На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 26.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 120. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Государственный университет - Высшая школа экономики 

Факультет Менеджмента 

Кафедра Управления человеческими ресурсами 
 
 
 
 
 
 
 
 

МАГИСТЕРСКАЯ  ДИССЕРТАЦИЯ 
 

На тему Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал» 
 
 
 
 
 

 
                                      
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               

Москва  2008
 

Оглавление 
 
 

Введение

     Актуальность  исследования проблем в области обучения персонала в кадровых агентствах представляет несомненный интерес, прежде всего по той причине, что их значимость серьезно возросла в последние годы и продолжает расти. Это связано с тем, что ранее конкурентное преимущество одного агентства перед другим рассматривалось, прежде всего, с технической точки зрения, понималось как обладание эксклюзивной технологией подбора или автоматизированной базой данных кандидатов. На сегодняшний день, на первый план выходят не технические возможности, которые с развитием технологий становятся доступными практически каждому агентству, а именно сотрудники агентства, человеческие ресурсы, обладающие высоким уровнем знаний и профессионализма. Профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней и внутренней среды агентства обеспечивает его стабильность и повышает конкурентоспособность. Способность и готовность сотрудников агентства учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование агентства на рынке рекрутинговых услуг.
     Непрерывные и быстрые изменения в технологиях, обновление информации и знаний требуют  непрерывного обучения персонала. Необходимый  уровень специалиста не может  быть гарантирован базовым образованием, прежде всего, потому, что в рекрутмент приходят специалисты из самых разных отраслей. Агентства, имеющие грамотно разработанную систему внутрифирменного обучения и развития, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на изменения внешней среды повышением собственной продуктивности.
     Однако  система обучения и развития сотрудников  существует не во всех агентствах по подбору. Это связанно, прежде всего, с отсутствием  ресурсов для построения системы  обучения, недостаточным вниманием руководителей агентств к работе с персоналом, к проблемам финансирования и организации профессионального обучения сотрудников. В большинстве случаев обучение происходит не систематически, оно направлено на решение текущих задач. Отсутствие системы обучения объясняется также тем, что специалисты по работе с персоналом зачастую не обладают профессиональными инструментами разработки и механизмами реализации программ обучения и развития персонала. Актуальность данной темы обусловлена необходимостью повышения качества деятельности кадрового агентства за счет построения системы обучения и развития его сотрудников.
     Степень научной разработанности  проблемы.
     Теоретические основы и методологические подходы к исследованию обучения и развития персонала в организации отражены в работах Д.Хинричса, П.Брамлея, М. Армстронга, Г. Десслера Т.Ю. М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой. В них определены и разведены такие понятия, как «обучение персонала»,  «развитие персонала», «система обучения».
     Особо значимыми для данной работы оказались труды Э. Майклза, М. Педлера, П.М.  Сенге, К. Аргириса, Р. Харрисон, Д. Гарвина, М. Армстронга, Г. Десслера, М.И. Магуры, М.Б. Курбатовой. На основе изучения этих источников были выделены два подхода к построению системы развития и обучения персонала в организации: традиционный и современный, определены основные их характеристики, в рамках каждого подхода рассмотрены основные концепции, авторы которых придерживаются того или иного подхода.
     Практические  вопросы построения системы обучения и развития персонала наиболее часто обсуждаются в рамках научно-практических семинаров и конференций, таких как выставка «Кадровый менеджмент», Всероссийский кадровый форум, ежегодная конференция «Обучение и развитие персонала: настоящее и будущее». Но зачастую данные разработки доступны лишь для внутрикорпоративного использования.
     Существенными источниками информации о практике построения системы обучения и развития персонала являются специализированные периодические издания, такие как «Управление персоналом», «Персонал-микс», «HR дайджест», «Карьера», «Справочник кадровика». Кроме этого, дополнительные данные можно получить с помощью ресурсов Интернет, прежде всего таких сайтов как www.hrm.ru, www.hr-zone.net, www.begin.ru, www.hr-journal.ru и др.
     Несмотря  на постоянно растущий интерес к  вопросам обучения и развития персонала  и достаточно большое количество трудов на эту тему, практические вопросы, касающиеся, прежде всего, разработки системы обучения, ее интеграции с системой управления персоналом и системой управления компанией в целом остаются актуальными для дальнейшего изучения.
    Предмет исследования – система обучения и развития персонала. Объект исследования – российское кадровое агентство «АВАНТА Персонал».
     Цель  диссертации – на основе исследования существующей в кадровом агентстве «АВАНТА Персонал» системы обучения и развития персонала разработать предложения по ее совершенствованию с целью повышения конкурентоспособности агентства.
       В соответствии с целью определены  следующие задачи:
    В ходе теоретического анализа выявить основные подходы к обучению и развитию персонала организаций;
    проанализировать существующую систему обучения и развития персонала в агентстве «АВАНТА Персонал», выявить ее достоинства и недостатки;
    сформулировать проблему, задачи и разработать инструментарий для эмпирического исследования системы обучения и развития персонала в агентстве;
    проанализировать результаты, полученные в ходе эмпирического исследования;
    разработать рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала в кадровом агентстве.
     Структура работы. Структура работы определена целью и задачами исследования и включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.
     Во  Введении обосновывается актуальность темы диссертации, определяются объект, предмет, цель и задачи, структура  исследования, оценивается теоретическая  и практическая значимость работы.
     В первой главе «Теоретические подходы  к построению системы обучения и  развития персонала в организации» рассматриваются два основных подхода  к построению системы обучения и  развития персонала в организации: традиционный и современный, выявляются предпосылки и основания для формирования этих подходов, дается их характеристика, определяются основные различия между ними.
     Во  второй главе «Исследование системы  обучения и развития персонала в  кадровом агентстве «АВАНТА Персонал»» даются: краткая характеристика ситуации в отрасли рекрутинговых услуг, характеристика агентства – объекта исследования, проводится анализ существующих системы управления персоналом и системы обучения и развития сотрудников агентства. Дается системное описание объекта и характеристика методики исследования. В главе анализируются результаты проведенного эмпирического исследования и на их основании даются рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала в кадровом агентстве.
     В Заключении диссертации кратко резюмируются основные положения работы, даются выводы и оценка проведенной работы.
     Приложения  содержат анкету, разработанную автором  и использовавшуюся в процессе решения  поставленных задач исследования, а  также протокол интервью с Руководителем  отдела обучения персонала агентства «АВАНТА Персонал».
     Теоретическую и методологическую основу диссертации составили труды отечественных и зарубежных ученых по управлению человеческими ресурсами, социологии и психологии образования, в которых исследуются проблемы разработки системы обучения и развития персонала.
     Основными методами, использованными в ходе исследования, являются: системный  и сравнительный анализ теоретических  подходов к развитию и обучению персонала, включенное неструктурированное наблюдение, анкетирование, интервью, анализ документов. Для обработки результатов эмпирического исследования была использована программа SPSS.
      Информационной  базой диссертации являются данные, полученные в ходе проведения анкетирования, внутренние нормативные документы компании, а также наблюдения и информация, полученные в процессе работы в организации.
       Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы заключается в том, что выводы, полученные в ходе проведенного исследования, могут быть использованы для дальнейшего развития теоретических концепций теории управления персоналом в области обучения, профессиональной подготовки и развития персонала. Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендации по совершенствованию системы обучения и развития персонала в кадровом агентстве, внедрение которых может способствовать повышению результативности работы агентства. Предложенные рекомендации могут быть полезны и для других агентств по подбору персонала, находящихся на стадии становления и имеющих схожую специфику.
 

Глава 1. Теоретические подходы  к построению системы  обучения и развития персонала в организации

    Определение понятий обучения и развития персонала
     Анализ  подходов к обучению и развитию персонала  связан, прежде всего, с необходимостью определения и разграничения таких понятий как «обучение персонала» и «развитие персонала», а также определения понятия «система обучения и развития персонала».  
       Обучение персонала – это «систематическое  развитие знаний, навыков и подходов  к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности» (Bramley, 1997, c. 35).
     Ключевым  моментом определения является указание на систематический характер развития качеств каждого сотрудника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей.
     В другом определении, данном Д.Хинричсом, отражается типичный американский подход к обучению в организации. Последнее лучше вписывается в концепцию стратегического развития человеческих ресурсов.
     Согласно  Д.Хинричсу, «обучение персонала - это  процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения    их    вклада    в    достижение    максимальной    эффективности деятельности компании» (Hinrichs, 1976, c. 69).
     Ключевыми моментами, данного определения  являются указания на то, что обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.
     Анализ  приведенных трактовок сущности и целей внутрифирменного обучения позволяет нам сделать вывод, что, во-первых, это не разовый акт, а непрерывный процесс, во-вторых, это процесс, инициированный и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом.
     Понятие «развитие персонала» безусловно, шире. Наиболее полно и точно различие между обучением и развитием  определено у М. Педлера и соавторов (Pedler et all, 1989). Он определил, что «обучение  касается вопросов увеличения знаний или достижения более высокого уровня в уже имеющихся навыках, в то время как развитие подразумевает движение к другому образцу существования или функционирования» (Pedler et all, 1989, c. 8).
     Т. Гараван отмечает, что «развитие  человеческих ресурсов – это стратегическое управление обучением работников, обеспечивающее максимальное использование их знаний, навыков и опыта для реализации целей организации» (Garavan, 1991, c. 27).
     Э. Майклз считает, что «обучение —  лишь небольшая часть этого процесса. Развитие происходит главным образом благодаря последовательности повышающих профессионализм заданий, коучингу и наставничеству» (Майклз, 2005, c. 46).
     Таким образом, развитие и обучение тесно  связаны. Обучение как составляющая процесса развития человеческих ресурсов не является лишь фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую систему развития персонала организации.
     В свою очередь под системой обучения и развития персонала понимается многоуровневый, поэтапный цикл мероприятий, рассчитанный на поддержание и развитие профессионального уровня всех сотрудников компании в соответствие со стратегией развития компании.
     Дав определение ключевым понятиям работы, в следующих параграфах более  детально рассмотрим основные подходы  к развитию и обучению персонала.
      Подходы к обучению и развитию персонала
      Специалисты условно выделяют традиционный и  современный подходы к обучению и развитию персонала (Майклз и др., 2005).
      В рамках традиционного подхода обучение является самостоятельным процессом  в системе управления персоналом компании в целом. Обучение, прежде всего, ориентировано на устранение нехватки в знаниях и навыках сотрудников необходимых для выполнения текущих задач. Поэтому обучаются наименее результативные работники, для того чтобы поднять их уровень знаний и навыков до требуемого в организации. Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» отождествляются. Процесс развития сотрудников происходит сам собой, им никто не управляет, этот процесс не планируется. Талантливые и наиболее выдающиеся сотрудники «принадлежат  подразделению, люди не переходят из одного подразделения в другое» (Майклз, 2005, c. 141). В целом обучение персонала носит приспособленческий характер.
      В рамках современного подхода процессы обучения и развития персонала встроены в организацию. Это обусловлено тем, что управление человеческими ресурсами взаимосвязано и согласовано со стратегией организации, и реализовывается как стратегическое. Подход основан на необходимости максимального раскрытия потенциала сотрудников компании, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов организации. Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество. Согласно Э. Майклзу «таланты принадлежат компании, люди легко передвигаются внутри компании» (Майклз, 2005, c. 141). В целом обучение и развитие носят опережающий характер.
      Рассмотрим  более детально традиционный и современный  подходы к обучению и развитию персонала.  

      1.2.1. Традиционный подход к обучению и развитию персонала

     Существование традиционного подхода было обусловлено  следующими условиями. Во-первых, конкурентным преимуществом компании являлось оборудование, капитал или расположение. Во-вторых, на рынке труда наблюдался дефицит рабочих мест, людям нужны были компании. Такая ситуация на рынке труда способствовала тому, что человеческий капитал рассматривался как неистощимый, для всех сотрудников определялись одинаковые условия найма и работы, а сотрудники в свою очередь принимали предлагаемый стандартный компенсационный пакет.
     В рамках традиционного подхода система  обучения и развития персонала направлена на:
    поддержание/рост необходимого уровня квалификации персонала организации, для решения текущих задач;
    рост производительности и качества труда персонала.
     Достижение  этих целей позволяет осуществить  повышение квалификации сотрудников, как основной элемент системы  обучения и развития персонала.
     Повышение квалификации персонала можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии организации труда, производства и управления.
     Таким образом, «Все учебные процессы после  окончания первичной профессиональной подготовки обобщенно называются повышением квалификации» (Катульский, 1997, c. 27).
     «Суть повышения квалификации как процесса состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки, а цель повышения  квалификации заключается в обновлении теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимости освоения современных методов решения профессиональных задач» (Постановление Правительства, 2003).
     Существует большое количество форм подготовки и повышения квалификации персонала. Все они могут быть разделены на пять групп. В зависимости от того, кто является организатором программ повышения квалификации, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации, содержания, а также целевых групп этого процесса.
      Далее рассмотрим формы повышения квалификации в зависимости от указанных критериев:
    В зависимости от того, кто проводит программу повышения 
    квалификации, выделяют повышение квалификации работников в компании (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее). Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной компании, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами компании (внешнее) осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межфирменное повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих сотрудников. Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смысл в том случае, если число участников слишком мало, чтобы стоило затевать внутрифирменные программы, или если необходимо привлечь извне идеи для инноваций, или если особенно важна атмосфера раскованности в процессе обучения, например при отработке стилей поведения.

    В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.
    Обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, ученичество и наставничество); На первое место во время внутрифирменного обучения выступает опыт и получение конкретных навыков, персональных компетенций относительно данной должности, данного рабочего места и данной организации. Эти компетенции сильно обусловлены личностью обучаемого, его рабочим местом, организационной культурой предприятия, и являются менее универсальными в применении, чем компетенции, полученные в результате, например прохождения тренингов в учебно-образовательном учреждении.
     Преимущества  внутрифирменного повышения квалификация заключаются в следующем (Шейл, 2007):
    Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.
    Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.
        В процессе внутрифирменного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.
        Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.
        Внутрифирменное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.
        Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.
        Несомненным преимуществом является относительно однородный состав участников и меньшие расходы на обучение.
    обучение вне рабочего места (в учебном классе: внутри фирмы или за ее пределами). Последний способ имеет место, когда мы говорим о получении образования, и обучении в учреждениях, оказывающих услуги по повышению квалификации. Первичным здесь выступают критерии получения знаний в виде методологий или конкретных методик, выработка умений и навыков, которые обучаемый сможет впоследствии квалифицированно применить на своем рабочем месте.
     Обучение  вне рабочего места связано с  дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
     Обучение  вне рабочего места имеет следующие  преимущества:
        Занятия проводятся опытными экспертами;
        Используются современное оборудование и информация;
        Работники получают заряд свежих идей и информации.
    В зависимости от степени организации процесса повышения квалификации выделяют организованное и неорганизованное повышение квалификации. Наряду с организованной формой повышения квалификации определенное значение имеет и неорганизованная, или так называемая самостоятельная, форма повышения квалификации. Очевидно, что наряду с чтением специальной литературы особое значение приобретает организованный и неорганизованный обмен опытом.
    В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное повышение квалификации. Содержание мероприятий по повышению квалификации можно систематизировать по тематике и категориям целей, поставленных перед учебным процессом. Здесь характерны различия между ориентированными на долгосрочную перспективу стандартными программами и проблемно ориентированными, т.е. краткосрочными мероприятиями по повышению квалификации. Стандартные программы включают в себя как программы, содержание которых ориентировано на конкретную профессиональную область (учеба по специальности), так и тренировочные программы, содержание которых ориентировано на управление и поведение. Специфические тренировочные программы в подавляющем большинстве случаев привязаны к определенным управленческим концепциям. Проблемно-ориентированные мероприятия по повышению квалификации проводятся в зависимости от появления проблем в компании. Эти мероприятия часто являются составной частью широкомасштабных концепций организационных преобразований. В этих случаях мероприятия по повышению квалификации могут являться подготовительным этапом к проведению организационных преобразований или же проводиться одновременно с этими преобразованиями.
    В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководителей, общее повышение квалификации работников компании (технических специалистов и специалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений).
     Повышение квалификации является взаимообусловленным  процессом, оказывающим влияние, как  на эффективность труда, так и  на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:
     – в процессе обучения происходит повышение  способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение  ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов; 
     – обучение работников позволяет организации  более успешно решать проблемы, связанные  с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень  конкурентоспособности, что находит  проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;
     – повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей  организации, а также снижением  текучести кадров;
     – обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
     В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:
     – расширение карьерных перспектив как  внутри, так и за пределами организации;
     – более высокую удовлетворенность  своей работой;
     – повышение самооценки;
     – повышение квалификации и профессиональной компетентности.
     В рамках традиционного подхода как методы обучения также используются самообразование и самостоятельное обучение. 
     Самообучение, или самообразование, представляющее собой процесс приобретения знаний путем самостоятельных занятий. Причем этот этап является постоянно  действующим в жизни любого человека на протяжении всего времени, пока он реализуется как специалист.
     «Самостоятельное  обучение является наиболее простым  видом обучения — для него не требуется ни инструктор, ни специальное  помещение, ни определенное время, —  обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств — аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ» (Шекшня, 2004).
     Основной  чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся  может определять темп обучения, число  повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры  процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности — обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
     Подход  самообразования возник из-за необходимости  постоянной адаптации реальных и  потенциальных сотрудников под  изменяющиеся условия производства. Прогресс в информационных технологиях  и телекоммуникациях значительно облегчают задачу создания эффективной системы самообразования за счет повышения доступности средств для дистанционного обучения. Такие достижения телекоммуникации, как электронная почта и Интернет, дают новые возможности для совместного использования информации. К основным формам самообразования относятся:
        изучение литературы, составление конспекта для более глубокого осмысления прочитанного;
        анализ научных и практических данных, например статистических;
        посещение тематических выставок;
        стажировки в организациях, являющихся передовыми по тем направлениям, по которым обучающийся хочет повысить квалификацию;
        активное использование возможностей для изучения производственных и других процессов других организаций во время командировок;
        инициативное участие в работе семинаров по интересующим вопросам;
        инициативное изучение эффективных методов работы других работников;
        подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производственных конференций;
        подготовка к занятиям по профессиональному обучению, как в качестве слушателя, так и преподавателя (лектора);
        систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана работы по самообразованию.
     На  наш взгляд, в рамках традиционного  подхода повышение квалификации позволяло решать задачи обучения, продиктованные внешними условиями на рынке. Однако на сегодняшний день традиционный подход, несомненно, устарел, поскольку он уже не обеспечивает компанию конкурентным преимуществом и не справляется с решением более сложных задач в рамках обучения и развития персонала. 

      1.2.2. Предпосылки перехода  от традиционного  подхода к обучению  и развитию персонала  к современным  подходам

     В 70-е годы ХХ века в мире происходили  следующие изменения:
      Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
      Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
      Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии требуют непрерывного обучения персонала.
      Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
     В ответ на эти тенденции в развитых странах была разработана концепция  непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Проблемам непрерывного образования посвящены работы таких авторов, как Б. Саймон (Саймон, 1989), Р. Харрисон (Harrison, 2004), Г.П. Зинченко (Зинченко, 1991), Н.И. Пахомов (Пахомов, 1994) и другие.
     Концепция предполагает, что процесс профессионального  развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и  на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.
     Концепция непрерывного образования является переходной от традиционных подходов к обучению и развитию к современным.   
     Понятие «непрерывное образование» включает существенную новизну по сравнению с понятием «образование». В случае с непрерывным образованием «мы как бы выходим из сферы образования и образованности в сферу развития, где действуют совершенно иные правила, самоопределение в области развития должно быть иным» (Пахомов, 1992, c. 21).
     Мотивацией  непрерывного обучения является связь  между результатами производственной деятельности каждого работника  и предоставлением ему возможности  для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.
     Одна  из основных целей непрерывного образования  — расширение и диверсификация образовательных  услуг, дополняющих базовое школьное или вузовское обучение. Этим признается недостаточность или неспособность  базовой системы научить человека всему, что ему придется делать в течение трудовой жизни. Непрерывное образование приравнивается к образованию взрослых, так как речь идет о различных формах переподготовки, повышения квалификации и культурного уровня людей, преодолевших обычный возраст базового обучения. По мнению Пахомова Н.И. цель непрерывного образования – «предоставить каждому индивиду проблемную область и сферу деятельности, необходимую для развития его инициативы и формирования его самостоятельного суждения» (Пахомов, 1992, c. 21).
     Одним из направлений стало создание нетрадиционных учебных заведений: «университетов без стен», «школ гибкого обучения»  и т. п.
     Таким образом, становление системы непрерывного образования основывается на двух взаимосвязанных  тенденциях: вторжении производства в сферу базовой подготовки и, наоборот, проникновении обучения в производственный процесс. Происходит стирание граней между различными стадиями образовательного процесса. Особенно трудно определить границу между базовой подготовкой и повышением квалификации.

      1.2.3. Современный подход  к обучению и  развитию персонала

     В 1980-е годы с зарождением информационного  века, когда важность материальных активов — станков, фабрик и капитала — стала уменьшаться по сравнению  с важностью таких нематериальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты, в условиях быстрого обновления и расширения информационных потоков возникла необходимость в смещении акцентов в образовательном процессе от пассивного получения информации к активному ее восприятию и переработке. За последнее столетие компании стали гораздо больше полагаться на сотрудников умственного труда. «В 1900 г. работники умственного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сейчас — для более чем 60%» (Майклз, 2005, c.133).
     Промышленность, знания и технологии развиваются  настолько быстро, что в течение  каждых пяти лет количество информации удваивается.  Так как экономика  все больше опирается на знания, система обучения и развития сотрудников  носит не приспособленческий, а опережающий характер. Во главу угла ставятся такие процессы как управление знаниями, встраивание процессов обучения в организацию.
     В рамках современного подхода к обучению и развитию персонала человеческие ресурсы рассматриваются как  главный ресурс компании. Ее конкурентным преимуществом становятся талантливые сотрудники. Причем рынок труда характеризуется тем, что именно компаниям нужны сотрудники, высококлассные специалисты. Люди склонны к смене компаний, а их обязательства перед компаниями краткосрочны. Люди требуют уже не только гарантии занятости, а гораздо больше. Поэтому система обучения и развития персонала в компании призвана решать следующие задачи:
    увеличение стоимости ключевого ресурса организации – ее сотрудников, для обеспечения организации конкурентным преимуществом;
    создание определенной среды в организации, которая поощряет стремление сотрудников к обучению и развитию;
    развитие сотрудников и повышение их показателей труда, способствующих росту сотрудников внутри организации, чтобы в будущем, насколько это возможно, удовлетворять потребности компании за счет ее внутренних человеческих ресурсов;
    ускорение процесс формирования новых знаний у начинающих сотрудников;
    обучение и развитие наиболее талантливых сотрудников организации, для того чтобы они работали на том уровне ответственности, который они могут достичь.
     В рамках современного подхода к обучению и развитию персонала сформировалось несколько концепций и подходов, получивших широкое распространение: теория организационного обучения, концепция обучающейся организации, концепция обучения через корпоративную культуру, «война за таланты».
     Теория организационного обучения
     В рамках этого подхода обучение –  «постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков  и знаний. Обучение может быть результатом  практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации» (Стоунхаус, 1999).
     Организационное обучение занимается вопросами развития новых знаний или понимания, которые  могли бы влиять на поведение, такова точка зрения С. Мейбея и Г. Саламана (Mabey, Salaman, 1998). «Оно происходит внутри широких институциональных рамок отношений между организациями и касается приобретения организацией понимания, ноу-хау, технических приемов и практических навыков любого рода и любыми средствами. Теория организационного обучения исследует вопрос о том, как можно перевести индивидуальное и командное обучение в организационные ресурсы и, таким образом, связать их с процессами управления знаниями» (Mabey, Salaman, 1998, c.115).
     Р. Харрисон (Harrison, 2004) считает, что «организационное обучение представляет собой нечто  большее, чем просто суммарное обучение индивидуумов и команд по всей организации. Без эффективных процессов и  системной связи индивидуального  и организационного обучения одно не будет сочетаться с другим» (Harrison, 2004, c. 56).
     Организационное обучение можно охарактеризовать как  сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного  использования. Знания могут быть приобретены непосредственно на собственном опыте, или взяты из опыта коллег или из организационной памяти.
     Обучение  не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и  сознательное. Другими словами, мы сознательно  можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно К.С. Камерон Р. Куинн  (Камерон, Куинн, 2001), «благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект» (Камерон, Куинн, 2001, c.93). Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.
     К. Аргирис (Argyris, 1996) предполагает, что  организационное обучение имеет  место при двух условиях: «во-первых, когда организация достигает того, чего намеревалась достичь, и, во-вторых, когда несоответствие между намерениями и результатами замечается, и происходят соответствующие корректировки» (Argyris, 1996, c. 217).
     Р. Харрисон (Harrison, 2004) разработала четыре принципа организационного обучения:
    Потребность дать сотрудникам яркое и последовательное представление об организации, с которой будет осуществляться общение, и строиться отношения, для того, чтобы показать необходимость стратегического мышления на всех уровнях.
    Потребность разрабатывать стратегию в соответствии с представлением об организации, которое было бы не только ярким, но также открытым и однозначным. Это должно стимулировать поиск стратегических вариантов в широком диапазоне, поддерживать вторичное мышление и направлять творческую деятельность сотрудников на накопление знаний.
    В структуре представления и целей, частые диалоги, общение и разговоры являются основными инструментами, облегчающими организационное обучение. Важно, чтобы сотрудники пересматривала то, что они считают само собой  разумеющимся.
    Важно развивать благоприятные условия для обучения и создавать климат, способствующий инновациям.
     Итак, организационное обучение вносит вклад  в развитие возможностей организации  за счет использования человеческих ресурсов. В центре внимания организационного обучения находится развитие организационных возможностей.
     Авторы  концепции обучающихся организаций  идут дальше. В основе идеи обучающихся  организации лежит философия, которую  выразил Д. Гарвин (Garvin, 1993). Она заключается в том, что если организации хотят выжить, обучение должно быть существенной составляющей их политики; обучение на всех уровнях – рабочем, политическом и стратегическом – должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.  
 

     Концепция обучающейся организации
     Впервые понятие обучающейся организации  ввел П. Сенге (Сенге, 1999), понимая под этим понятием «организацию, где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение» (Сенге, 1999, c. 37). По определению автора, «в простейшем смысле, обучающаяся организация — это группа людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего» (Сенге, 1999, c. 36).
     Ключевое  значение в данной области имели  исследования по основам обучающихся  организаций, проведенные М. Педлером (Педлер, 2000), К. Уиком, Л. Леоном, (Wick, Leon, 1996) Д. Гарвином (Garvin, 1993). Эти авторы впервые обратили внимание научного сообщества на сам феномен самообучающихся организаций. Они разрабатывали данную тематику средствами теории управления.
     В работе М. Педлера (Педлер, 2000) говорится, что «обучающаяся организация это  такая организация, которая облегчает  обучение всем своим членам и непрерывно трансформируется» (Педлер, 2000, c. 106).
     П. Гарвин (Garvin, 1993) определяет обучающуюся  организацию как организацию, «имеющую навыки в области создания, приобретения и передачи знаний, и модифицирующую свое поведение таким образом, чтобы  оно отражало новое знание и понимание» (Garvin, 1993, c. 82). Он убежден, что обучающиеся организации обеспечивают приобретение знаний из опыта, разрабатывают непрерывные программы усовершенствования, используют систематичные методы решения проблем, а также быстро и эффективно распространяют знания в пределах организации с помощью формальных программ профессионального обучения, связанных с реализацией.   
     Д. Бургойн (Burgoyne, 1997) отметил, что обучающиеся  организации должны уметь адаптироваться к своему окружению и развивать свой персонал таким образом, чтобы он ему соответствовал. Многим индивидуальным видам работы можно скорее научиться путем «естественных открытий», чем по формулам. В соответствии с его определением, обучающаяся организация направляет деятельность отдельных менеджеров в области карьеры и планировании жизни таким образом, чтобы это удовлетворяло стратегическим потребностям организации. Это осуществляется за счет выявления индивидуальных потребностей, такой формулировки бизнес стратегии, в которую ограниченно включались бы данные об актуальных навыках, поступившие от отделов, и непрерывного организационного анализа и обучения на основе опыта. 
     По  мнению К. Аргириса (Argyris, 1996) в обучающихся  организациях можно выделить два  основных типа обучения:
     «Одинарный  цикл обучения, когда акцент делается на разрешении проблем, а также идентификации и коррекции отклонений. Нормы и модели деятельности организации при этом в целом не изменяются. В основном обучение в организациях осуществляется по одинарному циклу.
     Двойной цикл обучения, когда организация критически анализирует свою собственную деятельность и после этого изменяет свои нормы и модели деятельности. Это более широкий и интегральный подход к решению проблем. При этом типе обучения изменяется не только стиль мышления сотрудников и их мировоззрение, но и то, как они действуют. Такой стиль обучения играет очень важную роль в обучающихся организациях» (Argyris, 1996, c. 217).
     Аналогичную классификацию проводит П. Сенге (Сенге, 1999). Он отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: «адаптивное обучение» и «порождающее обучение» (Сенге, 1999, c. 33). Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации.
     Порождающее обучение, с другой стороны, связано  с развитием у организации  новых отличительных способностей и определением или созданием  у нее новых возможностей для  усиления имеющихся способностей в  новых конкурентных областях.
     Можно выделить несколько моделей обучающейся  организации. Одну из них предложил  П. Сенге (Сенге, 1999). Согласно его модели обучающаяся организация строится на пяти технологиях:
    системное мышление — Сенге вводит концепцию системных архетипов. Применительно к практике она способна помочь менеджерам выделить повторяющиеся модели, например, способы решения многократно возникающей проблемы, или присущие системам пределы роста. Автор исходит из взаимозависимости всех видов человеческой деятельности и является сторонником упорядоченности. Сенге рассматривает структуру корпорации как единство, которое стимулирует целостность мышления менеджеров;
    мастерство совершенствования личности — Сенге применяет эту технологию к областям знания и навыкам, связанным с менеджментом, но не забывает и о духовном росте. Необходимы открытость прогрессивно усложняющейся реальности и креативная, а не реактивная позиция. Упомянутая технология состоит из двух основных и последовательных действий: непрерывного обучения более четкому восприятию реальности и нарастания творческого напряжения, основанного на разрыве между существующей реальностью и представлениями о ней. Из этого и формируется обучение;
    интеллектуальные модели — этот фактор особо тесно связан с управлением организацией, фундаментальными ценностями и принципами. Автор предупреждает менеджеров об опасности стереотипов и их власти на организационном уровне, а также предлагает заглянуть внутрь самих себя для практического анализа различных интеллектуальных штампов;
    общее видение — Сенге подчеркивает значение сплоченности и доказывает, что общее видение может быть построено лишь на основе личного. По его мнению, об общем видении можно говорить только в том случае, если определяемая им задача считается членами коллектива собственной. По мнению П. Сенге, благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;
    групповое обучение — достигается двумя способами: диалогом и дискуссией. Природа диалога поясняющая, дискуссия же — выбор из некоторого числа наилучших вариантов. Эти два способа дополняют друг друга, если предварительно были разделены. Большинство групп неспособны разграничить их и сделать сознательный выбор. П. Сенге полагает, что именно диалог и дискуссия между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.
         Авторами  схожей модели обучающейся организации  являются исследователи Р. Кандола  и Дж.Фуллертон (Kandola, Fullerton, 1994). В  основе их модели лежат шесть факторов:
      коллективное видение, которое позволяет организации идентифицировать будущие возможности, реагировать на них и извлекать из них пользу;
      Структура, обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его;
      Поддерживающая культура, которая поощряет сотрудников подвергать сомнению «статус кво» и задавать вопросы по поводу принятых решений и способов осуществления деятельности;
      Доверяющее руководство – менеджеры, которые искренне верят, что передача полномочий по принятию решений и усовершенствование работы в командах приведет к более высоким результатам работы;
      Мотивированная рабочая сила, которая хочет постоянно приобретать знания;
      Усиленное обучение – процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди всех сотрудников.
     Подход  обучающейся организации требует новых, более совершенных форм и методов обучения и развития персонала. В рамках этого подхода активно реализуется концепция корпоративного университета, несмотря на то, что сама идея зародилась еще в 1960-х гг. «Ее родоначальником стала компания McDonald's. С целью адаптации выпускников школ MBA компания организовала собственный образовательный центр Hamburger University» (Руденко, 2005).
       В Россию идею корпоративного университета в начале 1990-х гг. принесли крупные западные корпорации. Создание первых российских корпоративных университетов относится к 1999 году, и сейчас такие компании как «Вымпелом», «Ингосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Северсталь», Группа компаний «Волга-Днепр» и другие, успешно развивают их.
     «Самый  известный университет был создан в компании General Electric. В книге Jack: Straight from the Gut, Джек Уэлч, бывший глава General Electric, сравнил корпоративный университет с кофейником, который не только фильтрует напиток, но и распространяет аромат, притягивающий людей» (Руденко, 2005).
     Западный  опыт реализации корпоративного университета насчитывает более 40 лет, тогда как  в России оно находится в стадии становления. Если для иностранных  университетов характерны системность  и последовательность, то в России практикуется внедрение отдельных компонентов технологии.
     Корпоративный университет – это более широкое  понятие, это учебное подразделение  компании, которое, отвечает следующим  требованиям:
    имеет определенную политику в области внутрифирменного образования, разработанную на основе миссии и стратегии компании;
    обеспечивает подготовку персонала всех категорий в соответствии с особенностями бизнеса и с учетом индивидуальных потребностей каждого сотрудника на основе четко сформулированных требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективного решения задач, которые актуальны сегодня и будут таковыми завтра; 
    является транслятором организационной философии и культуры компании; 
    способствует развитию партнерских отношений, тем самым, создавая основу успешного развития предприятия; 
    выступает катализатором организационного развития.
     Можно выделить несколько причин создания корпоративного университета:
     Во-первых, необходимость реализации новой  бизнес-инициативы — слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д. «Ставший уже классическим пример такого университета — корпоративный университет компании "Даймлер-Бенц", который позволил после слияния "Даймлер-Бенца" и "Крайслера" оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Студентами учебного заведения стали все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена компаний, которые обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам»1.
     Во-вторых — ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных сотрудников. Компания определяет потребность в обучении каждого сотрудника (если поставленная перед подразделением/сотрудником цель не достигнута, причиной может быть недостаток конкретных знаний или навыков), а также индивидуальные достижения до и после обучения, то есть эффективность образовательных программ. В результате использования такого подхода компания может привлечь лучших, наиболее перспективных сотрудников и увеличить прибыль.
     Данная  форма обучения используется и тогда, когда компания заинтересована в подготовке кадрового резерва, либо возникают проблемы текучести кадров, и необходимо быстро адаптировать новых сотрудников. Для этого нужна налаженная система передачи знаний и обеспечение условий для освоения технологий, чему способствует создание корпоративного университета.
     Еще одной причиной создания корпоративного университета можно назвать сохранение культурного наследия, укрепление и  развитие ослабевшей корпоративной  культуры. Введение в обучающие программы предметов, связанных с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности имеет в виду решение основной задачи — приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности.
     Создание  корпоративного университета позволяет  компании готовить персонал, который  наиболее полно соответствует потребностям организации. Корпоративный университет способствует формированию единой корпоративной культуры предприятия и уникальной системы ценностей. «Их преимущество состоит в том,  что существует возможность подстраивать  работу под проблемы и задачи компании с учетом корпоративной специфики. Корпоративный университет, так же как и кадровый резерв один из способов инвестирования в развитие интеллектуальной базы компании» (Рычалова, 2008). 

     Еще одним инструментом современного обучения и развития персонала является коучинг  сотрудников. Истоки коучинга лежат  в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной  психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека. Однако свое развитие этот метод получил именно в рамках концепции обучающейся организации.
     Одним из основоположников коучинга является  У. Тимоти Голви (Голви, 2005).  Он дает следующие определение: «коучинг - это искусство создания - с помощью беседы и поведения - среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение» (Голви, 2005, c. 14).
     Профессионалы различают коучинг личный коучинг, который делят на индивидуальный и групповой и бизнес-коучинг, отдельно выделяют коучинг первых лиц  и различные тематические направления, например карьерный коучинг.
     В отличие от наставничества, коучинг  направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. «Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме, позволяют сотруднику по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности» (Барилюк, 2007, c. 20). С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.
     «Коучинг  используется для решения вполне конкретной задачи. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как  основной стиль управления, стиль  отношений между сотрудниками, стиль  корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд» (Ландсберг, 2006, c. 57). Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.
     Итак, в «рамках концепции обучающейся организации главной ценностью и конкурентным преимуществом современной компании являются знания, накопленные и созданные в организации» (Гершун, 2006). Авторы подхода М. Педлером (Педлер, 2000), К. Уиком, Л. Леоном, (Wick, Leon, 1996) Д. Гарвином (Garvin, 1993), П. Сенге (Сенге, 1999) подчеркивают важность управления знаниями как практического метода продвижения организационного обучения. Система организационного обучения и развития встроена в организацию, является ее неотъемлемой частью.
      
     Концепция обучения через корпоративную  культуру
     Еще одной концепцией в рамках современного подхода является обучение через  корпоративную культуру. Здесь важны работы П.Сенге (Сенге, 1999), Н.С. Захаркиной (Захаркина, 2004), М.А. Шамычковой (Шамычкова, 2002).
     Организационная культура формируется на базе системы  ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и  поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения.
     Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает П. Сенге (Сенге, 1999), лидеры должны быть одновременно «конструкторами, преподавателями и стюардами». Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:
    придание знаниям высокой ценности;
    стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
    создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
    практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.
     Культура  обучения должна выходить за пределы  организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций.
     Развитие  культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.
     Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет  создавать культуру обучения, развивать  знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.
     Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для  формирования культуры обучения. Такие  организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы. Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями, как в рамках отдельных организаций, так и между ними.  
 
 

         «Война  за таланты»
           Принципиально новый  взгляд на построение системы обучения и развития персонала в организации сформировался в рамках подхода «война за таланты». Авторами подхода являются специалисты компании McKinsey: Эдвард Майклз – бывший генеральный директор McKinsey, Элизабет Экселрод – директор Стамфордского офиса компании, а Хелен Хэндфилд-Джонс — старший эксперт организационной практики (Майклз и др., 2005). В основе подхода лежит масштабное исследование, которое было проведено компанией McKinsey с целью выяснить, какой именно фактор в условиях новой экономики определяет успех компании. На первом этапе, в 1997 году, в нем приняли участие 6000 руководителей из 77 крупных американских корпораций. На втором этапе — в 2000-м — опрашивались представители 35 крупных и 19 средних компаний. В исследовании приняли участие Intel, General Electric, The Home Depot, Amgen, DoubleClick, Hewlett-Packard.
     В конце 1990-х годов экономика переживала бурный подъем, а работодатели гонялись за потенциальными сотрудниками и стремились удержать персонал. Компании предлагали большие премии за согласие работать у них, работники просили о повышении зарплаты через три месяца после своего прихода, а хедхантеры переманивали перспективных сотрудников, не успевших даже освоиться на новом месте. Война за таланты ярко проявилась в лихорадке найма и удержания сотрудников в конце 1990-х годов. Она незаметно началась в 1980-е, привлекла всеобщее внимание в 1990-е и продолжит определять новые условия работы в следующие десятилетия. По мнению авторов именно талант — главный фактор, определяющий успех компаний, а способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет.
     Подход  «война за таланты» настолько масштабен, что охватывает практически все  направления деятельности компании в области управления персоналом:
    Роль управления персоналом:
     В рамках традиционного подхода за управление людьми отвечает отдел по работе с  персоналом. В рамках подхода  «Война за таланты» управление персоналом - дело любого менеджера компании. Однако при этом роль HR-менеджера тоже повышается, он призван стать фигурой не менее значимой, чем финансовый директор компании.
    Привлечение талантов:
     Если  раньше компании просто предоставляли  хорошую зарплату и льготы, то теперь все, от должностей до стратегии, ориентируется  на привлечение талантливых людей.
    Найм и подбор:
     Согласно  подходу найм сотрудников это  маркетинг. Компания должна сформулировать уникальное ценностное предложение  для талантов. Помимо высоких компенсаций  для звездных менеджеров, талантливых  сотрудников привлекают уникальной «фишкой»: свободным функционалом, гибким графиком, возможностями быстрого карьерного роста, возможность проводить больше времени с семьей.
    Развитие персонала
     В условиях войны за таланты основную роль в развитии играет неформальное обучение: последовательность повышающих профессионализм заданий, наставничество и менторство.
    Оценка персонала и вознаграждение персонала.
     Суть  подхода в том, чтобы проводить  регулярные оценки персонала, по результатам  которых все сотрудники разделяются  на три группы – A, B и C. Лучшие – группа A – вознаграждаются непропорционально, например, сотрудники получают бонусы на 80% выше, чем следующая за ними группа B. Сотрудникам группы C (неудачники) предлагается измениться или уйти, они не получают никаких бонусов, и вносятся в «черный» список кандидатов на увольнение. Группа B – середнячки, они не получают больших бонусов, но и не «выдавливаются» из компании.
     Остановимся более подробно на обучении и развитии персонала предложенного в рамках вышеописанного подхода.
     Итак, по мнению авторов (Майклз и др., 2005), ключевой фактор обучения и развития сотрудников – раскрытие их потенциала, которое достигается благодаря проведению коучинга сотрудников, оценке их работы и осуществления программы наставничества. Достижение высшей степени развития невозможно без посторонней помощи. Для качественного развития талантов необходимы большие эмоциональные затраты и личное участие руководства компании.
     На  развитие сотрудников должны быть направлены процессы продвижения и назначения, расширение функционала, постановка более сложных задач, коучинг и наставничество, оценка и, несомненно, организационная структура. 
     Процесс назначения должен быть нацелен на развитие. Авторы полагают, что необходимо продвигать таланты «без узкоспециального опыта на должности, которые на первый взгляд выходят за пределы их компетенции» В большинстве случаев результаты могут быть поразительными.  Однако в этом случае успех развития будет зависеть от правильно выбранного времени для продвижения по карьерной лестнице. Слишком быстрое продвижение по службе может повредить ответственности за результаты, а также последующему обучению, а слишком медленное сдерживает темпы развития.
     Процесс назначения и продвижения должен учитывать таланты во всей организации  и быть важным фактором развития. «Он начинается с философии, согласно которой 200—500 высших руководителей— активы всей корпорации, а не отдельных ее подразделений. Только в этом случае компании смогут наладить беспрепятственный поток талантов к самым привлекательным возможностям». Авторы выделяют два подхода к назначению: шахматный и подход открытого рынка.
     Шахматный основан на том, что СЕО и директор по развитию руководителей планируют  «шахматную» последовательность действий для оптимизации назначений во всей компании. Для каждой вакансии они разрабатывают список кандидатов и обсуждают его с менеджером по персоналу, который затем принимает окончательное решение. Учитываются и предпочтения сотрудников, но сами люди не должны добиваться своего включения в этот список.
     Второй  подход — подход открытого рынка: сотрудники и менеджеры по найму сами находят друг друга. Согласно этому подходу сотрудники ищут интересные возможности и предлагают свои кандидатуры. Менеджер по найму разыскивает хороших кандидатов, рассматривает все кандидатуры заинтересованных сотрудников компании и принимает решение. СЕО рассматривает эти решения, а иногда участвует в них, но обычно позволяет рынку разобраться с ними самостоятельно.
     Шахматный подход позволяет оптимизировать целый  ряд действий и назначать наиболее способных людей для использования самых важных возможностей. У подхода открытого рынка есть ряд преимуществ. Активно участвуя в поиске должности, сотрудники могут больше заинтересоваться и увлечься этим процессом. Кроме того, система открытого рынка заставляет руководителей поддерживать энергию и привлекательность своих подразделений — ведь иначе они не смогут привлекать нужные таланты.
     Профессиональный  рост сотрудникам обеспечивают новые  интересные и сложные задания, которые  они еще даже не умеют выполнять. Это в особенности относится к перспективным сотрудникам. Для них хорошей возможностью для развития  будут являться специальные проекты, где определенные цели, которые должны быть достигнуты за определенный период. Для их выполнения обычно требуются целенаправленное решение проблем, межфункциональный интегрированный подход, коллективная работа, контакты с руководителями высшего звена и умение убеждать, а не указывать. Часто сотрудники могут участвовать в этих проектах одновременно с выполнением своих обычных обязанностей.
     Можно выделить пять типов самых важных задач, которые максимальным образом  способствуют развитию сотрудников: работа на должности с более широким  кругом полномочий; реструктуризация компании; создание новой компании или направления; масштабный и заметный специальный проект; работа в другой стране. Поскольку в большинстве организаций такой работы мало, ее нужно продуманно давать самым перспективным сотрудникам.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.