На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Разработка задач стратегического управления организацией

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 26.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Министерство  образования и науки Российской Федерации
     Федеральное агентство по образованию ГОУ  ВПО
     Всероссийский заочный финансово-экономический  институт 
 
 
 
 
 
 

       Контрольная работа
       по  дисциплине Менеджмент
       на  тему Разработка задач стратегического  управления организацией 
 
 
 
 

                Преподаватель:
                Сенаторов Дмитрий Викторович
                Работа  выполнена:
                Кузнецовой  Любовью Михайловной,
                учётно-статистического факультета,
                специальность БУ, А и А
                07УББ02835, группа № 2 день 
                 
                 
                 

       Пенза – 2010
       Содержание
       Введение…………………………………………………………………..3
       1. Сущность стратегического управления…………………………….4
       2. Определение миссии и целей  организации………………………….5
       3. Управленческое исследование внутренних  ценностей и слабых сторон организации……………………………………………………………..7
       4. Оценка и анализ внешней среды…………………………………….9
       5. Изучение стратегических альтернатив………………………………10
       6. Выбор стратегии………………………………………………………11
       7. Реализация стратегического плана………………………………….13
       8. Оценка стратегии……………………………………………………..15
       9. Формирование бизнес-плана как  важный этап в реализации стратегии фирмы……………………………………………………………….17
       Заключение………………………………………………………………20
       Список  литературы……………………………………………………..21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение.
       Стратегическое  управление — один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организаций на стратегическом уровне. Стратегический менеджмент рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. Можно отметить, что стратегическое управление становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.
       Целью работы является изучение процесса разработки задач стратегического управления организацией, также разъяснение  таких понятий как стратегическое управление и стратегическое планирование.
     Значение  стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой  конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
     Значение  стратегического управления очень велико так как, это, сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.    
 

     1. Сущность стратегического  управления.
     Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и  своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
     Стратегическое  управление можно определить как  такое управление организацией, которое:
     — опирается на человеческий потенциал, как основу организации,
     — ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
     — осуществляет гибкое регулирование, своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ[2, c.56].
     Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в долгосрочной перспективе. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Структура стратегического  управления
     Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на Рис. 1 

     2. Определение миссии  и целей организации.
     Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
     Если  миссия задаёт общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными[5, c.180].
     По  установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.
     Разделение  на долгосрочные и краткосрочные  цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
     Временные цели могут быть сформулированы следующим  образом:
     

     Рис. 2. Временные цели
     Описание  целей организации:
     1. Прибыльность может выражаться  в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж.
     2. Рынки могут быть описаны такими  понятиями, как доля рынка,  объем продаж (реализации) в денежном  или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.  
     3. Производительность (эффективность)  может быть выражена как количество  единиц продукции на одного  рабочего за единицу времени,  а с другой стороны как вид  издержек на единицу продукции.
     4. Продукция, кроме показателей  объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отражена, например, в таких целях, как начать выпуск продукта такого-то качества "заданной" стоимости в конкретно указанный срок.
     5. Финансовые ресурсы. Цели в  отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов.
     6.Научно-исследовательские работы и конструкторские разработки.
     7.Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыхода на работу, опозданий, часов профессионального обучения.
     8. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.
     Сформулировав цели, необходимо в дальнейшем установить их относительную важность, т.е. произвести их ранжирование.
     Процесс стратегического управления будет  успешным в той степени, в которой  высшее руководство участвует в  формулировании миссии и целей, а также в какой мере эти цели отражают ценности и реалии фирмы. 

     3. Управленческое исследование  внутренних ценностей  и слабых сторон  организации.
     Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение  того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим исследованием.
     Управленческое  исследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
     С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.
     МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.
     1. Доля рынка и конкурентоспособность.
     2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.
     3. Рыночная демографическая статистика.
     4. Рыночные исследования и разработки.
     5. Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов.
     6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
     7. Прибыли. 
     ФИНАНСЫ/БУХГАЛТЕРСКИЙ  УЧЕТ. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. При этом преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.
     ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ  РЕСУРСЫ. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
     КУЛЬТУРА  И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.
     После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы[10, c.247]. 

     4. Оценка и анализ  внешней среды.
     После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический  этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
    Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
    Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
    Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
     Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение Рис. 3[6, c.78].
     

     Рис. 3. Факторы внешней среды 

     5. Изучение стратегических  альтернатив.
     После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности  с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед  организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив[1, c.125].
     ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
     РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
     СОКРАЩЕНИЕ. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
     1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.
     2. Отсечение лишнего. Часто фирмы  считают выгодным отделить от  себя некоторые подразделения  или виды деятельности.
     3. Сокращение и переориентация. При  застойной экономике многие фирмы  считают необходимым сократить  часть своей деятельности в  попытке увеличить прибыли. 
     СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.  

     6. Выбор стратегии.
     После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии.
     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы  к формулированию стратегии и  некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
     Процесс стратегического выбора состоит  из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии[3, c.87]. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.
     На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
     На  второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
     На  третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др. 

       7. Реализация стратегического  плана.
       Основной  задачей реализации стратегического плана является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки.
       Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры  и правила.
       Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными  планами (стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
       1. Тактику разрабатывают в развитие  стратегии.
       2. В то время как стратегия  почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается  на уровне руководства среднего  звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).
       3. Тактика рассчитана на более  короткий отрезок времени, чем  стратегия.
       5. Результаты стратегии не могут  быть полностью обнаружены в  течение нескольких лет, тактические  результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
       Политика  представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей[9, c.166]. Политика  формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.
       Хотя  политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.
       Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает  процедуры. Как и правила, процедуры способствуют достижению целей.
       1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.
       2. Повышают эффективность путем  исключения ненужных повторов  процесса, приводящего к удовлетворительному  решению.
       3. Дают возможность руководителям  точно предвидеть, что будут делать  подчиненные в конкретной ситуации.
       4. Позволяют проводить точные сравнения  с прошлыми результатами или  результатами других групп.
       Процедура описывает действия, которые следует  предпринять в конкретной ситуации.
       Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий[7, c.112].
       Иногда  рабочие воспринимают правила и  процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать  протест  против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.
       Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов.
       Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.
       
       Рис. 4. Процесс стратегического планирования
       Стратегическое  планирование (Рис.4) - это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки. 

     8. Оценка стратегии.
     Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
    Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
    Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
    Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
    Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
    Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
     

     Рис. 5. Процесс реализации стратегии
     После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (Рис.5)[4, c.94].  

     9. Формирование бизнес-плана  как важный этап  в реализации стратегии  фирмы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.