На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Международные маркетинговые стратегии фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО РЫБОЛОВСТВУ
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ РЫБОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 

Кафедра «Менеджмент и маркетинг» 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

На тему: «Международные маркетинговые стратегии  фирмы» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: Вересов Г.Н.
студент гр. ЭУ-31
                                                                                                
Проверил: Черемисин В. В.
доцент  кафедры 
                                                                                    «Менеджмент и маркетинг» 
 

Владивосток
2008
                                       СОДЕРЖАНИЕ: 

Введение…………………………………………………………………………..2
Глава 1.Виды международных стратегий............................................................4
1.1. Значение стратегий и их виды на мировом рынке…………………………4
1.2. Некоторые глобальные стратегии и их успешная реализация
в международном  маркетинге…………………………………………………..13
Глава 2.Этапы разработки и факторы успеха маркетинговых стратегий (на примере МНК) в России………………………………………………..……….22
Глава 3. Маркетинговая стратегия (деятельность) фирмы Nokian Tyres на российском рынке …………………………………………………………...…..33
Заключение……………………………………………………………………...37
Приложения……………………………………………………………………..39
Список  используемой литературы…………………………………………...43
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Прежде  чем принять решение о выходе на международный рынок хозяйствующий субъект должен определить собственные цели и задачи в сфере международной торговли или производственной деятельности, выработать соответствующую стратегию; определить какую долю от всего объема сбыта на внутреннем рынке может составлять экспорт, будет ли он лишь незначительной сферой коммерческой деятельности данной фирмы или станет в перспективе доминирующим. При этом необходимо определиться, будет ли осуществляться сбыт в одной стране или фирма будет ориентироваться на несколько стран данного региона; осваивать новые рынки глубоко или, наоборот, предпочитать удовлетворение лишь самых общих потребностей клиентов, без особых затрат на приспособление продукта. Все это должно быть отраженно при осуществлении стратегии  международного маркетинга.
    На  мой взгляд, в настоящее время  выбранная тема является актуальной, так как все больше современных  компаний в своей внешнеэкономической  деятельности стремятся занять наиболее выгодное положение на мировом рынке товаров и услуг. Поэтому разработка стратегий международного маркетинга компаниями играет значительную роль в их деятельности.
    Следует отметить, что на сегодняшний день все большее число российских руководителей приходит к заключению, что для обеспечения успешного развития их компании необходимо разработать стратегию. Отсутствие такого документа начинает даже восприниматься как дурной тон. Так же стоит обратить внимание на то, что большинство стратегий только разрабатываются, но не воплощаются в жизнь. Обычно в подобные документы сведены разнообразные цели, планы, прогнозы и проекты (часто то, что хочет осуществить) компании.
     Целью данной курсовой является изучение и  характеристика этапов разработки  стратегий международного маркетинга на предприятии.
     К задачам данной курсовой работы относятся:
    изучение сущности и видов особенностей маркетинговых        стратегий на мировом рынке;
    характеристика этапов разработки стратегий международного маркетинга и факторов успеха их реализации;
    рассмотрение зарубежного опыта маркетинговой стратегической деятельности на российском рынке.
 
        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Виды международных стратегий 

1.1 Значение стратегий  и их виды на  мировом рынке.
     Стратегия (strategy) — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
     Внешнеэкономическая деятельность фирмы  — это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на них. Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависят от вида предпринимательства фирмы— производственного, коммерческого, финансового иди их сочетания.
     Международный маркетинг является составной частью внешнеэкономической деятельности фирмы.
мической  деятельности зависят от вида предпринимательства  фирмы - производственного, коммерческого, финансового или их сочетания.
     Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.1
     Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы непременно будет включать ряд целей, являющихся обязательным условием выживания фирмы.
     Безусловно, существуют различные способы достижения сформулированной стратегической цели, и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.
     Для более крупных фирм такими способами  могут быть следующие:
    перемещение капитала в различных его формах, т.е. перемещение из затухающих отраслей мировой экономики в развивающиеся экономически эффективные отрасли мировой экономики;
    осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;
    создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах;
    создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота;
    перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налоговыми ставками;
    использование особого вида аренды — лизинга — в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.
     Стратегия, устанавливающая общие рамки  внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возни  кают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных    целей    внешнеэкономической    деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии (Приложение 2).2
     Представим  процесс выбора стратегии в виде ряда этапов:
    анализ всех сторон внешнеэкономической деятельности 
    фирмы;

    анализ рынка будущего (анализ спроса и предложения);
    анализ возможностей фирмы;
    анализ бюджетно-налоговой политики;
    влияние тенденций в мировой экономике;
    разработка долгосрочной стратегии внешнеэкономической 
    деятельности фирмы

     Таким образом, выработка стратегии внешнеэкономической деятельности фирмы — это процесс изучения мирового рынка, определения глобальной и локальных целей внешнеэкономической деятельности. Это выбор предпочтительных сегментов, приведение экспортного потенциала фирмы в соответствие с поставленными целями, выбор предпочтительных партнеров по экспертно-импортным операциям с целью предотвращения неэффективных международных рыночных операций.
     Сложности в деятельности фирм на международном  рынке обуславливают определенные трудности и в выборе внешнеэкономической стратегии. Фирмы могут воспользоваться дующими альтернативными стратегиями.
     1. Стратегия диверсификации
     Диверсификация (от лат. diversificatio — изменение, разнообразие) — это включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия. Во многих случаях в новых областях знания имеет смысл применять опыт и связи, накопленные при работе со старыми продуктами. Желание диверсифицировать свою деятельность может быть вызвано такими мотивами, как необходимость вложения капитала, снижение рисков, издержек на выпускаемую продукцию, стремление более эффективно использовать каналы дистрибуции, систему управления и т.д. Предлагая более широкий спектр услуг и товаров, предприятие может повысить свою конкурентоспособность.3
     Обычно  различают концентрическую, горизонтальную и конгломератную диверсификацию.
     Для концентрической (вертикальной) диверсификации (con-centrational diversification) характерно пополнение ассортимента изделиями, похожими на изделия предприятия. Она предполагает наличие тесной технологической или маркетинговой связи между товарами основного производства и изделиями, вводимыми на вновь созданной (приобретенной) фирме. Для горизонтальной диверсификации (horizontal diversification) характерно пополнение изделиями, не похожими на изделия предприятия, но интересными для существующей клиентуры. Она не связана технологически с производством новых товаров, но направлена на удовлетворение потребностей тех же групп потребителей.
     Вертикальная  и горизонтальная диверсификация относятся  к понятию «связанная диверсификация».
     Для конгломератной (несвязанной) диверсификации (соnglomerational diversification) характерно пополнение ассортимента изделиями, не имеющими отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Она представляет собой внедрение компании в абсолютно новую для нее сферу деятельности и является очень рискованной стратегией. Данный вид диверсификации оправдан в случаях, когда отсутствует возможность усиления позиций на имеющихся рынках, когда есть опасение, что имеющиеся рынки или хотя бы один из них будут подвержены спаду в ближайшем будущем. Считается правильным, когда этапы рынков видов деятельности компании различны. Таким образом, спад в одной отрасли и соответственно в одном виде деятельности компании компенсируется стабильным положением на другом рынке.
     В    случае    общеэкономического    спада    компании    со связанной диверсификацией чувствуют себя более стабильно.
     Диверсификация  имеет два пути развития:
    внутренний рост — проведение диверсификации существующего предприятия;
    внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений.
     Практика  показывает, что чем крупнее предприятие, тем чаще оно развивается за счет внешнего роста.
     Таким образом, диверсификация позволяет  предприятиям снижать свои риски, проникая в другие сферы бизнеса со своей структурой коммерческих и отраслевых рисков. 

         2. Стратегия интернационализации
     Под интернационализацией понимается планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков. В рамках стратегического планирования устанавливается общий порядок международной деятельности. Речь идет о выборе стран, работа в которых является наиболее прибыльной.
     Причин  для использования этой стратегии множество. Это могут быть:  ужесточение  конкуренции,  стагнация  рынков внутри страны, стремление к полной загрузке производственных мощностей, стремление к использованию эффекта обучения, распределение риска и финансовые преимущества. Однако работа на зарубежном рынке вызывает и дополнительные проблемы — особые требования к управлению, учет специфики рынка, необходимость координации деятельности в различных странах. Первым шагом при выходе на зарубежный рынок является сбор необходимой информации в рамках ситуационного анализа. В европейских странах такую информацию можно получить в министерствах, торговых и промышленных палатах, а также в специализированных организациях.
     3. Стратегия глобализации
     Основная  идея глобализации заключается в определении общих, не зависящих от особенностей отдельных стран характеристик рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора и обработки рынков в данном случае— стандартизация. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонения от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации приводятся следующие аргументы:
     а) всемирное выравнивание потребностей на рынках уже не допускает имеющей смысл дифференциации некоторых товаров;
     б) уровень запросов потребителей в разных странах тоже выравнивается;
     в) связанное с мировой конкуренцией давление на цены часто делает изготовление особого варианта товара для одной страны невыгодным;
     г) интернационализация рынка привела к тому, что почти в каждой стране работают одни и те же конкуренты.
     Эти факторы определяют особое значение глобализации. Необходимо учитывать, что недифференцированный подход пригоден не для каждой страны, не для каждого продукта и не для каждого рынка. На практике выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией, причем действуют по принципу: стандартизация — где возможно, дифференцирование (персонификация) — где необходимо.  
     4.Стратегия кооперации  
Кооперация имеет особое значение при обработке зарубежных рынков. Динамика развития национальных и международных рынков нередко побуждает предприятия в целях более полного использования потенциала рынка и упрочения существующей рыночной позиции искать взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами. Сотрудничество может заключаться в создании закупочных, исследовательских, рекламных товариществ, сбытовых синдикатов, совместных марок.

     Создавая  стратегический альянс (strategic alliance), компания подключает к своему бизнесу силу и возможности крупной компании. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, «ноу-хау», патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу. Так, стратегические альянсы могут создаваться компаниями-производителями с их поставщиками и дистрибьюторами и даже при определенных маркетинговых интересах с их конкурентами.
     Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне является совместное предприятие, объединяющее как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера.
     5. Стратегия интеграции
     Интегрированные структуры занимают самое заметное место в экономике развитых стран. К основным видам интеграции относятся:
     1. Вертикальная интеграция — это процесс включения в 
имеющуюся структуру новых производств и предприятий, 
входящих в единую технологическую цепочку производства 
продукции. При этом возможны три типа:

    полная интеграция производственной деятельности;
      частичная интеграция;
    квазиинтеграция,   подразумевающая   создание   альянсов между компаниями, но без перехода права собственности. Кроме   того,   вертикальная   интеграция   характеризуется двумя   направлениями:   прямая  интеграция  (покупка дистрибьюторских сетей, оптовых фирм, магазинов и т.д.) и обратная интеграция (покупка предприятий-поставщиков ресурсов, сырья и проч.)
     2. Горизонтальная  интеграция —  процесс  объединения предприятий, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности. Цель данного процесса — усиление своей конкурентоспособности за счет приобретения или установления контроля над конкурентами.
     В настоящее время наиболее типичными  формами горизонтальной и вертикальной интеграции в производственно-сбытовой деятельности являются:
    картель — объединяет предприятия, которые производят одноименную продукцию и договорились о ее сбыте и объеме производства; не имеют общего фонда прибыли; сохраняют коммерческую самостоятельность; не имеют централизованного сбыта своей продукции. Разновидностью является пул, предприятия которого имеют общий фонд прибылей;
    синдикат — объединяет предприятия, которые не утрачивают статус юридического лица; не сохраняют коммерческой самостоятельности; имеют централизованный сбыт своей продукции;
    консорциум — временный союз для осуществления дорогостоящих проектов;
    концерн — объединяет предприятия, сохраняющие самостоятельность и статус юридического лица, жестко контролируемые материнской компанией, которая держит контрольный пакет акций. Создание и развитие этих объединений сопровождает процесс проникновения предприятия в другие отрасли и называется, как было сказано, диверсификацией;
    конгломерат — предлагает только финансовую связь между предприятиями;
    финансово-промышленные группы (чаще всего холдинги). Холдинг-компания создается с целью владения контрольным пакетом акций и также связана с диверсификацией;
    коммерческие и промышленные группы.
     Различия  между этими типами интегрированных  структур определяются как составом входящих и них предприятий, так и юридическими основами внутрихозяйственных отношений.
     6. Технологические стратегии
     Под технологическими стратегиями понимается систематическое и сознательное направление технического потенциала предприятия на потребности рынка. Быстрота технологического развития многих отраслей (микроэлектроника, биохимия, генная технология) привела к тому, что технологии становятся все более важным фактором конкуренции. Для многих предприятий большое значение имеет правильное определение стратегии в области технологии. Стратегический успех может быть достигнут в области технологии продуктов, процессов и управления.
     На  сегодняшний день установилась следующая  классификация:
    базисные технологии— представляющие современный уровень техники, используются большинством конкурентов, допускаются лишь небольшие улучшения;
    ключевые технологии - применяются в незначительных объемах и имеют большой потенциал развития;
    прогрессивные технологии— находятся в стадии развития и проверки;
    технологии будущего— представляют собой принципиальные решения проблемы, возможны при соответствующем развитии среды.
         В области технологии возможны разнообразные  стратегические подходы:
    стратегия  технологического лидерства—  стремление достичь преимуществ в конкуренции за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий, и подобная стратегия требует существенных затрат на исследования и развитие;
    стратегия следования за лидером означает, что предприятие не использует собственные инновации до тех пор, пока конкурент не сделает это первым. Данная стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера;
    стратегия сегментирования означает, что предприятия, опираясь на известные технологии, реализуют специфические решения в условиях определенного сегмента;
    стратегия имитации заключается в копировании существующих технологических подходов. Таким образом достигается экономия затрат на исследования и маркетинг. Преимущества могут быть достигнуты за счет низких цен.
     Стратегии представляют собой глобальные  направления деятельности и требуют конкретизации через планирование мероприятий маркетинга.4
     Стоит также отметить одни из самых широко используемых стратегий на практике, они следующие:
    стратегия сосредоточения деятельности (специализация производства);
    стратегия рассредоточения деятельности (рационализация производства).
     Они будут подробно рассмотрены ниже, в пункте 1.2
1.2. Некоторые глобальные стратегии и их успешная реализация в международном маркетинге
     В настоящее время менеджеры компаний должны понимать и использовать в практической деятельности глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга.
     Одна  из наиболее важных глобальных стратегий  — стратегия сосредоточения/ рассредоточения деятельности, предполагающая выбор между стратегией сосредоточения и стратегией рассредоточения.
Стратегия сосредоточения деятельности (или специализации производства) 5
         Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых продуктов в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного-единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации кривой жизненного цикла продукции в разных странах.
     Высокие транспортные расходы и тарифы часто  делают такую систему невыгодной. Кроме того, масштаб производства может оказаться настолько значительным, что маржинальные издержки сделают более выгодными небольшие фирмы, в которых еще проявляется эффект масштаба.
     Еще один вариант специализации —  это специализация по видам продукции или технологических процессов, которая предусматривает, чтобы конкретное предприятие выпускало определенный вид продукции или все виды продукции, опирающиеся на конкретный технологический процесс, и обслуживало все рынки.
     Организация также может установить специализацию  для нескольких предприятий в отношении конкретного вида продукции или технологического процесса с тем, чтобы расширить географию деятельности.
     В рамках кооперативных связей реально обеспечить взаимообмен, в котором могут участвовать организации, выпускающие определенный ассортимент комплектующих и обменивающиеся ими для сборки конечной продукции, поступающей на местный рынок. Примером таких связей является изготовление в России (г. Ярославль) двигателей «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4» для белорусских грузовиков.
     При выборе стратегии сосредоточения деятельности организация должна решить, продавать ли ей продукцию самостоятельно или через посредников. При этом наиболее эффективным является создание собственной товаропроводящей сети.
         Опыт  использования стратегии  сосредоточения деятельности белорусскими организациями
     Ориентация  на создание и развитие собственной  товаропроводящей сети в различных странах — одно из основных условий интенсификации использования белорусскими организациями глобальной стратегии специализации производства. В настоящее время по причине отсутствия у многих компаний средств и опыта создание такой сети за рубежом является проблематичным. И все же отдельные успешные примеры имеются.6
     Одним из наиболее ярких примеров является пример Белорусского металлургического завода (БМЗ), который за счет инноваций, выпуска высокотехнологичной металлопродукции завоевал монопольное положение на внутреннем рынке и рынке России. Расширение географии продаж позволило ему отвоевать значительную долю мирового рынка металлокорда. Создана сеть собственных представительств в Майами, Вене, Берлине; предполагается открытие представительства в Шанхае, а также освоение Скандинавии и Африки. Следует отметить, что доля экспорта в общем объеме продаж БМЗ составляет более 85%, в том числе на страны вне СНГ приходится более 70%.
     Успехам БМЗ способствует продуманная политика международного маркетинга и менеджмента. Созданы совместные предприятия с зарубежными партнерами в странах Западной Европы, организована товаропроводящая сеть в Северной Америке, реализуется решение о создании совместного предприятия в Китае с целью освоения через него рынков Юго-Восточной Азии. В результате удается снижать стоимость экспортной продукции путем оптимизации закупок запасных частей, сырья, материалов и условий расчетов при экспортно-импортной деятельности. Конкурентоспособность продукции при этом обеспечивается не только по качеству или цене, но и за счет гарантии поставки точно в срок, в объемах и конструкциях, указанных заказчиками. Это стало возможным только при использовании консигнационных складов вблизи непосредственных покупателей продукции, организованных через совместные предприятия (СП), что сразу решило проблему распределения продукции на зарубежных рынках. При общем падении спроса на металлопродукцию такая экспортная стратегия позволяет предприятию удерживать позиции на мировом рынке и расширять сбыт.
     Среди организаций Беларуси можно также выделить ПО «Минский тракторный завод» (МТЗ). Создание собственной товаропроводящей сети является одним из приоритетных направлений стратегического развития МТЗ на 2003 — 2008 гг.. Так, в Центральный федеральный округ России МТЗ осуществляет поставки тракторов через созданный в 2003 г. совместно с РУП «Белвнешторгинвест» Управления делами Президента Республики Беларусь Торговый дом Минского тракторного завода в Москве. Ведется работа по созданию отделений Торгового дома и в других регионах России. В Приволжском федеральном округе совместно с ОАО «Елабужский автомобильный завод» в 2003 г. создан Торговый дом «МТЗ-ЕлАЗ». По данным маркетинг-центра7
     МТЗ, сейчас в России действует 5 торговых домов (в Москве, Елабуге, Череповце, Барнауле и Ставрополе). Аналогичные структуры в перспективе будут также открываться и в других странах СНГ. В 2003 году МТЗ открыл свои представительства в Узбекистане, Таджикистане, Туркменистане. Готовятся к открытию представительства в Молдове и Украине. Следует отметить, что МТЗ заложил в основу стратегии развития создание собственных представительств или торговых домов с долей не менее 51 % уставного капитала. Через них осуществляется связь с дилерскими центрами, которые обеспечивают сервис и предлагают технику непосредственно конечным потребителям. С 2004 г. МТЗ реализует через торговые дома не только готовые трактора, но и запасные части к ним.
     За 2003 г. на экспорт в дальнее зарубежье  совместными предприятиями, участником которых является МТЗ, поставлено 52% всех реализованных тракторов. В 2003 г. успешно работали ООО «МТЗ-Хунгария» (Венгрия), АО «Пронар-МТЗ» (Польша), ООО «МТЗ-Сервис» (Латвия), АО «Белимпекс» (Германия). За ряд лет реализация тракторов «Беларусь» через СП выросла в 2,8 раза (в 1999г.- 1516, а в 2003 г. — 4338 тракторов).
     МТЗ производит продукцию, соответствующую  стандартам ЕС. Поэтому он беспошлинно поставляет свою продукцию на рынки Евросоюза. Так, в 2002 г. для сборки тракторов на «Пронар-МТЗ» Минским тракторным заводом экспортировано в Польшу 1003 тракторокомплекта, в 2003 г. — 1436. Несмотря на очевидную эффективность деятельности «Пронар-МТЗ», Минский тракторный завод будет расширять свои продажи в ЕС и путем прямых поставок готовой продукции, поскольку с расширением ЕС уровень таможенных пошлин на тракторную технику в новых странах не увеличился, а, наоборот, снизился. Организация рассматривает возможность увеличить экспорт в ЕС готовых машин, что становится экономически более выгодным в сравнении с созданием совместных предприятий. В Польше «Пронар-МТЗ» будет собирать в основном небольшие трактора класса «МТЗ-КО» для обеспечения как польского, так и других рынков тракторной техники. Вместе с тем завод будет поставлять из Беларуси готовую энергонасыщенную технику боле высокою класса.
Стратегия рассредоточения деятельности (или рационализации производства)
     Эта стратегия предполагает выполнение определенных операций не только в  стране базирования, но и в других странах. Например, полуфабрикаты экспортируются из страны Б в страну А. Затем, после дополнительной обработки они в составе продукции реэкспортируются из страны А в страну Б.8
     Эта система рационализации производства применяется организациями с  целью использования преимуществ различий в стоимости труда, капитала и сырьевых материалов в разных странах. Классическим примером рационально организованного производства являются 1800 заводов в Мексике, известных как маквиладорские (maguiladores) предприятия, которые объединены в единую систему с предприятиями США. В этой системе полуфабрикаты могут беспошлинно экспортироваться в Мексику, а затем (после дополнительной обработки) они в составе продукции реэкспортируются из Мексики в США. Так, если трудоемкая часть производства выполняется в Мексике (например, обшивка автомобильных сидений для «Дженерал Моторс» или изготовление корпусов телевизоров для «Панасоник»), те пошлина в США налагаете: только на величину стоимости, добавленной в Мексике.
     Многие  компании не пользуются возможностью межстрановой рационализации производства деталей из-за риска прекращения работы во многих странах связи с забастовками или изменениями в регулировании импорта хотя бы даже одной стране.
     Альтернативой межстрановой рационализации производства деталей является концентрация производства законченного изделия в определенной стране. Филиал американской фирмы во Франции, например, может выпускать только продукцию А, другой -продукцию Б, а основной завод в США — только продукцию В.
     Второй  тип рассредоточения деятельности применяется компаниями, чтобы получить эффект масштаба и воспользоваться преимуществами различных начальных затрат, которые окажут влияние на различия в суммарных производственных издержках. Реально также получить льготы для импорта, если продемонстрировать, что в данной стране создаются рабочие места и получается прибыль.
     Еще одним возможным преимуществом  этого типа рационализации является более равномерное поступление дохода при колебаниях обменного курса валют, например стоимости японской иены относительно американского доллара, о чем свидетельствует следующий пример:9
     «Хонда» производит часть своего ассортимента в Японии для американского рынка, а в США — для японского рынка. Если иена укрепляется, «Хонда» может сократить свой коэффициент прибыльности, чтобы сохранить конкурентоспособность экспорта в США. Но это сокращение может быть компенсировано более высоким коэффициентом прибыльности экспорта в Японию.
     Стратегию рассредоточения деятельности выгодно  применять, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену и сторону удорожания. В данном случае обращается внимание на сегменты потребителей, распределенные по всей географической протяженности рынка. Несмотря на то что эти сегменты могут быть узкими локально (в отдельных странах), их суммарный объем на региональном и международном уровнях иногда оказывается значительным т.е. приносит экономию на масштабе.
     Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Вenz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирмы Е1еctrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.
     Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и е других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, — более низкая стоимость факторов производства. Однако фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.
     Рассредоточение видов деятельности в разных странах  может быть образно определено, как следствие использования «эффекта сложного синергизма», к которому может быть применена символическая формула (4 — 2) + 2 = 5.10 Это значит, что вначале процесс изготовления изделия разрывается на отдельные звенья, чтобы затем сконцентрироваться в готовом продукте, предназначенном для конкретного потребителя. При этом предполагается достижение положительного синергического эффекта как для производителя, так и для потребителя.
     Менеджеры компаний должны обладать способностью делать выбор размещения производства там, где оно наиболее рентабельно, в соответствии с законом сравнительных издержек и принципов производственного взаимообмена.
     Наиболее  ярким примером стратегии рассредоточения  деятельности является глобальная сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля «Форд-Экскорт» (Приложение 1.): комплектующие производятся на заводах фирмы в 15 странах, сборка автомобилей — на предприятиях в Великобритании и Германии.11
Опыт  использования стратегии  рассредоточения  деятельности белорусскими организациями
     Широкомасштабного использования стратегии рассредоточения  деятельности белорусскими организациями пока не происходит. Однако определенный опыт ее применения в Беларуси есть.12
     В настоящее время МТЗ достаточно интенсивно развивает собственную  производственную сеть за рубежом. Планируется организовать заводы по сборке тракторов в европейской части России, Казахстане и других странах СНГ, где наиболее развито сельское хозяйство. Так, стратегической целью создания сборочных производств в России является интеграция в ее финансовую и экономическую систему, в рынок материально-технических и энергетических ресурсов. Закончена работа по созданию сборочного совместного предприятия в Елабуге (Россия) на местном автомобильном заводе, куда МТЗ поставляет тракторокомплекты для сборки. Готовая техника реализуется во всем Поволжском регионе России. В 2002 г. создано СП по сборке тракторов в Киеве, производственные мощности которого будут расширяться по мере увеличения финансовых возможностей украинской стороны.
     Также МТЗ проводит целенаправленную политику создания сборочных заводов в дальнем зарубежье, что влечет за собой уменьшение пошлин и прочих издержек, преодоление таможенных барьеров, которые устанавливают различные государства. Например, пошлина за трактор в собранном виде на границе с Польшей в 2003 г. составляла 37% , а за ту же модель, но разобранную — 7%. Это явилось весомым аргументом в пользу создания в Польше сборочного производства.
     В Египте и Пакистане белорусским  МТЗ построены сборочные производства, которые обеспечивают местное население работой, что позволяет глубже проникнуть в экономическую систему этих стран. Существует намерение создать совместное производство в Турции, что будет способствовать выходу на рынки Ближнего Востока с учетом местных правил торговли. МТЗ уже приблизился к созданию сборочного предприятия тракторов рисовой модификации для рынков Вьетнама, Бангладеш и иных стран этого региона. Кроме того, организация готовится заключить соглашение о создании в Сирии сборочного производства белорусских тракторов.
 

Глава 2. Этапы разработки и факторы успеха маркетинговых стратегий (на примере МНК в России) 

     Опыт  крупных многонациональных компаний (МНК) указывает на обязательную разработку ими маркетинговой стратегии в качестве первого шага на пути формирования зарубежной стратегии. В процессе разработки стратегии (особенно для нового зарубежного рынка) любая международная компания сталкивается с необходимостью принятия ряда маркетинговых решений. Стратегические решения международной фирмы, таким образом, в значительной степени основаны на ее маркетинговых решениях (табл. 1).
     Таблица 1. Последовательность маркетинговых решений при разработке зарубежной стратегии 

1 Анализ внешних  и внутренних рынков АНАЛИЗ
2 Анализ конкурентоспособности  компании
 
3
Решение о целесообразности выхода на внешний рынок
 
4
Решение о степени  интернационализации РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
5 Выбор сегментов  - Географическая ориентация - Продуктово-рыночная ориентация
 
6
Выбор базовой  стратегии международного маркетинга - Глобализация - локализация - Стандартизация - адаптация
 
7
Выбор между  концентрацией и рассредоточением маркетинговой деятельности
 
8
Выбор последовательности выхода на внешние рынки
 
9
Выбор конкурентной стратегии международного маркетинга
 
10
Выбор стратегии  проникновения на внешние рынки РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИИ
11 Разработка  комплекса маркетинга с акцентом на стандартизацию / адаптацию его элементов
 
12
Организация управления международным маркетингом
 
13
Создание и  развитие глобального бизнес-портфеля РАЗВИТИЕ  СТРАТЕГИИ
     Деятельность  крупных МНК по разработке marketing mix при реализации ими стратегий на российском рынке может быть представлена в виде следующих этапов:
     1. Адаптация и разработка продуктовой  стратегии.
     При разработке продуктовой стратегии  компания должна принять решения в следующих областях:
     1. Выбор продукта.
     2. Решение о степени адаптации-стандартизации.
     3. Координация национальной и международной  стратегии.
     4. Координация международной продуктовой  стратегии на внешних рынках.
     5. Выбор вектора роста.
     Осуществление прямых иностранных инвестиций привносит  в эту совокупность ряд подлежащих решению специфических вопросов (табл. 2). 

    Таблица 2. Продуктовая политика международной фирмы при размещении производства

и т.д.................


 
 
1. Решения в области ассортимента
 
Какие технологии будут использоваться и какая  продукция будет производиться на новом предприятии компании
 
 
Структура ассортимента: будет ли компания реализовывать  в России только произведенную в  ней продукцию либо речь идет о  смешанном ассортименте (часть произведена  вне России)

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.