На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом в системе современного менеджмент

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Управление персоналом в системе современного менеджмент
 СОДЕРЖАНИЕ: 
 

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Управление персоналом  в системе современного менеджмента
1.1. Менеджмент - управление делом
1.2. Становление кадрового менеджмента
1.3. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
1.4. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии
2. Политика компании и управление человеческими ресурсами
2.1. Виды кадровой политики
2.2. Этапы создания кадровой политики
2.3.Осуществление  кадровой политики компании
2.4. Факторы, влияющие на кадровую политику
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 

 

 ВВЕДЕНИЕ
С приходом в нашу страну изменений в политическую, экономическую, а, следовательно, и  в социальную жизнь, существенно изменился статус компаний.
Рынок ставит компанию в принципиально новые отношения с государственными компаниями, с производственными и иными партнерами, работниками. Определяются новые экономические и правовые регуляторы.
 Это влечет  изменение и в отношениях между руководителями компании, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри компании. Меняется отношение и к персоналу компании, так как социальная направленность реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу компании.
В современных условиях степень самостоятельности и ответственности компаний значительно возрастает.
 Основная часть  решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления  контактов с поставщиками и  клиентами переходит в компетенцию компании.
Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования компаний.
 Сама организация  несет ответственность за создание  ресурсов, обеспечивающих возможность  ее развития и удовлетворения  запросов коллективов и отдельных личностей.
Постепенно, на смену  теории, рассматривающей персонал как  издержки, которые надо сокращать, появилась  теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с ней, персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавая условия для его развития, вкладывать в него средства.
Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они  собственную стратегию, а так  же от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
Неуверенность перед  будущим, неустойчивость на рынке и  возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости  внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.
Появилось новое  определение понятия "стратегическое управление". Это управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как на основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запрос потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Для реального внедрения выбранного варианта стратегии создаются план внедрения, система контроля и определяется, какие изменения отдельных позиций допустимы в самой стратегии.
На практике в  организации вырабатывается система  действий линейных и функциональных руководителей, которые определяют, как им целесообразно действовать для успешного внедрения стратегии. Реализация плана предполагает, что ежедневно и на каждом рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении соответствующих заданий, а структуры управления их практическое осуществление.
Составляющими стратегии  управления персонала являются: отбор  персонала, включающий планирование потоков  рабочей силы, оценка квалификации, вознаграждение или, в более широком  смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д., развитие персонала.
Понятие "стратегическое управление человеческими ресурсами" превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций  социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. 
 

1. Управление персоналом  в системе современного  менеджмента
Каждый деловой  человек отлично знает, что любое  деловое начинание может иметь  успех в том, и только в том случае, если его инициатор или руководитель деловит и предприимчив. Если он знает, чего он хочет, и знает, как добиться цели, а коллектив его сотрудников и подчиненных, понимая его устремления, готов и хочет содействовать ему в их реализации. Для современного менталитета субъектов рыночных отношений характерно убеждение в особом значении "человеческого фактора", "человеческого капитала" и инвестиций в этот "капитал". Необходимо рассмотреть два вопроса: как создать эффективную организацию и сформировать соответствующий коллектив. Но прежде, чем приступить к рассмотрению этих вопросов, важно определиться с трактовкой понятий "управление" и "менеджмент".
1.1. Менеджмент - управление  делом
Менеджмент в буквальном переводе с английского означает "управление". Но в таком значении это слово сохранилось только в слове "менеджер" - управляющий. В зарубежной практике этот термин стал обозначать управление коммерческими организациями - бизнес-менеджмент - управление делом. Управление некоммерческими организациями обозначается термином "паблик-бизнес", а общегосударственное управление обществом - термином "администрация". Но обще родовое для всех трех видов управления - понятие "управление".1
Социальное управление возникнет вместе с общественным разделением труда и развивается в меру его развития. Особые организационные отношения - управленческие отношения - порождаются объективными противоречиями развития процесса труда как главного источника удовлетворения потребностей. Рост и возникновение потребностей требуют повышения эффективности трудового процесса, что разрешается углублением и специализацией разделения труда. Вместе с тем удовлетворение потребностей требует соединения частичных продуктов, создаваемых специализированным трудом, в целостную форму продукта (услуги), пригодную для потребления. А для этого необходима кооперация труда, совместный комбинированный труд. Как специализация, так и кооперация труда, бесконечно отрицая друг друга, существуют, только в единстве, хотя и на разных уровнях. Организационные отношения, объективно необходимые для кооперации труда, и есть управленческие отношения, отношения управления. В любом обществе, в любой сфере, где объективно возникает кооперированный, комбинированный труд, объективно необходимо управление. Таким образом, управление есть функция совместного, комбинированного труда.
На уровне первичного, основного звена общественного  разделения труда организации, предприятия, учреждения - управление всегда направлено на обеспечение эффективности. Целенаправленность управления диктуется характером собственности и, прежде всего, собственности на средства производства материальных благ и услуг. Так определяется вторая характеристика сущности управления. Управление есть функция отношений собственности.1
Сущность управления проявляется в согласовании потребностей и производства материальных благ и услуг, конечного результата производства этих благ и услуг (соответственно на макро - и микро уровнях) с ресурсами, которыми располагает локальный производитель и общество в целом. В согласовании во времени и пространстве отдельного производства и воспроизводства.
Сущность управления однозначна для всех трех названных  выше видов управления. Иная картина  с содержанием и формами управления. Прежде всего, здесь различают основные и локальные (специфические) функции управления. К основным функциям, общим для всех видов управления, относятся:
1. Подготовка, обоснование  оптимальности и принятие управленческих  решений.
2. Организация выполнения  управленческого решения.
3. Контроль над процессом выполнения.
4. Учет и анализ  выполнения управленческого решения.
5. Оперативное управление  процессом выполнения решений.
Локальные (специфические) функции определяются существенными  особенностями объектов управления.
Для менеджмента  это:
Функция обеспечения оптимального уровня прибыли при минимизации издержек.
Оптимального сочетания  экономических и экологических  требований в организации производства и реализации продукции и услуг.
Парадигма, определяемая рынком (рынок продавца, рынок потребителя).
Для некоммерческих организаций:
Приоритетность принципов  социальной справедливости и социальной защиты.
Для государственного управления:
Сочетание регулирования  экономики механизации рынка  с прямым управлением экономикой.
Приоритетность права  в реализации экономической, социальной, духовной политики.
Любая деятельность организации определяется главной  целевой функцией, которая в зарубежной практике обозначается термином миссия.
На основе системы  целей определяются конкретные задачи для структурных подразделений, для первичных звеньев структуры, для конкретных исполнителей.
Определение целей  на всех уровнях должно отвечать ряду обязательных требований. К основным из них относятся: конкретность, реальность, обозримость, взаимосвязанность, согласованность и эффективность.
Миссия, цели, задачи составляют центральное звено в  управлении организацией. Целенаправленность управления требует особого внимания менеджеров к процессам целеполагания, формулированию миссии (главной цели) и обоснованию системы целей. Это одно из самых важных условий формирования эффективно функционирующего коллектива организации.
Главным фактором всякой деловой деятельности является, конечно, человеческий фактор. Сформировавшийся, переживший все "детище болезни" своего становления зрелый коллектив сотрудников, разделяющих задачи и цеди фирмы при эффективных, адекватных условиях, в которых (внешних и внутренних) функционирует фирма, решающее условие всех деловых успехов.
Деловая организация  есть организационная форма, в которой  формируется и функционирует коллектив сотрудников, ее персонал. Содержание понятия включает следующие признаки:
объединение людей  со специфическими функциями и ролями;
цель - достижение общей  цели, реализация определенных потребностей и интересов;
совместная деятельность в различных формах взаимодействия, позволяющая интегрировать деятельность людей;
определенные границы, позволяющие организации существовать автономно.
Организации классифицируют по многим признакам: по формам собственности, по формам управления, по размерам финансирования, по видам деятельности, по территории и т.д.
По месту в рыночной экономике организации делят  на две группы: коммерческие и некоммерческие.
Определяющий признак  коммерческой организации - деятельность в целях получения прибыли.
Коммерческая организация представляет собой форму, в которой функционирует коллектив ее персонала - сотрудников, работающих по найму. К существенным признакам персонала относят: наличие трудовых отношений с работодателем (как правило, оформляемых контрактом) и определенных качественных характеристик, обеспечивающих возможность выполнения определенного круга работ и обязанностей. Персонал структурируют по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие, а внутри каждой из них - по профессиям, специальностям, квалификационным группам.
В процессе производства материальных благ и услуг персонал коммерческой организации выступает  как трудовой коллектив - основная, исходная, социальная общность людей, объединяемая единой целью, едиными  задачами, групповой социальной психологией, традициями, символами.
Статус и полномочия трудового коллектива в Российской федерации определяются Кодексом законов  о труде, Законом о несостоятельности (банкротстве) предприятия и другими  законодательными актами.
В компетенцию трудовых коллективов входят:
Решение вопросов о  заключении, рассмотрении и утверждении  коллективного договора с администрацией.
Рассмотрение вопросов самоуправления в соответствии с  уставами учредительного договора.
Определение порядка  предоставления социальных льгот из фондов трудового коллектива.
Определение форм и  условий деятельности общественных организаций.
Решение этих вопросов в соответствии с трудовым договором.
Решение вопросов о  выборе способа продажи предприятия  на аукционе или на инвестиционном конкурсе.
Участие при рассмотрении в Арбитражном суде дела о банкротстве  предприятия, а также осуществление  проверки документов, представленных в обоснование несостоятельности.
Процесс формирования коллектива - длительный и сложный. Его первоосновой являются контакты людей в процессе трудовой деятельности. Контакты в процессе трудовой деятельности носят утилитарный характер: не обязательны дружеские личностные контакты, все контакты функциональны. Отношения менеджера и подчиненных не зависят от дружеских отношений между ними, союзом и ассоциацией, клубом и командой.
Контакты приводят к образованию "первичной" и "вторичной" групп. Первичная группа отличается качеством человеческих взаимоотношений, эмоциональной удовлетворенностью ее членов. Вторичная группа может  функционировать и в условиях дружественных взаимоотношений, но основным принципом ее существования является выполнение специфических функций, определяемых целью. Первичная группа всегда ориентирована на взаимосвязи между ее членами, а вторичная ориентирована на цель.
Под первичными группами понимаются такие группы, в которых  каждый член видит других членов группы как личностей и индивидуальностей. Контакты людей в этой группе носят  личностный характер, противостоящий внутригрупповым взаимодействиям. В таких группах члены интересуют друг друга, прежде всего как личности, имеют общие надежды и чувства и полностью удовлетворяют свои потребности в общении.
Вторичные группы практически  всегда содержат в себе некоторое  число первичных групп. При руководстве  вторичной группой, как правило, учитываются первичные образования, особенно при выполнении единичных заданий, связанных с взаимодействием небольшого числа членов группы.
1.2. Становление кадрового  менеджмента
 Становление форм  совместной творческой деятельности  связано с трансформацией исторически ей предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно-последовательной, совместно - взаимодействующей, совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в XX в., как показывает опыт менеджмента различных организаций в развитых странах, происходит развитие основополагающих форм совместной творческой деятельности. Этот процесс, если его рассматривать в рамках организационно-культурного подхода, можно интерпретировать как фазы становления партиципативной организационной культуры, а те трансформации, которые претерпевали бюрократическая, органическая и предпринимательская культуры, последовательно генерировали парадигмы кадровой работы в менеджменте капиталистических стран.
Раскроем логику этого исторического процесса организационно-культурной эволюции. Технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе - Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник, в подобного рода человеко-машинных системах, трактовался как "винтик". Проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов. При этом использовались более эффективные механизмы контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации - повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и "человеческого материала") этих систем.
Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в  кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн) рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны уже во второй половине 20-х гг. Они породили серию социальных экспериментов (хоторнские исследования Э. Мэйо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации - таковы важнейшие принципы доктрины человеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работнику статус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером и хозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальные и трудовые вопросы. Гарантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллективистская солидарность трудящихся, находящая институциональное выражение в деятельности профессиональных союзов.
Коллективистская  по своей природе идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к  середине 50-х гг. стала тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый малоквалифицированный труд. Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности - такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-70-е г.г. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.
Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом  эффективность ее деятельности. Поэтому  в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно организованной совместной деятельностью. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. созидание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных проблем, формы организации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80 - 90 гг., получившего название team management - командный менеджмент.
Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в XX в.:
- доктрина человеческих  отношений;
- доктрина контрактации  индивидуальной ответственности;
- доктрина командного  менеджмента.
Причем последняя  парадигма представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре других организационных культур. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур - бюрократической, органической и предпринимательской - делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.
1.3. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами
В эволюции теории и  практики зарубежного кадрового  менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых  технологий менеджмента, так и специфических  подходов в кадровой работе. Подлинная  революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.
Выделяются три  основные модели кадрового менеджмента.
1) менеджер по  персоналу как попечитель своих  работников, заботящийся о здоровых  условиях труда и благоприятной  морально-психологической атмосфере  на предприятии. Эта патерналистская  модель восходит к социал-реформистским  идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по  персоналу как специалист по  трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низко квалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по  персоналу как архитектор кадрового  потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие  последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных  кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому, обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.
Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить рад общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся  и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.
1. Широкое разнообразие  существующих подходов в управлении  персоналом, обусловленное (в том  числе и историческими) различиями  в национальных, институциональных  и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа  традиционно находилась на периферии  внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
3. У специалистов  по управлению персоналом с  самого начала возник ореол  защитников интересов рядовых  работников, что, по мнению их  коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
4. Управление персоналом  трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной  подготовки; в отличие от других  управленческих специальностей  в ней можно было
довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных  изменений в корпоративном менеджменте  за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.1
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях:
все последние годы в развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет о консолидации вокруг управленческой "вертикали" всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
организационную интеграцию - высшее руководство организации  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную  стратегию управления человеческими  ресурсами как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
высокий уровень  ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию  с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения  между различными видами работ, а  также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;
высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Указанные целевые  установки можно рассматривать  как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих - открытых к постоянным новациям - организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - "глобальные организации", "организации без границ", "научающиеся организации", организации - "открытая книга". Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового, менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?
1. В отличие от  управления персоналом управление  человеческими ресурсами переориентировано  с нужд персонала на потребности  самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Появление стратегического  измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность  за реализацию более активной  кадровой политики возлагается  также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно  менеджер по персоналу должен  был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении  персоналом все внимание сосредоточено  исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими  ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система  кадрового менеджмента предполагает  сильную и адаптивную корпоративную  культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический  эффект, если в корпорации соблюдаются  как минимум следующие условия:
относительно хорошо развита система адаптации к  внешнему и внутреннему рынку  труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
имеются гибкие системы  организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
используются системы  оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
функционирует разветвленная  система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организаций.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта  технология изначально противостояла  коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении  кадрового менеджмента за его  более чем сорокалетнюю историю  можно выделить два подхода: рационалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими  ресурсами исходит из того, что  если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.1 По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США  в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между  двумя направлениями кадрового  менеджмента - управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управление человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель - наемный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности включаются также другие акционеры, органы государственной власти потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становиться целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектирования рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников оказывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами  традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов.
Однако, вобрав в  себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.
1.4. Ключевые элементы  передовой кадровой  стратегии
Кадровая стратегия  на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.
1. Стратегические  намерения. Миссия специалиста  по человеческим ресурсам в  современной высоко конкурентной  среде - наращивать кадровый потенциал  корпорации, чтобы реализовать ее  бизнес-стратегию. Менеджер по  персоналу становится своеобразным "калибратором мастерства", без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.
Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных  и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры  по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль "катализатора" в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:
1) создавать конкурентные  преимущества фирмы путем повышения  уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2) обеспечивать конкурентные  преимущества фирмы, путем наращивания  ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.