Птр. – производительность труда;
    Зср – среднегодовая зарплата на одного работника.
    Зотд.=В/И,                                                                                                      (4)                                                                                       
    где Зотд= затратоотдача
    В – Выручка от реализации;
    И – издержки предприятия.
    ООА= В/Оср,                                                                                                   (5)                                               
    где ООА - показатель оборачиваемости оборотных средств;
    В – выручка от реализации продукции;
    Оср – среднегодовая стоимость оборотных средств;
    Таблица 1 - Комплексная оценка экономической  эффективности  хозяйственной деятельности   ООО «Новотрейд» за  2002 – 2008 г.
Показатели Ед.изм. 2007 2008 2009 Темп  изменения, %
2008 к 2007 2009 к 2008 2009 к 2007
1 2 3 4 5 6 7 8
    Выручка от реализации продукции
тыс.руб. 371 2494 866 672,24 34,72 233,42
    Балансовая прибыль
тыс.руб. -12 144 -110 -1200 -76,39 916,67
-уровень  прибыли % -3,23 5,77 -12,70 -178,51 -219,99 392,71
    Среднегодовая стоимость оборотных средств
тыс.руб. 1039 1590 1379 153,03 86,73 132,72
 
 
 
 
 
 
Продолжение таблицы 1
1 2 3 4 5 6 7 8
    Издержки предприятия
тыс.руб. 377 2345 805 622,02 34,33 213,53
-в  том числе расходы на оплату  труда тыс.руб. 270 396 378 146,67 95,45 140,00
    Среднесписочная численность работников
чел. 5 6 7 120,00 116,67 140,00
    Производительность труда
тыс.руб. чел 74 416 124 560,20 29,76 166,73
    Среднемесячная заработная плата 1 работника
тыс.руб. 4500 5500 4500 122,22 81,82 100,00
    Показатель эффективности использования торгового потенциала
ед. 0,94 4,25 1,59 452,14 37,49 169,51
    Показатель эффективности финансовой деятельности
ед. -0,03 0,25 -0,20 -807,12 -82,48 665,69
    Показатель эффективности трудовой деятельности
ед. 0,02 0,08 0,03 458,34 36,38 166,73
    Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности
ед. - 0,43 - - - -
    Оборачиваемость оборотных средств
об. 0,36 1,57 0,63 439,28 40,04 175,87
    Затратоотдача
руб./руб. 0,98 1,06 1,08 108,07 101,15 109,32
 
    Финансовое  состояние предприятия (организации) - это состояние экономического субъекта, характеризуемо наличием у него финансовых ресурсов  - денежных средств необходимых  для хозяйственной деятельности и обеспечения платежеспособности и кредитоспособности, способностью предприятия погасить полученные кредиты в установленный срок.
    Анализ  бухгалтерского баланса производится дедуктивным методом — от общего к частному. Общую оценку финансового состояния предприятия (организации) можно дать на основе анализа бухгалтерского баланса по укрупненным показателям
    В активе баланса разделы:
    Внеоборотные  активы (нематериальные активы, основные средства, незавершенное строительство, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы)
    Оборотные активы (запасы и затраты, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения, денежные средства и прочие оборотные активы)
    Активы  баланса отражают имущество предприятия  и  распределение средств, то есть то, чем располагает предприятие  и что ему должны дебиторы.
    В пассиве баланса разделы:
    Капитал и резервы (уставный капитал добавочный капитал, денежные фонды, нераспределенная прибыль непокрытый убыток);
    Долгосрочные  обязательства (займы и кредиты  на срок  более 1 года);
    Краткосрочные обязательства (займы и кредиты, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства).
    Цель  горизонтального анализа состоит  в том, чтобы выявит изменения  балансовых показателей за период по разделам баланса путем сопоставления  данных на конец периода с началом  периода и определить динамику в  сумме, рассчитать процент отклонений.
    Горизонтальный  анализ заключается, прежде всего, в  построении аналитической таблицы.

    Таблица 2 -  Горизонтальный анализ баланса  ООО «Новотрейд»

Показатели 2008 2009 Отклонения в сумме в %
Актив        
Внеоборотные  активы 0 0 0 0
оборотные активы 1051 1379 328 131,21%
Итого баланс 1051 1379 328 131,21%
Пассив        
Капитал и резервы (собственный капитал) 104 -5 -109 -4,81%
в том числе        
нераспределенная  прибыль отчетного года 94 -15 -109 -15,96%
долгосрочные  обязательства 0 0 0 0
Краткосрочные обязательства 947 1384 437 146,15%
Итого баланс 1051 1379 328 131,21%
 
    На  основе горизонтального анализа  баланса, приведенного в таблице 2, можно  сказать следующие:
    Валюта  баланса  за год увеличилась  на 31,21%, что в денежном выражении составило 328 тыс.рублей. Краткосрочные обязательства увеличились на 437 тыс. руб. или на 31,12%.

    Таблица 3 -  Вертикальный анализ баланса  ООО «Новотрейд»

Показатели на начало 2009 года на конец 2009 года отклонения  в удельном весе
тыс. руб. % к итогу тыс.руб. % к итогу
Актив          
Внеоборотные  активы 0 0,00% 0 0,00% 0,00%
оборотные активы 1051 100,00% 1379 100,00% 0,00%
Итого баланс 1051 100,00% 1379 100,00%  
Пассив          
Капитал и резервы (собственный капитал) 104 9,90% -5 -0,36% -10,26%
в том числе         0,00%
нераспределенная  прибыль отчетного года 94 9,93% -15 -1,08% -11,01%
долгосрочные  обязательства 0 0,00% 0 0,00% 0,00%
Краткосрочные обязательства 947 90,10% 1384 100,36% 10,26%
Итого баланс 1051
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.