На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


доклад Распорядительная деятельность менеджера

Информация:

Тип работы: доклад. Добавлен: 26.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Распорядительная  деятельность менеджера  

 Объективной  основой использования организационно-административных  методов управления выступают  организационные отношения, составляющие  часть механизма управления.  Поскольку с их помощью реализуется  одна из важнейших функций управления - функция организации, задачи организационно-административной деятельности заключаются в координации действий подчиненных.  Совершенно справедливо критиковались и критикуются рычаги административного управления, однако нужно иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, который обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива.  Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.
 Подход, согласно  которому сфера воздействия экономических  методов распространяется только  за счет вытеснения организационно-административных  методов управления, нельзя признать  правомерным ни с научной, ни с практической точки зрения, поскольку механизмы их действия принципиально отличаются.  Организационно-административные методы, в основном, опираются на власть руководителя, его права, присущие предприятию дисциплину и ответственность.  Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом праве.  Однако административные методы не надо отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.
 Организационно-админиетративни методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и% д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.  Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
 Классификация  административных (организационно-распорядительных) методов управления предприятием приведена на рис.  3.1.
 
 

 Рис.  3.1 Классификация  организационно-распорядительных методов  управления предприятием  
 

 Методы распорядительного  воздействия отражают динамику  процесса управления.
 Распорядительный  влияние - это прямая административная указание, которое имеет обязательный характер, и адресуется управляемым объектам или лицам.
 Современный  период становления рынка расширению  деятельности предприятий, усложнению  экономических связей, усилению  конкуренции.  В этих условиях  для обеспечения ритмичной, согласованной деятельности аппарата управления недостаточно использовать только методы организационного воздействия.
 На практике  часто прибегают к глубоким  административных мер воздействия,  направленных на устранение нарушений  связей, пропорций, согласованность и ритмичность процессов хозяйственной деятельности предприятий, предусматривающая применение методов распорядительного воздействия, которые имеют разную степень регламентации и детализации.
 В отличие  от организационных методов, направленных на формирование системы управления, распорядительные методы позволяют решить лишь отдельные вопросы.  Распорядительный влияние не предусматривает любые варианты в выборе приемов выполнения определенного действия, кроме предложенного, обеспечивает четкие действия управленческого аппарата, отлаженную работу системы управления.  В зависимости от содержания и уровня управления распорядительный влияние может приобретать формы приказов, распоряжений и указаний.
 В целом  объем распорядительных воздействий зависит от качества подготовки кадров управления, умения, опыта, авторитета, инициативы и других факторов.  Формы распорядительного воздействия тесно связаны между собой и с формами организационного влияния.  С углублением разделения труда в аппарате управления, более полным и четким его документированием благодаря разработке положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, а также общему совершенствованию управленческой деятельности потребности в оформлении некоторых управленческих решений посредством издания приказов, распоряжений нет.  Поэтому чем лучше на предприятии организационное воздействие в форме регламентирования, нормирования, методического инструктирования, тем реже приходится решать вопросы с помощью форм распорядительного воздействия.
 При использовании  организационно-распорядительных методов  воздействия руководители должны  помнить о том, что правовой  силы эти методы приобретают  в условиях соответствия действующему  законодательству.  Поэтому административная  деятельность на всех звеньях управления торговель ним предприятием должно учитывать правовые аспекты и происходить в рамках законов.
 Основной  формой официальных отношений  в системе управления является  отдача распоряжений.
 Распоряжение - это сообщение, переданное руководителем подчиненным, что касается содержания и результатов их деятельности.
 Оно содержит  установление обязательной для  выполнения задачи, перечень ограничений  (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции  о порядке выполнения задач. 
 Требования  к распоряжений приведены на  рис.  3.2.
 
 

 Рис.  3.2 Требования  к распоряжений в деятельности  менеджера 
 
 
 

 Факторы,  влияющие на выбор вида распоряжения, приведены на рис.  3.3.  
 

 Рис.  3.3 Факторы,  влияющие на выбор вида распоряжения  

 Виды распоряжений: И. По способу отдачи:
1.1.  Устные (недокументированные): отдаются при решении срочных  задач малой и средней сложности  и важности в небольших стабильных  коллективах. 
 Спецификой  устных распоряжений является  возможность неоднозначного толкования их смысла (как того, кто его предпочитает, так и того, кто его получает).
1.2.  Письменные (являются целесообразными в крупных  предприятиях, а также в случае, если распоряжение важное, сложное,  большое по объему, поскольку  человек запоминает ограниченный объем информации);
1.3.  Смешанные:  сначала для оперативности отдается  устное распоряжение, а затем  делается его письменное подтверждение. 
2.  В зависимости  от целей, особенностей ситуации, стиля управления руководителя  и уровня развития сотрудников:
2.1.  Директивные: 
 • приказ: обязывает подчиненных определенным  способом, точно и в срок выполнить  задание, что составляет сущность  распоряжения, и по содержанию  бывает приказом, в котором что-предписывается, запрещается или инструктируется; команда (устное указание) - это приказ, отдается устно.
 Иногда приказы  в качестве дополнительной информации  могут содержать перечень санкций,  применяемых при нарушении сроков  или порядка выполнения задания.  Чаще Ира форму воздействия  применяют руководители низового звена: администраторы, заведующие производством, секциями и отделами.  На высших уровнях управленческой иерархии количество устных указаний уменьшается;
 поручение:  регламентирует только содержание  задания, оставляя подчиненным  право в выборе образа действий, а иногда и сроков исполнения.  Содержание поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать.  Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу.  В случае крайней поручения могут носить предварительный характер.
2.2.  Демократические: 
 совет: оставляет  определенную свободу исполнителю  относительно содержания распоряжения, сохраняя незыблемой лишь основную  его суть);
 просьба:  целесообразно, если задача обычное, а отношения между руководителем и исполнителем доверительные); вызов добровольцев.
 Для повышения  качества выполнения предписаний  они могут усиливаться и идамов  дополнительными средствами воздействия  на исполнителя: убеждение, апелляция к логике; пожелания; обещание вознаграждения;
 установление  санкций, применяемых при неисполнении  распоряжений.  В распорядительной  деятельности менеджеру следует  учитывать определенные рекомендации.  Так, задача, которая ставится  в распоряжении, должна соответствовать обязанностям, ральный возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям (хотя на практике бывают отклонения в ту или другую сторону).  Это позволяет избежать бескорыстного расходования разного рода ресурсов, если работник не реализовывает полностью свои способности, или предотвращает появление недовольства, если он это задание не в состоянии выполнить.  В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.
 Распоряжение должны быть конкретными, точными и четко сформулированными.
 При постановке  задачи подчиненному нужно объяснить: 
 • сложившуюся  ситуацию;
 • содержание  задачи, средства и срок его  выполнения;
 • его  собственной роли;
 • с кем  нужно поддерживать контакты;
 • какие  последствия могут возникнуть  в случае удачного или неудачного  завершения работы (задачи могут  формулироваться в двух пределах: максимальном, которую превышать  не следует, и минимальном,  ниже которого не следует опускаться);
 • формы  отчетности.
 Следует обеспечить  обратную связь с исполнителем.  Необходимо убедиться, выдав задачи, подчиненные поняли его так,  как того хотел руководитель.  Поэтому целесообразно поинтересоваться, как представляет себе работник  цель и конкретный результат задачи, как предполагает действовать, какие промежуточные результаты и сроки следует контролировать.
 Получая задание,  подчиненный должен внимательно  слушать, уточнять, не стремясь  во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе  дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить многие факторы, в частности: успокоенность, что в резерве есть много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия с себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; лишний спешка в формулировке выводов; незнание определенных обстоятельствах; появление новых моментов и т. д.
 Поэтому нужно  приступать к работе над задачей  сразу же; соблюдать намеченных  сроков; не перекладывать работу  на руководителя; не торопиться  с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.
 Максим Шкилева,  менеджер по развитию бизнеса  компании Management Training International Ukraine, отметил,  что возникновению ситуации, которая  приводит к невыполнению задания  и феномена «бессмысленного» подчиненного, способствуют обе стороны - и подчиненный, и руководитель.
 Вклад подчиненного  в том, что он может находиться  в одном из ниже перечисленных  состояний: 
 • «не  понимаю»;
 • «не  хочу это делать»; 
 • «не  могу это сделать»;
 • «не вижу смысла это делать».
 Вклад руководителя  в провал выполнения задачи  заключается в том, что он  иногда считает, будто подчиненный  может и должен выполнять, поскольку  им управляют. 
 В результате, если совместить эти «взносы», то возникает известная революционная ситуация: верхи не могут, низы не хотят.  Правда, к счастью, до «революции» дело почти никогда не доходит.  Расплатой является «всего лишь» снижение эффективности труда, падение рыночных показателей, повышенная текучести кадров и безграничное нервная нагрузка для руководителей [91].
 Необходимо  иметь в виду, что большинство  людей слабо воспринимают отдаленную  перспективу и всегда начинают  с того, что им ближе и понятнее, поэтому задание должно быть  ясно сформулировано, а сроки  его выполнения четко определены.  Это позволит им верно распределить ресурсы в процессе выполнения работы, создать условия, позволяющие действовать в естественном ритме.  Но не стоит представлять работу как срочную, ибо это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создает соперничество среди исполнителей.
 Организация  деятельности по выполнению задания  должна быть регламентирована (в  противном случае ослабляется  исполнительская дисциплина).  Но  на практике существуют определенные  принципы относительно количества норм и предписаний, которые исполнитель может учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности.  Однако, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, которые еще более дезорганизующие работу ^ Поэтому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, которые являются полными, тщательно (но без излишней детализации) сложенными и несоответствующими входят в противоречие друг с другом.
 Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным затратам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности возложить на кого персональную ответственность, без чего невозможно нормальное управленческий процесс.  Считается, что противоречивые задания (например, оптимизацию сочетания текущих и перспективных целей предприятия) лучше давать одному лицу, и этот работник сам должен находить компромисс между ними.
 Необходимо  периодически осуществлять контроль  за выполнением задания. 
 Формулируя задачи, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением.  Формулировки типа «Разберитесь ...»,« К исполнению ...»» и др..  не позволяют с определенной ответственностью контролировать выполнение задания и, с этой точки зрения, использовать их нецелесообразно.
 Диана Кебас,  бизнес-тренер группы компании Nordic, отметила: «Первое, что важно понимать  при постановке задачи, - какого  результата вы хотите достичь.  Часто бывает так, что у самого  руководителя нет представления  о том, что он хочет получить «на выходе» от того или иного поручения.  А если это представление и есть, оно бывает неструктурированным.  Без такого понимания невозможно грамотно поставить задачу.  Однако мало получить четкий образ задачи в собственном сознании.  Еще нужно добиться того, чтобы аналогичный образ возник в сознании пидлег лого.  И здесь возникает множество препятствий.  Одна из них - естественный эгоцентризм руководителя, то есть <склонность видеть ситуацию только своими глазами »[91].
 Не следует  давать работнику одновременно несколько задач.  В случае необходимости установления люють очередность их выполнения.  Пренебрежение этим советом приводит к тому, щ <работник, получив несколько задач, установит удобную для себя приоритетность й: выполнение, что может не соответствовать целям руководителя.
 Полученные  исполнителем задачи можно отменить  или изменить только в исключе  ных случаях.  Желательно дать  возможность закончить начатую  работу даже тод: когда ее  результаты будут использоваться  позже. 
 Частые изменения  задачи, состав исполнителей и  сроков выполнения вызывают не  уверенность, нестабильность в  работе наиболее добросовестных  и квалифицированных работни  ков.  Поэтому содержание задания,  его цель, ожидаемые результаты  и сроки выполнения кери ник должен всесторонне оценить.
 Кроме того, надо учитывать, что однообразная  и монотонная работа со временем  ста неприятной.  В таких случаях  при возможности необходимо чередовать  задания, ро 'ширюючы круг интересов  работника и сферу проблем,  которые он может решить.
 Следует также  иметь в виду, что выполнение  разнообразных задач активизирует  скрытые людях возможности, способствует  совершенствованию их мастерства  и профессиональных навыков 
 Авторитет  руководителя снизится и тогда,  когда работник, уже имеет нанесенный получит новое от руководителя более высокого ранга (приказ «через голову» безпосере; него руководителя).  Это нарушает принцип единоначалия, и в управленческой практ эти недопустимо.  Если же такой инцидент имел место, подчиненный обязан где повести о получении еще одного задания непосредственному руководителю, который примет решение о выходе из сложившейся ситуации.  Недопустимо в случае невыполнения наносит ния ссылаться на то, что этому мешало поручение вышестоящего начальника.  Ты более недопустимо, если подчиненный сам решает, что выполнять ранее.  Таки порядок вносит неопределенность в управление, снижает уверенность руководителя в точш м и своевременном выполнении своих указаний.
 Если задача  выдают группе работников, целесообразно  обсудить его с усилий будущими исполнителями.  При обсуждении каждый работник сможет осознать ь лишь общую задачу, но и свою роль в его решении.
 При этом  достигается важный эффект - решение  получает оценку хи его будет  выполнять.  Даже самый опытный  руководитель не всегда может Предскажи] ты последствия решения, которое он принимает, и оценить его частичные результаты лучше, ни непосредственный исполнитель.  Развитие этого метода может привести к тому, что с ч сом группа наиболее подготовленных, творческих работников может стать постоянно действующих совещательным органом при руководителе.
 Как руководитель, Яков Грибов - президент компании Nemiroff разделяет работу своей команды  на два этапа.  Первый - коллегиальное  принятие решения.  Для этого  он учитывает мнение всех сотрудников, выслушивает и обсуждает точку зрения каждого.  Ведь в любом бизнесе нужно постоянно генерировать новые идеи и не бояться воплощать их в жизнь.  И уж если решение принято, здесь начинается второй этап - жесткое выполнение решений. «Не может быть такого, чтобы приняли решение, а потом оказалось, что мы не в состоянии выполнить его» [85].
 При выдаче  задания должен быть установлен  срок его выполнения, если необходимо - сроки промежуточных этапов  и работ. 
 Не следует  злоупотреблять указаниями «срочно», «немедленно», «как можно скорее» и другие.  Такие указания снижают их действенность, свидетельствуют о низкой организации процесса управления.
 Недопустимы  ситуации, когда, следуя требованиям  руководителя, работник выполняет  задание в указанный срок, а затем результаты его труда долго не используются или же игнорируются вообще. Така практика зміцнює впевненість працівника у необов'язковості дотримання встановлених строків, у їх формальній ролі.
 Як виняток,  звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.
 Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність,  відповідальне ставлення до справи, а не поспіх, постійні окрики («швидше, швидше», «зриваємо графік» та ін.) дають змогу досягти дійсно високих результатів.
 Завдання  слід виконувати у встановлений  керівником термін. Якщо виконавець  сам шукає шляхи його вирішення,  це правило не втрачає своєї  сили: краще прагнути правильно розв'язати завдання у встановлений час, ніж шукати краще рішення без певного строку.
 Строк виконання  встановлюють не за кількістю  днів (наприклад, п'ять), а вказавши  дату, до якої має бути досягнутий  результат (наприклад, «До 10.12.07»).
 Строк виконання  документа, який надійшов до  підприємства, визначають з моменту  його реєстрації, незалежно від  дати розгляду керівником підприємства  і начальниками підрозділів. 
 Строк виконання  наказу, розпорядження, вказівок  та інших внутрішніх документів визначають з моменту їх підписання; документ, який направлено в нижчестоящу організацію, — з моменту підписання документа керівником вищестоящої організації. Строки виконання усних завдань і доручень встановлює керівник.
 Доручаючи  завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, що воно обєктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер упрошування, слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов'язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.
 Звичайно, не  можна виключити ситуації, коли  логіка аргументів і авторитет  керівника недієздатні. У таких  умовах керівник використовує  владу, спираючись на авторитет  посади та надані йому права. 
 Формою видавання  розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов'язків працівника, але останній через складність, новизну та незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвід-повідальність. Праця персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв'язків підприємств із своїми партнерами, породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні і не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні.
 Наказовий  тон також необхідний у ситуаціях,  які потребують негайних і  неординарних дій, наприклад,  ліквідація наслідків аварії, стихійного  лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.
 Головне —  досягти того, щоб підлеглий побачив  у завданні практичну користь,  сприйняв його як необхідний  крок до поліпшення справи.
 Даючи доручення,  слід зазначити, як його виконання  пов'язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском в результат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.
 Виконавцю  слід надавати можливості прояву  особистих здібностей, ініціативи, самостійності.
 Слід формувати  у виконавців певний психологічний  настрой на необхідні дії шляхом:
 • попередньої  домовленості;
 • підкреслення  здібностей працівника;
 доведення  завдання у формі ввічливого  прохання незалежно від особистих  відносин.
 Інколи варто  підкреслити, що ніхто краще  за обраного вами працівника  не виконає завдання і тільки  йому це під силу, що його  розум, досвід, знання, комунікабельність,  наполегливість, організаційні здібності  цінує керівник, що раніше він  неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.
 Необхідно  стимулювати спроби підлеглих  самостійно вирішувати питання,  які ставить перед ними керівник  або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно.
 Вказівка  погано підготовленому, малодосвідченому  і пасивному працівнику повинна  однозначно містити дані про  результат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівку можна віддати рішуче і суворо, у м'якій у формі поради або рекомендації.
 Працівникові, у виконавчій практиці якого  переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного  розуміння доручень або неуважному  доцільно викласти суть завдання  у письмовій формі, наприклад,  у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.
 Неприпустимо, коли у працівника складається  враження, що завдання видане  лише для того, щоб зайняти  його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності  виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу.
 Керівник  повинен пам'ятати, що вимогливість  — одна з найголовніших складових  його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим  призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.
 Менеджеру  слід давати такі розпорядження,  які можна виконати. Віддавати  розпорядження тільки тому, що  «у нас так прийнято» і бути  вревненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.
 Віддавати  розпорядження необхідно відповідно  до обов'язків, які покладено  на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.