На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Реализация реинжиниринга бизнес-процессов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение            3
1.Характеристика  реинжиниринга        5
1.1.Сущность  реинжиниринга        5
1.2. Виды  реинжиниринга                10
2. Этапы,  принципы и методы реинжиниринга             13
2.1. Этапы  реинжиниринга                13
2.2. Принципы реинжиниринга          18
2.3. Методы  реинжиниринга          22
3. Реализация  реинжиниринга бизнес-процессов                   28
Заключение                 35
Список  использованной литературы      37  
 

 

      Введение 

     Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.
     Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» (от англ. businessprocessreengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы».
     М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в  бизнесе, которая знаменует отход  от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование  бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.
     BPR является направлением, возникшим  на стыке двух различных сфер  деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.
     Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций  менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.
     Реинжиниринг - это революционный метод конструирования  бизнеса.
     Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.
 

1. Характеристика  реинжиниринга

                      1.1. Сущность реинжиниринга 

    М.Хаммер и Дж.Чампи в своей работе определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Стоить подчеркнуть, что речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100% - а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.
      Необходимость реинжиниринга связывается  с высокой динамичностью современного  делового мира. Непрерывные и  довольно существенные изменения  в технологиях, рынках сбыта  и потребностях клиентов стали  обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в «Богатстве наций», показал, что они неадекватны современным условиям.
      Дело в том, что принцип разделения  труда, послуживший основой успешному  развитию бизнеса в течение  последних двухсот лет (эффективная  организация железных дорог в  Северной Америке в 1820-х годах;  конвейер Генри Форда; принципы организации управления большими компаниями Альфреда Слоуна, внедренные в Дженерал Моторс, и др.), исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим «массовым потребителем». Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.
      Потребитель в наше время имеет  существенно больший выбор не  только товаров и услуг, но и технологий, например, он запросто может приобрести настольный издательский комплекс. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становится тормозом на пути к их выживанию.
    Многие  сравнивают реинжиниринг с процессом  оптимального уменьшения размера корпорации. Однако это имеет место лишь в том случае, если реинжиниринг бизнес-процессов проведен неправильно. Но когда реинжиниринг осуществляется корректно, то эти два метода совершенно различны. Действительно, находясь на грани экономического краха, компания использует процесс оптимального уменьшения своего размера и разрабатывает схему увольнения персонала для того, чтобы добиться необходимой экономии. Когда реинжиниринг применяется правильно, то он концентрируется на целях, определенных в ходе стратегического планирования. Часто реализация этих целей требует увеличения ресурсов. В реинжиниринге сокращение затрат и кадров осуществляется лишь после достижения целей и реализации перепроектирования. В процессе оптимального уменьшения размеров организации о сокращении затрат и персонала часто сообщается прежде, чем любое перепроектирование будет завершено.
    Для реинжиниринга ключевым является понятие  бизнес-процессов: именно в этом заключается  основное отличие реинжиниринга  как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
    Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов.
      Первый – менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.
    Второй  фактор заключается в том, что  менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие «цикл времени» можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия «время производства». Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.
    Третьей критической переменной для менеджмента  процессов является выбор. Смысл  этого фактора заключается в  том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему  доставят товар, а может выбрать  определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.
    Повышенное  внимание к клиенту и его интересам  является главной причиной применения управления процессами в организации.
      Инжиниринг бизнеса — это набор  приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целям.
      Реинжиниринг — это фундаментальное  переосмысление и радикальное  перепроектирование деловых процессов  для достижения резких, скачкообразных  улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.
    Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).
     1. Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:
    - почему компания делает то, что  она делает?
    - почему компания делает это  таким способом?
    - какой хочет стать компания?
      Отвечая на эти вопросы, специалисты  должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.
     2. Радикальный. Радикальное перепроектирование  — это изменение всей существующей  системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.
      3. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг  не применяется в тех случаях,  когда необходимо улучшение либо  увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.
     Реинжиниринг  обладает следующими свойствами:
     - отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с «чистого листа»;
     - пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании, радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
     - приведение к значительным изменениям показателей деятельности.
     Реинжиниринг  применяется в трех основных ситуациях.
      1. В условиях, когда фирма находится  в состоянии глубокого кризиса.
      2. В условиях, когда текущее положение  фирмы может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы  ее деятельности неблагоприятные.
      3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации.
     Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: будущий образ фирмы  и модель фирмы. Модель бизнеса - это  образ основных хозяйственных процессов фирмы в их взаимодействии с деловой средой фирмы. В качестве составляющих модели бизнеса рекомендуют брать такие деловые процессы, которые напрямую связаны с генерированием и получением доходов.

1.2. Виды  реинжиниринга

 
     В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:
     Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и  реинжиниринг бизнес-процессов), где  речь идет о решении крайне сложных  проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен  комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
     Реинжиниринг  развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.
     По  мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному  улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.
    В результате тщательного и всестороннего  анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).
    Усилия  по проведению улучшений в жизнь  должны быть достаточно мощными и  сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.
    Чтобы обеспечить деятельность большинства  организаций, обычно достаточно всего  от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого  инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко  можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.
    Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов  может позволить организации  создать возможности для более  тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.
    Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).
    Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.
    Задачи  реинжиниринга включают объединение  информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 

 

      2. Этапы, принципы и методы  реинжиниринга бизнес-процессов
     2.1.Этапы  реинжиниринга 

    Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки – реинжиниринга.
    Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую  персоналом этих отделов.
     Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:
     - «разработка продукта» — от выработки концепции до создания прототипа;
     - «продажи» — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
     - «выполнение заказа» — от оформления заказа до осуществления платежа;
     - «обслуживание» — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.
     После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и  каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно  разбить на этапы:
     Реинжиниринг  бизнес-процессов в целом можно  разделить на пять этапов.
       Первый этап можно назвать  предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную  стратегию изменений, главному  руководству нужно определить, насколько  необходимы изменения и в какой  степени они своевременны. Еще  одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут «болезненными». Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.
       Вторым этапом реинжиниринга  является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как «организатор процесса». Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь, прежде всего, необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.
       Третий этап реинжиниринга –  это перепроектирование процессов.  Перепроектирование процессов состоит  из трех фаз: картографирование  процессов, оценки потребителя  и посредника и предвидения  процессов. Картографирование – это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, – отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это, прежде всего, качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы.
     Недавно появилась новая модель оценки потребителя. Она включает в себя 5 этапов анализа:
     - изучение окружающей среды потребителя,
     - выявление требований клиента, 
     - определение операциональных требований,
     - выбор проекта,
     - проектные уточнения. 
       На первом этапе нужно изучить  среду, в которой существует  потребитель. Это возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так и потенциальных потребителей. Следующим шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента после анализа планов на будущее и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.
       Последней фазой перепроектирования  является прогнозирование процессов.  Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.
       Завершив этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии,  четвертому этапу реинжиниринга.  Для этого руководящий комитет  и реинжениринговая команда передают  полномочия команде по реализации, «хозяевам процессов». Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.
     Основные  этапы реинжиниринга:
     Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
     Создается модель реального или существующего  бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
     Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
     Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные  рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
     Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
     Создаются информационные системы, необходимые  для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное  обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
     Производится  тестирование новой модели – ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
     Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную  реальность фирмы. Все элементы новой  модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. 

     2.2. Принципы реинжиниринга бизнес-процессов 

     Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:
    Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.