На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание
     Введение           4
    1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной  деятельности предприятия           6
    1.1 Место бюджетирования в системе  финансового контроллинга  6
    1.2 Цели, задачи и основные принципы  бюджетирования   10

    1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии    14

    2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования
    2.1 Процесс постановки системы бюджетирования на предприятии 17
    2.2 Разработка системы бюджетов  для ООО «Текстиль»   22
    3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии        29
     Заключение          38
     Список  используемых источников       42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     В течение многих лет компании рассматривали  свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
     Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.
     Это же исследование показывает, что процесс  бюджетирования сейчас включает гораздо  больше различных элементов и  сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.
     В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.
     Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.
     Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.
     В этой связи важность вопроса о  развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как  несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.
     Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения  альтернатив на цели, фактические  результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
     Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.
     Объектом  исследования является существующая система  бюджетирования ООО «Текстиль».
     Целью данной работы является изучений теоретических  аспектов бюджетирования, а также  изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.
    1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 

    1.1 Место бюджетирования в системе  финансового контроллинга 

    В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.
    
    
    
      
 

      

    
      
 

    Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга 

    Система директивного планирования с жестким  регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.
    Необходимость планирования определяется целесообразностью  структурирования целей предприятия  и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования  привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы  предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
    Финансовое  планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения  и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
    - анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
    - прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
    - обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
    -оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
    Финансовое  планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
    - группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
    - решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
    - плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
    Условия, от которых зависит эффективность  финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
    Финансовые  планы должны быть составлены при  как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование  может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
    Выбор оптимального финансового плана - очень  важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую  из возможных альтернатив следует  принять. Решение принимается после  изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
    Контроль  над воплощением финансового  плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
    Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.
    Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
    Принцип постоянной потребности в рабочем  капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
    Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
    План - это конечный результат. Однако процесс  его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает  финансового менеджера рассматривать  совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств.  

    1.2 Цели, задачи и основные принципы  бюджетирования 

    Бюджетирование  – это инструмент финансового  контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих  задач:
    - авторизация (одобрение) расходования средств на уровне менеджеров отделов, входящих в состав организации;
    - измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.
    Планирование  деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.
    Обычно  создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
    К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
    - обеспечение текущего планирования;
    - обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
    - обоснование затрат предприятия;
    - создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
    - исполнение требований законов и контрактов.
    Выгоды  качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением  с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
    Бюджеты составляются как для структурных  подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений  сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
    С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного  бюджета выделяют две составных  части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
    1) подготовка финансового бюджета;
    подготовка операционного бюджета.
    Перечень  операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
    -  бюджет продаж;
    - бюджет производства;
    - бюджет производственных запасов;
    - бюджет прямых затрат на материалы;
    - бюджет производственных накладных расходов;
    - бюджет прямых затрат на оплату труда;
    - бюджет коммерческих расходов;
    - бюджет управленческих расходов;
    К числу финансовых бюджетов относятся 
    - инвестиционный бюджет;
    - прогнозный отчет о прибыли.
    - бюджет денежных средств;
    - прогнозный баланс.
    В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании бюджета продаж определяется бюджет производства, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитывается бюджет затрат на содержание обслуживающих подразделений. Затем формируется производственный бюджет (бюджет производственной себестоимости, его также называют бюджетом прямых затрат), бюджет закупок. Далее рассчитываются сбытовые (коммерческие) и административные (управленческие) расходы. И так далее – до получения бюджета доходов и расходов. После этого составляются бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.
    Рассмотрим  некоторые аспекты философии  бюджетирования:
    - бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;
    - бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;
    - эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия;
    - при составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности
    Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные групп: 
    -основные  бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств,  расчетный баланс);
    -операционные  бюджеты (бюджет продаж, бюджет  прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
    -вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, план капитальных(первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
    -дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет  распределения прибыли, бюджет  отдельных проектов и программ).
    Основные  бюджеты собственно и предназначены  для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса  для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.
    Операционные  и вспомогательные бюджеты нужны  прежде всего для увязки натуральных  показателей планирования со стоимостями, для более точного составления  основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и  допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.
    Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного  определения целевых показателей  и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

    1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии

 
    Главный смысл бюджетирования сводится к  повышению финансово-экономической  эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации  усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного  результата.
    Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
    - составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
    - вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
    - быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
    - скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
    - повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
    Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:
    - внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;
    - обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;
    - составление годового бюджета предприятия;
    - улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;
    - улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.
    Основные  функции системы бюджетирования: постановка плановых финансово-экономических целей; контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов; анализ причин вызвавших отклонения; корректировка планов. При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано решить бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:
    - сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
    - выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
      - определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
    Бюджет  предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие  может одновременно составить несколько  бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
    Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже  говорилось, - это насыщенный количественными  показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым  предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования
       2.1 Процесс постановки системы бюджетирования на предприятии
       Система бюджетирования на ООО «Текстиль» начал вводиться в 2008 г. Полностью эта система стала функционировать в 2009 г. Однако она требует определенных корректировок, что позволяет улучшить финансовое состояние предприятия.
       В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное  подразделение должны знать что  называется «свой маневр», свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций в бюджетировании – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей.
       Как любая управленческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь аппарат управления можно свести к одному должностному лицу, которое все или часть своего рабочего времени посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю над исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных служб, но механизмов координации всей работы.
Поэтому для управления бюджетами необходимо:
- определить набор служб и должностных лиц различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов компании;
- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;
- определить «арбитра», т.е. должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникших здесь конфликтов интересов;
- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;
- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.
       В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия высшего  уровня управления можно делегировать на более низкий уровень, но нельзя переносить ответственность. Утверждение бюджетов компании - всегда прерогатива высшего должностного лица компании, а утверждение бюджетов ЦФО (ЦФУ) – прерогатива руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов – первый – перед собственниками компании, вторые – перед ее главным должностным лицом.
       Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.
       В ЦФО для организации системы  финансового планирования тоже могут  быть созданы специальные подразделения  или назначены специалисты, отвечающие за составление бюджетов (планирование «сверху вниз»). Группа специалистов или один специалист может входить в штат бухгалтерии или плановой службы ЦФО. Они могут заниматься составлением бюджетов на постоянной основе или по совместительству. Контроль над составлением бюджета при этом возлагается на руководителя ЦФО или его заместителя.
       При отсутствии на ООО «Текстиль» специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ООО «Текстиль» (экономисты ЦФО) составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО.

       Порядок взаимодействия служб при составлении бюджетов.

       Бюджеты ЦФО. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Подведение итогов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляется на утверждение руководителям ЦФО. После этого они подаются в службу занимающуюся подготовкой сводных бюджетов (ПЭО).
         В случае возникновения серьезных  расхождений между результатами  исполнения бюджетов в ЦФО и первоначальными бюджетными параметрами, разработчики бюджетов готовят также служебные записки о формальных причинах расхождений (с указанием статей расходов и на сколько процентов они были превышены, с указанием показателей, или нормативов прибыли и на сколько процентов они были не выполнены и т.д.)
        Для постановки  бюджетирования необходимы не  только грамотное решение методологических  проблем, но и разработка соответствующих  организационных процедур, регламентирующих  все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
       Бюджетный регламент – это установленный  в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования, консолидации, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:
- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
- периодизация бюджетного контроллинга, т.е. система внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления в течение бюджетного периода.
       Главная задача бюджетного регламента – обеспечение  возможности контролировать ход  исполнения бюджетов различных видов  и уровней управления. Бюджетный  регламент – это способ установления финансовой дисциплины.
       Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов составляются сводные бюджеты предприятия в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.
         Основной принцип бюджетного  регламента – скользящий график  разработки, предполагающий постоянную  корректировку бюджетных наметок  по мере окончания каждого  месяца или квартала бюджетного  периода.
         При разработке и внедрении  бюджетного регламента, прежде всего, предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия.
         Бюджетный период - это период, на  который составляются и в течение  которого корректируются бюджеты,  осуществляется контроль над  исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на периоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
       После определения бюджетного периода  предстоит разработать механизмы  и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ), их представления, согласования, консолидации в бюджеты всего предприятия и последующего утверждения. Это, прежде всего, введение единых сроков и унифицированных процедур.
         Кроме того, руководителям компании  предстоит установить бюджетный  цикл, т.е. принять решение о  том, когда будут подводиться  промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки на оставшуюся часть периода.
         На основе установленного бюджетного  цикла определятся процедуры  бюджетного контроллинга, то есть  текущего мониторинга и периодической  оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода, текущей корректировки основных параметров, обеспечивающих компании поддержание текущей платежеспособности и устойчивости экономического роста.
       При разработке бюджетного регламента для  предприятия учтены следующие особенности:
- специфика предприятия;
- бюджет предприятия является составной частью бюджета холдинговой компании.
       Основными положениями регламента являются следующие: бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной и  помесячной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств — по декадам (по 10 дней), что связано с периодичностью бюджетных платежей.
       Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных  проформ.
       При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 15-го числа месяца, следующего за отчетным).
       Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах. Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционировало в компании как механизм.

    2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль»

 
       Бюджет  доходов и расходов (БДиР) или  бюджет прибыли и убытков является наиболее распространенным в нашей  практике и наиболее привычным для  понимания нашими руководителями любого уровня управления. Форматирование БдиР обеспечивает менеджмент компании и дает возможность:
- сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени и по отдельным структурным подразделениям бизнесов;
- определять и сопоставлять рентабельность производства;
- установить лимиты условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям бизнесов;
- установить нормативы условно – переменных расходов и контролировать их соблюдение по отдельным структурным подразделениям бизнесов.
       Бюджет  доходов и расходов ООО «Текстиль» представлен в таблице 1.
           Таблица 1 - Бюджет доходов и расходов на 2010 год
 
Статьи  БДР Производство I кв. II кв. III кв. IV кв. 2010
  Прибыль/ Убыток 972 1350 1034 975 4331
    ДОХОДЫ 64550 71560 75710 75190 287010
  Доходы и расходы от продаж 64535 71545 75695 75175 286950
Продажа продукции 64250 71300 75450 74900 285900
сторонним организациям 5250 7500 7850 8800 29400
организациям  59000 63800 67600 66100 256500
Продажа услуг 285 245 245 275 1050
Услуги по продажи ТЭР 180 140 140 170 630
Аренда  имущества 45 45 45 45 180
Транспортные  услуги 60 60 60 60 240
Доходы  и расходы без осуществления  продаж 15 15 15 15 60
Другие  доходы и расходы 15 15 15 15 60
    РАСХОДЫ 63578 70210 74676 74215 282679
Затраты производственного характера 61759 68224 72816 72282 275081
Затраты на сырье и материалы 52150 57910 62330 61510 233900
Сырье (основные материалы) 45500 51000 55200 54300 206000
Вспомогательные материалы 1160 1160 1165 1165 4650
Химия (красители) 340 340 340 340 1360
Оснастка 500 510 515 510 2035
Упаковочный материал 320 310 310 315 1255
Топливно-энергетические ресурсы 5490 5750 5965 6045 23250
Электроэнергия 4600 5000 5300 5200 20100
Теплоэнергия 760 615 525 720 2620
Вода  техническая, артезианская, канализация 130 135 140 125 530
Затраты на содержание персонала 8949 9448 9704 10216 38317
Затраты на оплату труда 6900 7200 7400 7800 29300
Налоги  и страхование, связанные с оплатой труда 1934 2018 2074 2186 8212
Затраты на социальное обеспечение 115 115 115 115 460
Затраты на охрану труда 95 95 95 95 380
Иные  затраты на социальное обеспечение 20 20 20 20 80
Прочие  затраты на содержание персонала         0
Затраты на владение внеоборотными активами 510 706 602 396 2214
Амортизация объектов ОС 110 106 102 96 414
Материалы для ремонта и содержания объектов ОС 400 600 500 300 1800
Услуги  по ремонту и содержанию объектов ОС         0
Прочие  затраты 150 160 180 160 650
Транспортные затраты 150 160 180 160 650
Иные  затраты         0
Затраты административно-коммерческого характера 1819 1986 1860 1933 7598
Затраты на содержание персонала 530 530 530 530 2120
Затраты на оплату труда 400 400 400 400 1600
Налоги  и страхование, связанные с оплатой труда 110 110 110 110 440
Затраты на социальное обеспечение 20 20 20 20 80
Иные  затраты на содержание персонала         0
Затраты на владение внеоборотными активами 80 108 77 75 340
Амортизация объектов ОС 30 28 27 25 110
Материалы для ремонта и содержания объектов ОС 50 80 50 50 230
Услуги  по ремонту и содержанию объектов ОС         0
Затраты по обеспечению текущей деятельности 1184 1318 1223 1293 5018
Затраты на расчетно-кассовое обслуживание 50 60 60 65 235
Затраты по привлечению и обслуживанию заемных средств 20 20 20 20 80
Затраты по пользованию средствами связи 51 55 60 60 226
Затраты по исполнению налоговых обязательств 668 788 688 753 2897
Затраты по уплате налога на прибыль 300 425 330 400 1455
Затраты по уплате налогов на имущество 160 155 150 145 610
Затраты по уплате налога на землю 188 188 188 188 752
Затраты по уплате других налогов и сборов 20 20 20 20 80
Иные  затраты по обеспечению текущей  деятельности 395 395 395 395 1580
Затраты на юридические услуги (включая аудит) 35 35 35 35 140
Затраты на обеспечение безопасности (охрана) 60 60 60 60 240
Затраты на страхование имущества 25 25 25 25 100
Затраты на командировки 120 120 120 120 480
Затраты на информационное обеспечение 75 75 75 75 300
Хозяйственные затраты 50 50 50 50 200
Прочие  затраты по обеспечению текущей  деятельности 30 30 30 30 120
Затраты коммерческого характера 25 30 30 35 120
Затраты на продажу товаров (услуг) 25 30 30 35 120
Затраты на продвижение товаров (услуг)         0
 
       Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности предприятия. Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвязаны с форматом БДиР, планом капитальных затрат и кредитным планом. Отличие формата БДДС и БДиР заключается в том, что в последнем, все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж, а в первом – по способу зачисления (т.е. соответствуют графику оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).
       При определении направления использования  денежных средств нужно учитывать, что эта часть БДДС тоже тесно связана с бюджетом доходов и расходов и с другими бюджетами.
         Использование денежных средств в БДДС делится на три основные категории:
- операционная деятельность (текущие операции)
- инвестиционная деятельность (капитальные затраты)
- финансовая деятельность (кредитный план)
       Бюджет  движения денежных средств представлен в таблице 2
Таблица 2 - Бюджет движения денежных средств на 2010 г.
Статьи  БДДС (Бюджета движения денежных средств) I кв. II кв. III кв. IV кв. 2010
  Исходящий остаток 341 28 49 8 8
  Входящий остаток 500 341 28 49 49
Совокупный  денежный поток
-159 -313 21 -41 -41
  Основная деятельность -239 257 1 411 -151 1 278
  Поступления ДС 70 950 80 100 86 520 84 260 321 830
От  реализации продукции или  услуг 70 700 79 800 86 200 83 900 320 600
  Внешние 6 200 7 500 8 350 9 800 31 850
     Внутренние  64 500 72 300 77 850 74 100 288 750
       Прочие 250 300 320 360 1 230
     Внешние 250 300 320 360 1 230
     Внутренние           
           
     Выбытия ДС 71 189 79 843 85 109 84 411 320 552
     Оплата за сырье, материалы, товары или услуги 58 490 66 045 71 000 70 185 265 720
Сырье (основные материалы) 51 550 58 660 63 300 62 390 235 900
     Внешние          
     Внутренние  51 550 58 660 63 300 62 390 235 900
Вспомогательные материалы 490 600 650 620 2 360
Химия (красители) 400 400 400 400 1 600
     Внешние          
     Внутренние  400 400 400 400 1 600
Оснастка 600 580 560 570 2 310
Упаковочный материал 380 360 360 370 1 470
Топливно-энергетические ресурсы 6 450 6 785 7 050 7 175 27 460
Электроэнергия 5 400 5 900 6 250 6 150 23 700
Теплоэнергия 900 725 620 850 3 095
Топливо (газ, мазут и пр.)          
  Вода техническая, артезианская, канализация 150 160 180 175 665
   Оплата бюджетных расходов 12 699 13 798 14 109 14 226 54 832
Оплата  расходов на содержание персонала 9 469 9 853 10 109 10 621 40 052
Затраты на оплату труда 7 300 7 600 7 800 8 200 30 900
Налоги  и страхование, связанные с оплатой  труда 2 044 2 128 2 184 2 296 8 652
Затраты на социальное обеспечение 125 125 125 125 500
Иные  затраты на содержание персонала          
Оплата  расходов на владение внеоборотными  активами 500 800 700 400 2 400
Затраты на аренду объектов ОС          
Материалы для ремонта и содержания объектов ОС 500 800 700 400 2 400
Услуги  по ремонту и содержанию объектов ОС          
Оплата  расходов по обеспечению текущей  деятельности 2 680 3 095 3 250 3 155 12 180
Затраты на расчетно-кассовое обслуживание 50 60 60 65 235
Затраты по привлечению и обслуживанию заемных  средств 20 20 20 20 80
Затраты по пользованию средствами связи 60 65 70 70 265
Затраты по исполнению налоговых обязательств 2 100 2 500 2 650 2 600 9 850
Иные  затраты по обеспечению текущей  деятельности 350 350 350 300 1 350
Оплата  расходов коммерческого характера 50 50 50 50 200
Затраты на продажу товаров (услуг) 50 50 50 50 200
Затраты на продвижение товаров (услуг)          
  Финансовая деятельность -420 -420 -490 -490 -1 820
Получение кредитов 3 000 3 000 3 500 3 500 13 000
  Возврат кредитов 3 420 3 420 3 990 3 990 14 820
  Инвестиционная деятельность 500 -150 -900 600 50
  Реализация основных средств 500 850 600 600 2 550
Приобретение основных средств   1 000 1 500   2 500

        Операционные бюджеты

       Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, - это сугубо внутреннее дело самой компании, занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных бюджетов - более тщательная подготовка исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных показателей. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. На предприятии разрабатываются следующие виды операционных бюджетов:
       1) бюджет производства – это производственная программа, которая определяет номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Бюджет производства является одним из наиболее важных операционных бюджетов.
       Он  опирается на бюджет продаж, учитывает  производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также  величину внешних закупок. Исходными данными для составления плана выпуска продукции являются наличие производственных мощностей, достаточной численности работающих, спрос на эту продукцию и рынки её сбыта. Вышестоящая организация изучив спрос, потребность и зная производственные возможности предприятия, заключает договора с потребителями. После чего доводит до предприятий ассортимент и объёмы выпуска суровых тканей и товарной пряжи.
       Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас  продукции поможет отреагировать  на непредвиденные скачки спроса и  перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Для нашего предприятия он принят в размере 40%
2) бюджет производственных запасов;
3) бюджет прямых затрат на материалы;
4) бюджет прямых затрат на оплату труда;
5) бюджет общепроизводственных накладных расходов; 
6) бюджет коммерческих расходов;
7) бюджет управленческих расходов;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.