На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка и изучение эффективного плана изменения, происходящих в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 26.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Введение
     Актуальность  курсовой работы обусловлена тем, что для успешного функционирования, любая организация должна изменяться.
       На протяжении веков человек  стремился выжить в условиях  постоянных изменений, приспосабливаясь  к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.
     Современное предприятие вынуждено функционировать  в условиях постоянно меняющейся среды – как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии – будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности – должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены – вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.
     Как писал в 1992 году экономист Даусон «организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. К  примеру, в организацию приходят новые люди или уходят старые, вводятся новые административные процедуры, на сцене появляется новый клиент».
     Эта фраза как нельзя лучше отражает суть работы, в которой рассмотрены  именно кадровые изменения, необходимость  в которых возникла из-за реальной возможности увеличения объемов поставок, путем заключения дилерских договоров.
     Цель  курсовой работы: разработка  и изучение эффективного плана изменения, происходящих в организации.
     Объект  исследования: предприятие ООО «Минеральные воды Урала». 
     Предмет исследования: непосредственное осуществление и управление изменением ориентированных  на рост объемов продаж.
     Задачи:
    Изучить теоретические аспекты и методы управления изменениями;
    Дать общую характеристику предприятию ООО «Минеральные воды Урала»,
    Провести анализ внешней и внутренней среды
    определить факторы, вызывающие изменения и наиболее сильно влияющие на них
    Провести внедрение изменения в организацию
    Провести практическое исследование результатов изменений в организации и оценить их эффективность;
    Сделать выводы по результатам исследования.
 
     Условно работу можно разделить на четыре  части: теоретическую рассмотрены основные моменты изменений,  практическую – рассмотрена конкретная организация и происходящие в ней изменения, затем мы рассматриваем управление имениями.  В заключении сделаны выводы о произошедших изменениях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
      Теоретические аспект понятия изменения
 
         «…Вам надо начинать в первую очередь с себя.
         Всякий  процесс преобразования — это последовательность
         индивидуальных  открытий и решений, принимаемых людьми.
         Он  должен начинаться с  изменения самого себя.
           Корпоративное изменение  и тому подобное  —
           это результат,  а не метод».
     Фил Кэррол 

     Изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.
         Изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации. Из текущего состояния в состояние  желаемое.
     Изменения, происходящие в организации, имеют  различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход  от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.
     Несомненно, в современном ритме жизни, изменения  набирают рост, их темп убыстряется. Все  организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем  и будущем. Будущее формируется  сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением,  как новой возможностью и, возможно, как угрозой.
     Итак, для того чтобы развиваться, организации  необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством  развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего. 

     
      Классификация видов изменений
 
     На  данный момент существует 4 основных вида организационных изменений. В  которые  входят все структурные элементы организации (рис. 1.1): технологические, структурные, продуктовые и культурные.
     В рассмотренной ниже схеме, в центре  находится стратегия, т.е. магистральный  путь развития организации в каком-то конкретном промежутке времени. Стрелки  между различными видами изменений  означают, что изменения в каком  – то из компонентов обязательно  влекут за собой изменения в других, а все они вместе влияют на изменения в стратегии организации. 
 

       

     Рисунок 1.1 – Виды организационных  изменений 

     Рассмотрим  все элементы по подробнее: 

     1) Технологические изменения.
     Их  конечная задача — повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшим. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают возможные преимущества и перспективность новых технологий. Отсюда вывод — технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.
     2) Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.
     Продуктовые изменения могут быть результатом  появления новой технологии. Классический пример — появление компьютеров. С одной стороны, их создатели  с большим трудом представляли, какое  место может занять компьютер  в повседневной жизни людей. С  другой — именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуг.
     3) Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил — это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они осуществляются «сверху вниз», так как в этом случае высший менеджмент более компетентен, чем специалисты, работающие в низовых звеньях.
     4) Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них — «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений.
     Другой  инструмент — организационное обучение. Причем с самого начала он рассматривался именно как инструмент реализации организационных  изменений. Но с конца 80-х гг. ХХ в. в теории организации появилась  совершенно новая концепция, которая рассматривает обучение как один из важнейших аспектов деятельности организации наряду с маркетингом, стратегическим и инновационным менеджментом.  

     Наряду  с видами организационных изменений  выделяют так же 2 основных типа изменений  – стратегические и тактические.
     Стратегические  изменения 
     Стратегические  изменения касаются аспектов, имеющих  широкое, долговременное значение, и  затрагивают всю организацию. Это  как бы движение к будущему состоянию, которое обозначено в общих чертах, в пределах стратегического видения и возможностей.
     Они затрагивают цели и миссию организации, ее корпоративные представления  о таких предметах, как рост; качество; нововведения и ценности, касающиеся людей; потребности обслуживаемых  клиентов и используемые технологии. Это общее определение связано с уточнением конкурентных позиций и стратегических целей, способствующих достижению и поддержанию конкурентных преимуществ, а также расширению рынков сбыта продукта.
     Эти цели опираются на политику, касающуюся маркетинга, продаж, производства, разработки продукта и процесса управления денежными и человеческими ресурсами.
     Стратегические  изменения происходят на фоне внешних  и внутренних факторов: внешние –  конкурентное, экономическое и социальное окружение; внутренние – ресурсы, возможности, культура, структуры и системы организации. Для того, чтобы изменения оказались успешными, нужно еще на стадии определения задач и планирования тщательно проанализировать эти факторы и глубоко осознать их.
     Тактические изменения
     Тактические изменения касаются новых систем, процедур, структур или технологий, которые должны дать безотлагательный эффект от их перестройки. Но изменения этого типа могут повлиять на людей гораздо сильнее, чем более общие стратегические, поэтому при их осуществлении нужно соблюдать такую же тщательность.
      Методы проведения изменений
     Существует несколько основных методов  осуществления перестроек в организациях:
    Незапланированные изменения
    Планируемая перестройка
    Навязанные изменения
    Изменения с участием
    Изменения с использованием переговоров
 
         Незапланированные изменения 
     В каждой организации происходит большое  количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как  отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.
     Большое число незапланированных перемен  носит не эволюционный характер. Они  происходят потому, что организации  должны реагировать на новые ситуации.
     Конкуренция может вынудить фирму-производителя  резко снизить цены, забастовка —  повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.  

           Планируемая перестройка
     Если  организация подвержена лишь незапланированным  изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности  смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
     Планирование  не может полностью устранить  необходимость в незапланированных  переменах. Однако оно помогает организации  соответствующим образом подготовиться  к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.
     Навязанные изменения
     В организациях значительная доля перемен  навязывается руководством. Часто это  вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
     Однако  нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно  самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.
     Руководитель  должен дважды подумать, прежде чем  решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.
     Изменения с участием
     В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся  к переменам, которые доводятся  до них как свершившийся факт и  навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран  предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
     Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.
     Изменений с использованием переговоров
     Во  многих случаях для осуществления  перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или  же иным соглашением, официальным или неофициальным.
     Руководители  и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и  иными представителями сотрудников  не только в случаях, ясно предусмотренных  законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива. 

     Существует  еще различные  методы проведения изменений :
     Основополагающий  метод эффективного управления изменениями, метод, предложенный Майклом Биром  и его сотрудниками.
     Авторы  предлагают шесть шагов, сконцентрированных вокруг того, что они называют «привязкой к заданию» – реорганизации ролей, обязанностей и взаимоотношений, позволяющих  решить определенные проблемы бизнеса  в небольших подразделениях с  четко определяемыми целями и задачами.
     Эти шаги таковы:
    Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.
    Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководить им.
    Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.
    Распространяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая его сверху – не форсируйте события, дайте каждому подразделению возможность найти свой собственный путь к новой организации.
    Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.
    Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.
 
     
      Международный опыт.
     Практика  проведения различных изменений  в организации широко применяется  в компаниях всех уровней и  видов деятельности. Так как в  своей работе я рассматриваю процесс  увеличение объемов продаж, приведу  примеры компаний, которые осуществляли изменения именно в этой сфере.
     Одними  из ярких примеров могут стать  крупнейшие международные концерны The Pepsi Bottling Group, владеющий маркой "Аква минерале", и The Coca-Cola Company, которой  принадлежит брэнд "БонАква". "Аква минерале" и "БонАква" лидируют в списке основных марок. Фактически, в глазах потребителя они образуют особую категорию продукции, которую производят высоко зарекомендовавшие себя компании – среднюю по цене (порядка 12–13 рублей за литр) и хорошо представленную в рознице.
     Между тем производители этих марок  ведут активную конкурентную борьбу. Так, практически одновременно был  запущен выпуск воды "БонАква  Плюс" с фруктовым вкусом и "Аква минерале Лайф" с витаминами и  минеральными добавками.
     Еще одной крупной компанией в сфере сегмента питьевой воды является компания Nestle Waters, она увеличивала объемы продаж за счет своих конкурентных преимуществ. Выпуская воду " Nestle Waters Спорт" в оригинальной упаковке для занятий спортом и потребления вне дома.
     Так же для увеличения объемов продаж страховая компания «Норвич Юнион» (Norwich Union) объединилась со  скорой помощью при госпитале Св. Джона (St. John Ambulance). Компания получила выгоду от сотрудничества с хорошо известной благотворительной организацией, обладающей прекрасной репутацией (оказание скорой медицинской помощи), благодаря тому, что была найдена четкая связь между ключевым аспектом деятельности компании, которую можно определить словом «защита». 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ
     2.1 История создания организации 

     Общество  с ограниченной ответственностью «Минеральные воды Урала»  было учреждено в  декабре 1999г.  Компания "Минеральные  воды Урала" начала свою работу на челябинском  рынке в 1999 году в качестве дилера региональной компании «Экология Урала» (г. Екатеринбург). Восемь лет назад, именуясь тогда еще "Живой водой" компания начала покорять челябинцев, реализуя питьевую родниковую воду «Новокурьинскую» – лидера Свердловского рынка бутилированной воды.
     Юридический адрес (адрес постоянно действующего исполнительного органа):641810, Россия, Курганская область, пос. Красная Нива,  ул. Ленина 1
     Компания  «Минеральные воды Урала» доставляет своим клиентам природную чистую воду только высшего качества. Собственное  высокотехнологичное производство, артезианский источник – именно это выделяет компанию среди  конкурентов.
     Компания  «Минеральные воды Урала» добывает воду в 30 км. за городом в пос. Красная  Нива. Вода подземная, артезианская, глубина  скважины 100м. Современный завод  расположен около источника в окружении берёзовых лесов. Розлив воды производится на автоматизированной американской линии.
     1999 год. При участии южноуральских  специалистов компания начала  активное продвижение товара  на рынок Челябинска и, проведя  успешную осеннюю рекламную компанию, вышла к концу года на значительный объем реализации воды – 100 000 литров. 
     2000 год. Компания стремительно развивается,  объемы продаж неуклонно растут, как и количество постоянных  клиентов. За 2000 год суммарные продажи  увеличились в 8 раз. В этом  же году начинается строительство собственного завода по производству бутилированной воды в пос. Красная Нива.
     2001 год . Весной 2001 года "Живая вода" прекращает деятельность по продаже  бутилированной воды «Новокурьинская»  и выводит на рынок свой  новый продукт – " Минеральные воды Урала", разливаемый в емкости 12, 19, и 5 литров.
     Осенью 2001 года вводится новая тара объемом 1,5л, 0,7л, 0,4л и обменная 5-ти литровая бутыль. В 2001 году объем продаж по сравнению  с предыдущим годом увеличивается  в 2 раза.
     2002 год. Компания участвует в специализированных выставках, проводит масштабные рекламные компании, уделяет большое внимание изучению потребностей и пожеланий потенциальных клиентов. Все это позволило к концу года сделать " Минеральные воды Урала " узнаваемой и любимой торговой маркой.
     2003 год. Компания вывела на рынок  новый продукт – " Минеральные  воды Урала " СПОРТ. Новинка,  снабженная специальной крышкой-клапаном, предназначена для людей, которые  ведут активный образ жизни  и занимаются спортом. Так " Минеральные воды Урала " получила широкое признание и у молодежной аудитории.
     2004 год. Этот год для компании  стал знаковым: "Минеральные воды  Урала " получила почетное звание "Бренд года" в номинации  «Питьевая вода в городе Челябинске».  Это звание стало лучшим доказательством того, что компания уверенно движется в верном направлении. Ценность звания «Бренд года», за которое ежегодно борются сотни компаний, в том, что именно потребители оценивают качество товара, определяют уровень сервиса и демонстрируют знание торговой марки.
     2005 год. Компания достойно удерживает  высокое звание и признание  потребителей. Данные исследований, проведенных в компании, показывают, что динамика роста продаж  в фирменных магазинах неуклонно  растет. Челябинцы голосуют рублем  за " Минеральные воды Урала ", отдавая предпочтение удобному формату, привлекательной цене от производителя и внимательному обслуживанию. Именно поэтому было принято решение открыть еще два фирменных магазина – на ЧМЗ и Северо-Западе.
     На  сегодняшний день по данным всемирно известной исследовательской компании АС Nеilsеn "Минеральные воды Урала " занимает лидирующие позиции на Челябинском рынке. " Минеральные воды Урала " любят и потребляют более 50 000 челябинцев и жителей области. Продукцию компании можно купить более чем в 700 магазинах города.
     Ноябрь 2006-го отмечен важным событием –  компания "Минеральные воды Урала " вышла за пределы города и  открыла филиалы в городе Миасс. Открытие представительства в одном  из городов Челябинской области  стало новым этапом развития компании.
     Февраль 2007год – открыто представительство  в городе Нижний Тагил.
     Июль 2008год – открыто представительство  в городе Озерске.
     В 2009г компания запустила новый  продукт "Минеральные воды Урала " пакет 3л, который сразу стал пользоваться популярностью у Челябинцев, всего 10руб за высокое качество воды, легко нести и удобно взять с собой.
     Июнь 2009год- открыто представительство  в городе Магнитогорске.
     Для удобства клиентов и сдерживания  цен на уровне производителя в  компании "Минеральные воды Урала  " принято решение о развитии собственной розничной сети. На сегодняшний день открыто 23 фирменных магазина – в Центральном районе, на Северо-Западе, Ленинском, ЧМЗ, ЧТЗ, в г. Еманжелинске и в г. Копейске. 
     Так "Минеральные воды Урала " стала  ближе каждому жителю Челябинска и Челябинской области
     2.2 Описание вида  деятельности организации
     Общество  создано с целью организации  деятельности по производству, переработке, реализации товаров и услуге по доставке клиентам природной чистой воды.
     Для достижения целей своей деятельности ООО «Минеральные воды Урала» может приобретать права, принимать обязанности и осуществлять любые виды деятельности, которые не будут противоречить действующему гражданскому кодексу РФ, федеральному Закону и настоящему Уставу.
     Уставной  капитал ООО «Минеральные воды Урала» должен быть на момент государственной регистрации Общества оплачен его Учредителями не менее чем наполовину. Оставшаяся неоплаченная часть вносится Учредителями в течение первого года с момента государственной регистрации общества.  
 
 

     Предметом деятельности  ООО «Минеральные воды Урала» является:
     Выкачка воды из скважины
     
     Перекачка воды и накопителя в керамические фильтры
     
     Очистка воды
     
     Проверка  воды на наличие минеральных веществ
     
     Охлаждение  воды
     
     Смешивание  воды с углекислотой
     
      Мытье бутылок 

     Розлив  воды в бутылки
     
     Проверка  на брак, правильность укупорки пробок
     
     Наклейка  этикеток
     
     Упаковка  готовой продукции
     
     Доставка  готовой продукции в магазины 
 

     Отдельными  видами деятельности, перечень которых  определяется Федеральным Законом, ООО «Минеральные воды Урала» может заниматься только на основании специального решения (лицензией). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенными видами деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального решения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующим.
     2.3 Цели и задачи организации
     Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным  решением при стратегическом планировании.
     Сформулировать  миссию фирмы - наиболее важное решение  для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.
     Миссия - это цель, для которой организация  существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.
     В случае широкого понимания миссия рассматривается  как констатация философии и  смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность.
     В том случае, если имеется узкое  понимание миссии, она рассматривается  как сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.
     Содержание  миссии может включать в себя следующие  основные пункты:
      описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
      характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
      цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
      технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
      философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
      внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
      внешний образ компании, ее имидж.
 
     Миссия  предприятия «Минеральные воды Урала»:   Принести людям радость, выражающая в ведении здорового образа жизни и в употреблении натуральных продуктов.
     Девиз  компании: Мы приносим здоровье с каждым глотком и до последней капли.
     В мисси и компании полностью и  глубоко отражен ее смысл, то к  чему стремиться компания для чего создавалась.
     Эта миссия отвечает и характеристикам, перечисленным ниже:
      Она реалистична (бороться за здоровье каждого человека)
      Стимулирует («принести людям радость»)
      Конкретна («…в ведении здорового образа жизни и в употреблении натуральных продуктов»)
 
     Что касается девиза он также включает в себя пояснение того к чему стремиться компания, «принести здоровье». То есть для организации важной и ключевой ролью является забота о здоровье людей в целом, а не отдельного круга людей. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающий смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремиться организация, фиксируется в виде целей.
     Цель  – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
     Цели  обладают рядом характеристик:
    конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;
    ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;
    достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;
    взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
    установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться.
 
     Рассмотрим  цели компании «Минеральные воды Урала»
     Долгосрочные  цели:
    Положение на рынке. К  2012г. заполнить продукцией рынок Челябинской области. А так же заключить договора с крупными магазинами Екатеринбурга о поставке минеральной воды.
    Инновации.  К 2016 г. Запустить в производство воду с содержанием кальция и магния. А так же выпускать воду с фруктовыми ароматизаторами.
    Производство.  Необходимо  ввести программы Sales expert к 2012 году. Данная программа поможет вести  учет всех клиентов  и  позволит увеличить производительность труда  как минимум на 15 %.
    Управление персоналом.  К 2012 году планируется сохранение большинства рабочих мест, за счет обеспечения персонала достойной заработной платой и проведением различных мероприятий в компании для сплочения коллектива. А также проводить различные вечера награждений сотрудников компании и вести систему премиального вознаграждения за сверхурочное выполнение работы.
    Прибыльность.   Развитие дистрибьюторской сети к 2011 году. А для поддержания стабильного роста продаж необходимо запланировать строительство нескольких  киосков для продажи минеральной воды.
         Рассмотрим  оперативные задачи предприятия «Минеральные воды Урала»:
      Поставки минеральной воды в магазины г. Троицка, Сатки и Верхнего Уфалея.
      Внедрение новых технологий  «SCW» по очистке воды.
      Снижение затрат на 6%.
 
 
 
 
 
 
 


     
     
      
     
       
 

     Рисунок 2.1 – Пирамида целей 
 

     
     
     
     
       

       

     
       

Рисунок 2.2 – Дерево целей
2.4 Структура организации
     Для осуществления поставленных целей деятельности  происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
     Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
     Организационная структура центрального офиса ООО  «Минеральные воды Урала» имеет следующий  вид (рис.2.1.) 
 

      Рис.2.3. Организационная структура центрального офиса ООО «Минеральные воды Урала»  

     Все вопросы по руководству текущей  деятельностью предприятия, относятся  к компетенции Генерального директора, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.
     Ему непосредственно подчиняются: коммерческий директор, исполнительный директор, технический  директор.
     Коммерческий  директор - осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки; осуществляет контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия; организует работу складского хозяйства; координирует работу подчиненных ему служб и подразделений.
     Исполнительный  директор – отвечает за производственную деятельность предприятия. Он активно сотрудничает с остальными отделами по вопросам снабжение, сбыта, обеспечения персоналом, нормированием и пр. Исполнительному директору непосредственно подчиняются начальники производственных цехов, они совместно координируют работу основных цехов, а также работу вспомогательного персонала (электрики, грузчики, слесаря).
     Организация бухгалтерского учета возложена на главного бухгалтера предприятия. Главный бухгалтер - несет ответственность за соблюдение методологических основ ведения бухгалтерского учета, формирование учетной политики, обеспечивает контроль и своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирует оперативную информацию и бухгалтерскую отчетность для ее представления в установленные адреса и сроки.
     Совместно с руководителем организации  главный бухгалтер подписывает  документы, служащие основанием для приема и выдачи товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также расчетных, кредитных и финансовых обязательств. Указанные документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и к исполнению не принимаются. Также главный бухгалтер отвечает за своевременное начисление и уплату налогов.
     Непосредственно коммерческому директору подчиняются: экономический отдел, отдел сбыта.
     В функции экономического отдела входит текущее и перспективное планирование, разработка нормативов использования материальных ресурсов предприятия, разработка технически обоснованных норм запасов товарно-материальных ценностей предприятия, анализ отклонений от норм технологического цикла производства.
     В функции отдела сбыта входит:
     1. Разработка стратегии рекламы и её организация;
     2. Анализ рынков сбыта и основных  конкурентов;
     3. Разработка сбытовой политики  предприятия;
     4. Поиск новых каналов сбыта  и анализ существующих.
     Организация производства - это комплекс мероприятий, направленных на рациональное сочетание процессов труда с вещественными элементами производства в пространстве и во времени с целью повышения эффективности, т. е. достижения поставленных задач в кратчайшие сроки, при наилучшем использовании производственных ресурсов.
     Основные  требования, предъявляемые к организации производства:
     - достижение непрерывности процессов, 
     - пропорциональности всех звеньев  и ритмичности выпуска продукции.
     Непрерывность включает использование средств  труда с минимальными потерями времени, безостановочное продвижение предметов труда через все стадии производства.
     Пропорциональность  — это взаимное соответствие пропускной способности смежных участков, позволяющее  полностью использовать их производственной мощности.
     Ритмичность означает равномерный выпуск продукции и выполнение одинакового объёма работ в равные периоды времени.
     Организация производства охватывает основное, вспомогательное  и обслуживающее производство и  процессы управления как гармонически увязанные звенья единого процесса изготовления продукции. Важнейшие формы организации производства — специализация, концентрация и комбинирование.
     Существуют  следующие типы формальных структур организаций:
      функциональные
     Разделение  персонала на группы часто основывается на функциональном признаке.  Это  объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом.
     Однако, функциональным структурам свойственны  следующие недостатки:
    сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда – универсалами;
    на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;
    интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;
    многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.
    структуры по типу продукта/услуги
     Некоторые организации предпочитают объединять между собой работников, ответственных  за выпуск одного вида продукта или  предоставление одного вида услуг. Данные структуры обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять.
      структуры по географическому признаку
     В структурах этого типа работники  объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для  отдельных регионов, стран или  целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Но при данном виде организационной структуры компания сталкивается со следующими трудностями:
      информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;
      возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах – особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.
      проектные команды
     В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для  осуществления конкретного проекта. Каждые член проектной команды имеет  двойственную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта.
      матричные структуры
     Матричные структуры можно рассматривать  как функциональные структуры с  постоянно действующими проектными командами. Каждый член данной команды имеет постоянное двойственное подчинение.
      смешанные структуры
     Данные  структуры представляют собой объединение  черт функциональной структуры и  структуры по типу продукта/услуги. 

     Рассмотрев  данные типы организационных структур можно сделать вывод, что на предприятии  ООО «Минеральные воды Урала» применяется  одна из наиболее распространенных организационных структур, функциональна. 

     2.5  Культура организации 
     Культура  организации - это «ее индивидуальность», характеризующая тот или иной способ выполнения работ.
     «Организационная  культура есть совокупность традиций, ценностей, установок,  убеждений  и отношений, которые  формируют всеобъемлющий  контекст для всего, что мы делаем или  о чем думаем, выполняя работу в организации.»
     Мак –Лин и Маршалл,1993
     Организационная культура проявляет себя двумя различными способами:
    Через символы «высокого» профиля, которые созданы намерено для формирования имиджа (логотип, униформа, миссия)
    Через символы «низкого» профиля, выражая как конкретно выполняется работа.
 
     Трайс и Байер выделили 4 типа символов «низкого» профиля:
     1 Ритуальные процедуры 
       Например, когда только что пришедшему  в компанию новому сотруднику  ставят на рабочий стол маленький  флажок, а на бейдж прикрепляют  небольшую ленту. Так каждый  сотрудник предприятия понимает, что перед ним новичок и более охотно помогает ему. Еще одним примером может стать, вечер награждения «лучший продавец года».
     2 Коммуникации 
     Например, мифы, легенды, символы и лозунги. Они диктуют предпочтительный способ выполнения работы и цели, к которым следует стремиться. Регулярно проводятся корпоративные вечеринки, выезды на природу, неофициальные собрания и т.д.
     3 Физические формы 
     Например, расположение зданий, открытые помещения  или отдельные офисы, офисная  столовая, костюмы, стационарные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель.
     4 Общий язык 
     Например,  жаргон встречается во многих организациях. Это сокращенная и удобная  форма коммуникации,  которая  выходит за рамки общепринятого  языка.
     Что касается нашей организации ООО «Минеральные воды Урала», то тип организационной культуры мы можем определить с помощью модели  Дила и Кеннеди. Эта модель учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска по шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.
     Существует 4 типа организационных культур по Дилу и Кеннеди, которые отражены на рисунке 2.4: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 2.4– Модель организационной  культуры Дила и Кеннеди 

     ООО «Минеральные воды Урала»  согласно модели Дила и Кеннеди относится к типу «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Это тип культуры с низкой степенью риска и с высокой скоростью обратной связи. Является типичным для крупных организаций , где ставятся оперативные цели. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро. Это происходит за счет того, что данная компания производит воду высокого качества, а следовательно потребители отвечают высоким спросом на данную продукцию.
     Теперь  рассмотрим организационную культуру по Хэнди.
     Он  выделил 4 основных типа организационной культуры, представленных на рисунке 2.5:
       

    Культура  власти – паутинообразная структура (преобладает в небольших организациях, политических организациях, где сила и власть исходят из центра. Такой тип построен на четкой иерархии);
 
     
    Культура роли – структура храмообразного вида (существует четкая стандартизация и регулирование управленческих структур. Главное в данном типе использованные методы, а не результат);
 
     
    Культура  задачи – структура-сетка (матричного вида. Данная культура направлена на результат. Постоянно действуют проектные команды);
 
     
    Культура  личности – структура пчелиного роя (в данном типе культуры управление проявляется минимально, а сила личности притягивает других специалистов).
 
     По  данной классификации можно сделать  вывод, что организационная культура  ООО «Минеральные воды Урала» относится  к типу культуре – власти.  В  данной организации строгий контроль за подразделениями и качеством  выполняемых ими работ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЫЗЫВАЮЩИХ ИЗМЕНЕНИЯ 

     3.1 Анализ внешних  факторов 

     Организация как открытая система зависит  от внешней среды в отношении  поставок ресурсов (как осязаемых, так  и не осязаемых) и в отношении  потребителей. Для того чтобы выжить организации нужно приспособиться к внешней среде.
     Одним из наиболее распространённых методов  анализа воздействия на организацию  внешних факторов является STEEP-анализ. Он представляет собой ту часть «дальнего» и «ближнего» окружения, на которое менеджеры способны оказывать сравнительно небольшое влияние, но которые могут существенно повлиять на деятельность самой организации.
                                      S (Social) – социальные;
                                      T (Technological) – технологические;
                                      E (Ecological) – экологические;
                                      E (Economical) – экономические;
                                      P (Political) – политические 

     
    Социальные  факторы:
    социальные нормы
    выплата пособий
    исторические традиции
    оплата труда
    демографическая ситуация
    система образования (подготовка новых и повышение квалификации старых кадров)
    активность потребителя
    Технологические факторы:
    покупка новых машин и механизмов (более экономичных и производительных)
    внедрение новых технологий производства
    научные достижения

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.