На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Антикризисное управление персоналом

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                  Содержание
 
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… 3
ГЛАВА  1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Особенности и методы антикризисного управления персоналом……….5
1.2. Основные принципы антикризисного управления персоналом…………. 8
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ДИАГНОСТИКА КРИЗИСА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «САНДИК»
2.1.Краткая характеристика
предприятия………………………………………………………………….. 14
2.2. Анализ финансового состояния и диагностика кризиса предприятия…15
3. Разработка мер по антикризисному управлению персоналом на предприятии ЗАО «САНДИК
3.1. Проблемы персонала предприятия ………………………………………26
3.2. Антикризисные меры управления персоналом предприятия………….. 29
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий …………………..35
Заключение ……………………………………………………………………..37
Список использованной литературы………………………………………….. 40
Приложения 42
                                                                        
 
                                                                           ВВЕДЕНИЕ
     Реформирование экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления в условиях кризисной ситуации. Рыночная форма хозяйствования сопровождается разными формами нестабильности, которые изменяются под воздействием внешних факторов (например, изменение рыночной конъюнктуры, изменение курса национальной валюты и т.п.), и влечет за собой внутриорганизационные изменения (неплатежеспособность, сокращение объемов производства, сокращение персонала и т.д.). Кроме того, необходимость поддерживать конкурентоспособность организации на рынке вынуждает ее руководство использовать в процессе управления всеми производственными ресурсами, в том числе человеческими, различные нововведения. В результате персонал осуществляет свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психического напряжения. Подобные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают воздействие (как правило, негативное) на эффективность его деятельности. Однако в современной научной литературе часто больше внимания уделяется антикризисному управлению бизнес-процессами (финансам,реинжинирингу, реструктуризации) и лишь упоминается о роли персонала и необходимости включения этого важнейшего элемента деятельности организации в систему антикризисного управления.       
     Таким образом, становится очевидной необходимость отдельного изучения вопросов антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций.
Исследуемая в данной работе проблема антикризисного управления персоналом широко рассматривается такими авторами, как Т. Ю. Базаров, Н. А. Горелов, Э. М., Коротков, А. Д. Чернявский, Г. Ц. Шепеленко и др.
В связи с актуальностью темы, целью работы является: исследовать теоретический и практический аспект антикризисного управления персоналом, разработать антикризисные меры управления персоналом предприятия.    
Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:
раскрыть особенности и методы антикризисного управления персоналом;
определить основные принципы антикризисного управления персоналом;
проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия и провести диагностику кризиса предприятия;
выявить существующие проблемы персонала предприятия;
предложить антикризисные меры управления персоналом предприятия;
     оценить эффективность предложенных мероприятий;
Объектом исследования курсовой работы является предприятие ЗАО «САНДИК» (производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков). Предметом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия и ее персонал.
В качестве инструментария исследования применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.
Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по антикризисному управлению персоналом, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.     
 
 
 
ГЛАВА 1  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Особенности и методы антикризисного управления персоналом
     Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса:
1. Пассивная: У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
 
 
 2. Реактивная: Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная:          Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
4.Активная(рациональная): Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне - и долгосрочные периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации.
Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления.
Метод адаптивных изменений. Конфликты разрешаются посредством компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.
Метод принудительных организационных изменений. Предусматривает использование силы. Процесс дорогостоящий и не желательный в социальном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реагирования. Использовать можно в условиях острого дефицита времени.
Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства - не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.
Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия
метод управления сопротивлением.
Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены.
Таблица 2
Методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления
Метод       
Условия применения  
Достоинства       
Недостатки
Адаптивных изменений       
Небольшая срочность
Слабое сопротивление         
Длительность получения результата
Принудительных организационных изменений      
Большая срочность    
Быстрота изменений   
Большое сопротивление
Управления сопротивлением        
Средняя срочность     
Слабое сопротивление, подгонка к моменту  
Риск неудачи, сложность
Кризисный         
Угроза существования         
Слабое сопротивление         
Жесткий дефицит времени
В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:
1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава 2 ФИНАНСОВО-хозяйственной деятельности и диагностика кризиса на предприятии ЗАО «САНДИК»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Основной хозяйственной деятельностью ЗАО «САНДИК» является производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков.
Финансовые показатели деятельности ЗАО «САНДИК» за 2004-2005гг. представлены в таблице 4.
Таблица 4
Финансовые показатели деятельности ЗАО «САНДИК» за 2004-2005 г. г.
Наименование показателя   
2004 г.      
2005 г.      
Абс.изм., (+,-)    
Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.      
928736      
789358      
-139378     
85,0
Валовая прибыль, тыс.руб.
125850      
108821      
-17029       
86,5
Удельный вес валовой прибыли в выручке, %        
13,6 
13,4 
-0,2  
98,5
 
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.      
4073
135  
-3938         
3,3
Чистая прибыль
(убыток), тыс. руб.     
2361
135  
-2226         
5,7
 
 
     Как показывают данные таблицы 4, выручка от реализации продукции за анализируемый период уменьшилась на 139378 тыс.руб. или на 15,0%. Удельный вес валовой прибыли в выручке сократился на с 13,6% в 2004г. до 13,4% в 2005г., что говорит о неблагоприятной динамике изменения структуры доходов предприятия. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2004 г. сократилась на 3938 тыс.руб. или на 96,7%. Чистая прибыль в 2005 году составила 135 тыс.руб., что в 17,5 раз меньше, чем в 2004г. Структура основных видов производства ЗАО «САНДИК» в 2005 году представлена на рис.1. Как показывают данные, наибольший удельный вес в структуре производства ЗАО «САНДИК» занимает безалкогольное производство – 68,73 %.
Рис.1. Структура производства ЗАО «САНДИК» в 2005 г.
Система сбыта продукции общества представлена в таблице 5.
Таблица 5
Система сбыта продукции ЗАО «САНДИК» в 2005 г.
Наименование продукции   
Схема продаж продукции   
Доля, %
Безалкогольное производство               
Прямые продажи        
30
Собственная торговая сеть  
12
Контролируемая торговая сеть    
58
Алкогольное
производство              
Прямые продажи        
29
Собственная торговая сеть  
11
Контролируемая торговая сеть    
60
Стратегической целью ЗАО «САНДИК» на ближайшую перспективу является повышение экономической эффективности работы, при улучшении производственных показателей и объемов деятельности
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕР ПО АНТИКРИЗИСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «САНДИК»
3.1. Проблемы персонала предприятия
Ситуация кризиса и финансовой неустойчивости предприятия отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.
С целью определения удовлетворенности трудом персонала ЗАО «САНДИК» был проведен анкетный опрос работников предприятия. Анкета представлена в Приложении 2.
 
 
 
 
Проведем анализ полученной информации.
Большинство опрошенных (35%) отметили, что размер заработной платы скорее не удовлетворяет, среднюю удовлетворенность размером заработной платы высказали 32 % персонала, 3 % опрошенных пришли к выводу, что размер заработной платы их совершенно не удовлетворяет. Вполне удовлетворяет размер заработной платы только 15 % опрошенных (это в основном высшее управленческое звено). И еще 15 % опрошенных размер заработной платы скорее удовлетворяет, чем нет (менеджеры среднего звена) (рис.5).
Рис.5. Удовлетворенность персонала ЗАО «САНДИК» размером заработной платы
44% опрошенных ответили, что они скорее не удовлетворены взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе. 6% эти взаимоотношения совершенно не удовлетворяют (рис.6). Таким образом, половина коллектива ЗАО «САНДИК» не довольна взаимоотношениями в коллективе. Это связано с тем, что предприятие находится в кризисном состоянии. Расходы на оплату труда предельно минимальны, кроме того выплаты заработной платы периодически задерживаются. Недовольство персонала растет. Также, в связи с тяжелой финансовой ситуацией, велика вероятность попасть под сокращении штатов. Все это привело к ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Рис.6. Удовлетворенность персонала ЗАО «САНДИК» взаимоотношениями, сложившимися в коллективе
 
 
 
Далее, 25 % персонала совершенно не удовлетворяет надежность их места работы (рис.7). Низкий уровень уверенности персонала предприятия в завтрашнем дне и в надежности места работы связан с финансовыми трудностями на предприятии, со снижением объема продаж, ростом кредиторской задолженности, со сплетнями о возможном банкротстве предприятия. Только 10 % ответили, что данный показатель их вполне удовлетворяет, что крайне мало.
Рис.7. Удовлетворенность персонала ЗАО «САНДИК» надежностью места работы
Таким образом, среди основных проблем персонала предприятия ЗАО «САНДИК» можно отметить:
неудовлетворённость оплатой труда;
социально-психологическая напряжённость в коллективе.
Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.
Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.
Основные причины, усиливающие социальную напряженность:
неинформированность и неопределенность;
социальная незащищенность;
незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;
тревожные ожидания негативных перемен, в том числе боязнь:
потерять работу;
материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы;
своего непрофессионального соответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии и т.п.;
утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.
3.2. Антикризисные меры управления персоналом предприятия
Для решения и устранения выявленных проблем, служба персонала ЗАО «САНДИК» должна осуществить следующие действия:
1.   Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.
2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).
 
 
 
                                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     Подводя итоги курсовой работы, можем сделать следующие выводы:
Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.
Среди наиболее распространенных методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления можно отметить:
    метод адаптивных изменений;
    метод принудительных организационных изменений;
    метод управления сопротивлением;
    кризисный метод.
Среди принципов антикризисного управления персоналом можно отметить следующие:
    принцип интеграции персонала;
    принцип оптимизации кадрового потенциала организации;
    принцип поддержки стремления к независимости;
    принцип придания персоналу большего динамизма;
    принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисной организации;
    принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации;
    принцип системности в работе по развитию персонала;
    принцип комлементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации.
Практическая часть курсовой работы была проведена на материалах ЗАО «САНДИК». Основной хозяйственной деятельностью общества является производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что предприятие находится в тяжелом финансовом положении, в кризисе. Выручка от реализации продукции за анализируемый период уменьшилась на 139378 тыс.руб. или на 15,0%. Удельный вес валовой прибыли в выручке сократился на с 13,6% в 2004г. до 13,4% в 2005г., что говорит о неблагоприятной динамике изменения структуры доходов предприятия. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2004 г. сократилась на 3938 тыс.руб. или на 96,7%. Чистая прибыль в 2005 году составила 135 тыс.руб., что в 17,5 раз меньше, чем в 2004г.
Кроме того, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия гораздо ниже нормативного значения и имеют отрицательную динамику. На конец 2005г. предприятие не располагает собственными источниками для формирования оборотных средств. Предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования.
Ситуация кризиса и финансовой неустойчивости предприятия отягощена сопутствующими кадровыми проблемами:
неудовлетворённость оплатой труда;
социально-психологическая напряжённость в коллективе.
Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.
Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.
Для решения и устранения выявленных проблем, служба персонала ЗАО «САНДИК» должна осуществить следующие действия:
1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям.
2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам.
3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия.
4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач.
5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия.
6. Экспертным путём определить перечень ключевых специалистов предприятия и сформировать механизмы их удержания.
7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.
8. Сформировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.
9. Обеспечить информационную поддержку изменений.
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления.
Согласно рекомендациям по антикризисному управлению персоналом на предприятии ЗАО «САНДИК» была сокращена численность персонала на 5,6%, эффективно мотивированы на результаты труда сотрудники службы продаж. Как интегральный показатель успешности предложенных мероприятий увеличена выработка на одного сотрудника и уменьшена доля затрат на персонал в расходах предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.