На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Анализ и направления совершенствования корпоративной культуры коммерческой организации на примере ОАО «Калужский двигатель»

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 84. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФИЛИАЛ

Федерального  государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ  АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

в г. Калуге
(Филиал  СЗАГС в г. Калуге)
 
КАФЕДРА
управления  человеческими ресурсами 
 

ДИПЛОМНЫЙ  ПРОЕКТ 

Анализ  и направления совершенствования  корпоративной культуры коммерческой организации 
 

 
 
 
 
 
 
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ
студентаV курса группы ГИМУ5
специальности «Государственное и муниципвльное управление»
Медведевой  Светланы Викторовны
_____________________________________
подпись
Заведующий  кафедрой                                      Иконникова  Ирина ВикторовнаФ.И.О.
       _____________________________________
подпись
Научный руководитель ________________________________                                   уч. степень, уч. звание
Емельянова  Е.В.
Ф.И.О.
_____________________________________
подпись
Нормоконтролер                                                            
_________________________________
Ф.И.О.
_____________________________________
подпись
Рецензент ___________________________                                уч. степень, уч. звание
________________________________
Ф.И.О.
_____________________________________
   
 
 
г. Калуга
2011 
 

Содержание 
 

Введение..................................................................................................................3
Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры
1.1. Понятие, сущность и значение организационной культуры ……………..6
1.2. Формирование и специфика корпоративной культуры..............................12
1.3. Влияние  корпоративной культуры на организационную  эффективность…………………………………………………………………...18
Глава 2. Анализ корпоративной культуры ОАО «Калужский двигатель»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Калужский двигатель»………………………………………………………………... ……..26
2.2. Анализ корпоративной культуры, сложившейся на предприятии………33
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Калужский двигатель»
3.1. Основные  направления совершенствования культуры…………………..51
3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий……………………...
Заключение……………………………………………………………………...
Список  литературы……………………………………………………………..
Приложение 1…………………………………………………………………….
Приложение 2………………………………………………………………………
Приложение 3……………………………………………………………………….
Приложение 4……………………………………………………………………….  
 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 

       За  последние несколько лет вопросы  культуры, и особенно культуры в  больших организациях, все больше привлекает внимание теоретиков и исследователей. Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организации или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразие отношений, развивают науку и культуру. В их рамках повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организации без людей, равно как и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.
       Корпоративная культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы и закономерности в организации.
       Носителями  корпоративной культуры являются люди. Однако, в организации с устоявшейся организационной культурой, она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.
       Так как корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре, сильно зависит от неё, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого руководители должны иметь представление об организационной культуре, о её элементах, структуре и функциях, уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на её формирование и изменение в желательном направлении.
       Данное  дипломное исследование посвящено  актуальной для современного менеджмента  теме – анализ и направления совершенствования  корпоративной культуры коммерческой организации. Организация, постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливается к изменениям. Современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействие внешней среды, но и даст возможность активно измерять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между людьми, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.
       Цель  дипломного проекта – изучить  теоретические аспекты и содержание корпоративной культуры, а также  рассмотреть развитие корпоративной культуры на примере ОАО «Калужский двигатель и дать рекомендации и предложения по её совершенствованию.
       Базой исследования является ОАО «Калужский двигатель». В исследуемой организации  необходимо решить взаимосвязанный  комплекс задач:
       - раскрыть теоретические аспекты  понятия корпоративной культуры, рассмотреть стадии развития, формирования корпоративной культуры и управления;
       - дать характеристику организации;
       - предложить предприятию рекомендации  по совершенствованию корпоративной культуры.
       Объект  исследования – персонал ОАО «Калужский двигатель».
       Предметом исследования данного проекта является формирование корпоративной культуры и управление её развитием.
       Структурно  проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений, изложенных на …… страницах машинописного текста.
       Первая  глава посвящена рассмотрению теоретико-методологических положений концепции организационной  культуры в рамках современной парадигмы  управления.
       Во  второй главе дана краткая характеристика конкретного предприятия – ОАО «Калужский двигатель, и анализ уровня корпоративной культуры на данном предприятии.
       В третей главе выявлены проблемы по исследуемой теме и предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной  культуре в ОАО «Калужский двигатель».
       При написании дипломного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме.
       В проекте использовались как теоретические (анализ, синтез и др.), так и эмпирические (метод включенного наблюдения, анкетирование и др.) методы исследования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 1. Теоретические основы корпоративной  культуры 
 

      Понятие, сущность и значение организационной  культуры
 
       Организационная структура, т.е. формальная система  задач и отношений подчиненности, включает в себя ряд решений менеджеров в отношении того, как организация должна мотивировать и координировать сотрудников и группы, чтобы они работали на высоком уровне и добивались организационных целей. При создании организационной структуры менеджеры в первую очередь решают, каким образом объединить сотрудников и задачи в отдельные функциональные направления и подразделения. После этого они определяют, как использовать иерархию полномочий, взаимное согласование и стандартизацию для интегрирования индивидуальных, групповых, функциональных и иных видов деятельности. Итак, организационная культура определена как неформальные ценности и нормы, контролирующие, каким образом люди и группы в организации взаимодействуют друг с другом и людьми, не входящими в организацию. Так же как формальные отношения между задачами и отношения подчиненности, определяемые организационной структурой, могут контролировать поведение сотрудников и групп в организации, ценности и нормы, воплощенные в организационной культуре, могут влиять на отношения, типы поведения людей и характер межгрупповых отношений и контролировать их. Организационная культура – это еще одно, менее формальное средство, пользуясь которым, организации могут влиять на своих членов, чтобы добиваться достижения организационных целей [какой-то там по номеру источник, с 365].
       Современный менеджер рассматривает организационную  культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать  все подразделения и работников на общие цели. Существуют несколько  определений организационной культуры:
    усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, решающим образом, определяют их поведение;
    атмосфера и социальный климат в организации;
    доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
       Исходя  из этих определений, под организационной  культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние  проявления (организационное поведение).
       Более обобщенное определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура – это совокупность норм, правил, процедур, предписаний деятельности и поведения, основанная на традициях, системе ценностей, принятых в хозяйствующем субъекте его персоналом. Предназначение организационной культуры – согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение консенсуса, компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура предполагает также выработку линии поведения во внешней среде [1].
       Главный показатель развитой организационной  культуры – убежденность всех сотрудников  в том, что их организация является лучшей. Когда разные по характеру  и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией, можно говорить о корпоративном духе.
       Организационная культура включает два типа ценности: конечные и инструментальные. Конечная ценность (terminal value) – это установленная цель, которую организация стремится достичь. Организации могут стараться добиться всех или любой из следующих конечных ценностей: превосходства, стабильности, предсказуемости, рентабельности, инновационности, экономии, моральности и качества. Инструментальная ценность (instrumental value) – это желательный тип поведения, который организация хочет видеть у своих сотрудников. Организация может поощрять сотрудников иметь такие инструментальные ценности, как усердная работа, уважение традиций и руководителя, консервативность и осторожность, бережливость, творческий и смелый подход, честность, готовность пойти на риск и поддержание высоких стандартов [ля ля, с 366].
       Организационная культура выполняет целый ряд функций:
       - формирует определенный имидж  организации, отличающий её от любой другой;
       - выражается в чувстве общности  всех членов организации;
       - усиливает вовлеченность в дела  организации и преданность ей;
       - усиливает систему социальной  стабильности в организации. Организационная  культура своего рода социальный  клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения;
       - является средством, с помощью  которого формируются и контролируются  формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации;
       - помогает организации адаптироваться к внешней среде [бла бла, с. 189].
       Основные  элементы организационной культуры:
    Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
    Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
    Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация и группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
    Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются её действия по отношению к служащим, клиентам и посредникам.
    Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
    Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
    Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации [10].
     Зачастую  организационная культура рассматривается  как специфическая форма существования  взаимосвязанной системы, включающей в себя:
    иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия;
    совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе её развития [17].
       Принципы, на которые следует опираться, исследуя и оценивая состояние организационной  культуры организации, можно определить следующим образом:
    научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека в организации и его труд;
    системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
    гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности – целью и средством развития личности и организации;
    представление организации как части общества, как коллективного члена общества;
    профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой [17].
       Термин  «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д.
       Если  в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия нет.
       Многообразие  трактовок понятия организационной  культуры является сильнейшим затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую трактовки по единообразным признакам.
    Объективистские трактовки организационной культуры.
       Их  отличительным признаком является объективная форма проявлений феномена организационной культуры. Авторы придерживаются предположений об объективно выраженных, формализованных проявлениях организационной культуры, определяя её как «символы, церемонии, мифы», «смысловые системы, передаваемые посредством языка и других символических средств», «символов, ритуалов и мифов». Определения, отнесенные к объективной группе трактовок, объединяет еще тот факт, что авторы больше уделяли внимания внешним формам организационной культуры, объективно существующим в организационной действительности, поддающимся прямому качественному и количественному анализу [17].
    Субъективистские трактовки организационной культуры.
       Отличительный характер данной группы трактовок является субъективный характер основных форм проявления организационной культуры. Авторы данных трактовок поддерживаются предположений о субъективных, неформализованных формах проявления организационной культуры, определяя её как «совокупность норм, ценностей и убеждений», «комплекс убеждений и ожиданий», « набор важных установок», «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы». Авторам данной группы трактовок понятия организационной культуры свойственен глубинный психосоциальный анализ данного явления организационной действительности.
       Основная  масса определений относится к группе «субъективистские трактовки». Данное обстоятельство не странно – именно анализу внутренних психосоциальных проявлений феномена «организационная культура» посвящено большее внимание в работах ученых [17]. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Формирование  и специфика корпоративной культуры. Роль руководителя в её формировании.
 
       Существующие  традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – основателю организации.
       Основатель  организации и его личностные ценности и убеждения оказывают  очень важное влияние на культуру организации, её нормы, истории, мифы и  легенды, создаваемые со временем. Основатели создают ту сцену, на которой развивается культура, поскольку именно они определяют организационные ценности и набирают сотрудников для новой организации. Считается, что основатели организации отбирают людей, имеющих ценности и интересы, схожие с их собственными, и что эти люди, вероятно сами предложили себя организации, поскольку разделяют ценности её основателя [че-то там, с. 369].
     Однако  в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием группы, роль этих источников уменьшается  и на первый план выдвигается опыт организации.
     Некоторые элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы отдельной социосистемой из внешней  социосистемы, однако главной отличительной  чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры.
     Главными  механизмами формирования корпоративной  культуры и управления ею являются трансформации формализованных  и неформализованных знаний, которые  обеспечивают распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей организации.
     Рассмотрим  процессы развития и формирования организационной  культуры во время эволюции организации (рис. 1). 

     
     Рис. 1. Процессы развития корпоративной культуры 

     Становление. Уже на этом этапе организация  является социосистемой, так как  она состоит из людей, принадлежащих  единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.
     Стадия  развития. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:
    от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
    от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
    от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
    от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
     Если  отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной  культуры. Этот этап можно условно  назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.
     Стадия  зрелости. На этом этапе, знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получают свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.
     Зрелость  организации означает, что ей удается  сохранять устойчивое положение  во внешней среде; показывает, что  остальные процессы переработки  опыта и встраивания его в  существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях корпоративной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
     Стадия  старости. Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов или в исчезновении ниши, занимаемой организацией.
      Основные факторы, которые оказывают влияние на формирование корпоративной культуры компании, приведены в Приложении 1. Эти факторы зависят от влияния внешней среды компании, совокупность которых представлена на рисунке 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Внешние субъекты, влияющие на изменение корпоративной культуры организации 

     Субъектами, то есть носителями корпоративной культуры организации, являются отдельные организационные структуры, группы людей и отдельные личности, что видно из таблицы 1 [22, c. 15].
     Таблица 1
     Субъекты  корпоративной культуры предприятия 

Субъекты Пояснения
Организационные структуры Рассматриваются как целостный организм и как  весь трудовой коллектив
Группы Это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы.
Личности Особо важную роль играют личности, имеющие властные полномочия: руководители и владельцы, линейный и функциональный менеджмент.
 
     На  основе анализа влияния корпоративной  культуры на эффективность управления человеческими ресурсами показано, что основными ценностными параметрами, характеризующими ядро корпоративных культур предприятий, являются следующие, представленные на таблице 2.
     Таблица 2
     Ядро  системы ценностей корпоративных  культур предприятий 

Группа  ценностей Ценности
Трудовые  требования - выполнение  своих обязанностей на высоком  уровне - инициативность  и готовность идти на риск
- приспособление  к переменам
- способность  принимать решения
- способность  работать в команде
Общекорпора-тивные ценности - способность  быть «открытым для информации», новостей о грядущих или актуальных проблемах - уважение к  клиентам, коллегам, самому себе
- способность  отвечать за свои поступки  и принимать на себя ответственность
- доверять и  быть достойным доверия 
- судить и  подвергаться суду окружающих и быть вознагражденным в зависимости от результатов и т.д.
 
     Таким образом, формирование корпоративной  культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками  требует много времени и усилий, во всяком случае, не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований [3, c. 45].
     Корпоративная культура включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и другие [12, с. 70].
     Цель  поддержания таких традиций - воспитание интереса к истории организации  и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Влияние корпоративной  культуры на организационную эффективность
 
       Различается два пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый, когда культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают.
       В отечественной экономической литературе последних десятилетий вряд ли можно  найти более распространенное понятие, чем эффективность. Ему посвящено  множество научных трудов и исследований. Даны общие и множество частных трактовок этого понятия, рассмотрены основы его формирования и предложены различные методы измерения. Иногда ему придавался и типично лозунговый характер.
       В общем представлении эффективность (в переводе с латинского — действенный, производительный, дающий результат) характеризует развитые системы, процессы, явления.
       Эффективность — качественная категория. Связанная  с интенсивностью развития организаций (динамической качественной категорией), она отражает глубинные процессы совершенствования, происходящие во всех его структурах и элементах, и исключает механистические подходы.
       Влияние культуры на организационную эффективность  определяется прежде всего ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
       1) игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;
       2) система управления подстраивается  под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму
       Существуют  различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
       Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
       3) делаются попытки изменить культуру  таким образом, чтобы она
       подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
       4) изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.
       Существуют  следующие основные модели, описывающие влияние корпоративной культуры на эффективность компании: модель Сате, модель Питерса-Уотермана, модель Парсонса..
       Модель  В. Сате:
       В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
       1) кооперация между индивидами  и частями организации;
       2) принятие решений;
       3) контроль;
       4) коммуникации;
       5) лояльность организации; 
       6) восприятие организационной среды;
       7) оправдание своего поведения.
       При этом первые три процесса корреспондируют  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
       Кооперацию  как образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
       Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
       Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
       При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в  основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
       Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это  отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
       Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других — наоборот.
       Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации.
       Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно
       пострадать.
       Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.
       Модель  Т. Питерса - Р. Уотермана:
       Авторы  известного бестселлера "В поисках  успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между  культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
       1) вера в действия;
       2) связь с потребителем;
       3) поощрение автономии и предприимчивости;
       4) рассмотрение людей как главного  источника производительности и эффективности;
       5) знание того, чем управляешь;
       6) не заниматься тем, чего не  знаешь;
       7) простая структура и немногочисленный  штат управления;
       8) одновременное сочетание гибкости  и жесткости в организации.
       Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
       Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких  фирм.
       Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.
       Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
       Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
       Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
       Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
       Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
       Модель  Т. Парсонса:
       В более общем виде связь между  культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).
       Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
       Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций  этой модели. Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь  целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
       Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации  культуре.
       Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:
       • важность каждой задачи для успеха данной стратегии;
       • совместимость между задачей  и тем аспектом организационной  культуры, который призван ее обеспечить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Глава 2. Анализ корпоративной культуры ОАО  «Калужский Двигатель» 
 

       2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Калужский двигатель» 

       Совершенствование мировых технологий, развитие государства  и общества влияют на изменение потребностей населения. Сегодня мало российских предприятий-производителей, способных  не просто следовать тенденциям западных рынков, а реально предлагать своим потребителям новые изделия, в которых реализованы современные конструкторские идеи,  дающие дополнительную функциональность, повышенную комфортность работы с техникой, простоту в обслуживании и, при этом, обеспечивающее экономию семейного бюджета.
       История предприятия началась в сентябре 1966 года, когда на базе Калужского филиала  НАМИ и одного из цехов КТЗ было создано новое предприятие, ориентированное  на выпуск газотурбинных двигателей (ГТД) – Калужский опытный турбинный  завод.
       Сегодня ОАО «Калужский двигатель» - современное  многопрофильное предприятие, высокомеханизированное и автоматизированное, оснащенное уникальным технологичным оборудованием, выпускающее  не только газотурбинные двигатели, но и наукоемкие товары народного  потребления, гражданскую продукцию различного назначения.
       Открытое  акционерное общество «Калужский двигатель» относится именно к той категории  предприятий, которые способны развивать  новые производственные направления  и обладают реальными конкурентными  преимуществами. ОАО «КАДВИ» расположено в 160 километрах на юго-западе от Москвы, на территории областного центра Калуга по адресу: г. Калуга, ул. Московская, 247.
       Предприятие производит:
    Газотурбинные двигатели малой мощности для применения в наземных энергетических установках;
    Газотурбинные электростанции, минитеплоэлектростанции и газотурбинные автономные средства электроснабжения;
    Товары народного потребления: мотоблоки различных модификаций, бензиновые электроагрегаты, бензиновые мотопомпы, навесные орудия к мотоблокам: роторные косилки, фрезы почвенные;
    Различную гражданскую продукцию, в том числе: для нефтеперерабатывающей промышленности – комплектующие детали для трубопроводной и запорной арматуры, для нефтедобывающей продукции – комплектующие, используемые при бурении нефтяных скважин.
         «Калужский двигатель» оказывает  своим партнерам полный комплекс  сервисных услуг:
    Пуско-наладочные работы;
    Гарантийный и послегарантийный ремонт;
    Обучение персонала заказчика по работе на оборудовании;
    Обеспечение поставки запасных частей, комплектующих и расходных материалов.
       Основные  финансово-экономические показатели представлены в таблице 3.
    Таблица 3
    Основные  финансово-экономические показатели ОАО «КАДВИ» в 2008-2010 годах 

  2008 2009 2010 2010 к 2009 2010 к 2009, %
Дебиторская задолженность, тыс.руб. 327683 168712 361314 192602 214,2
Кредиторская  задолженность, тыс. руб. 352608 567125 888158 832033 156,6
Выручка от продажи товаров, тыс. руб. 1986096 1344969 2268192 923223 168,6
Себестоимость товаров, тыс. руб. 1902896 1313355 2126795 813440 161,9
Прибыль от продаж, тыс. руб. 81717 20069 121202 101133 603,9
Фонд  оплаты труда, тыс. руб. 595265 523277 556428 33151 106,3
Численность сотрудников, чел. 4438 4063 3028 - 1035 74,5
 
       Исходя  из данных, в таблице мы видим, что дебиторская задолженность за 2008-2010 годы увеличилась на 33631 тыс. руб. Кредиторская задолженность с каждым последующим годом увеличивалась и составила в 2010 году 888158 тыс. руб., что в 2,5 раза больше, чем в 2008 году. Возросла также выручка от продаж. в 2010 году она составила 2268192 тыс. руб., это на 923223 тыс. руб. больше, чем в предыдущем году и на 282096 тыс. руб. больше, чем в 2008 году. Себестоимость продукции возросла по сравнению с 2008 годом в 1,1 раза и составила в 2010 году 2126795 тыс. руб. Самая низкая прибыль от продаж была в 2009 году и составила 20069 тыс. руб., что в 4 раза меньше, чем в предыдущем году (81717 тыс. руб.) и в 6 раз меньше, чем в 2010 году (121202 тыс. руб.). Фонд оплаты труда за 2008-2010 годы уменьшился на 38837 тыс. руб. Как мы видим, в 2010 году, по сравнению с 2008, существенно сократилась (на 1410 чел.) численность сотрудников и составила 3028.
       Организационная структура управления ОАО «КАДВИ»  представлена в приложении 2. Она  представляет собой иерархическую  структуру с линейным и функциональным управлением с функциональной департаментализацией по технологиям (финансы, маркетинг, экономика, персонал, производство и др.) Данная структура управления характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, четкой линией цепи команд, отношения между руководителями и подчиненными строятся по вертикали по принципу единоначалия.
       В действующей структуре управления предприятием, очевидно, что в параметрах самой структуры, сложившейся исторически, имеется немало перекосов. Например, большое количество связей замыкается непосредственно на генерального директора, его заместителей и главного инженера. Результат – их перезагрузка, концентрация преимущественно на текущих делах, дефицит времени для решения стратегических задач. Другие проблемы: в результате нечеткого определения диапазонов ответственности одни функции управления дублируются, в то время как другие – не выполняются; руководители среднего звена не имеют полномочий для принятия оперативных решений; слабые связи между подразделениями и ориентация каждой службы только на свои интересы; необоснованное подчинение отделов и служб функциональным директором, приводящие к разрыву деятельности процесса и др.
       Среднесписочная численность персонала за 2010 год составила 3076 человека. Это несколько больше, чем в предыдущем году – 3028.
       Коэффициент текучести за 2010 год составил 23,26%, причем причины увольнения достаточно разнообразны (см. рис. 3).
       Отметим, что большая часть уволившихся  – это уволенные по собственному желанию, причем это не только рабочие, занятые низкоквалифицированным трудом, но и специалисты – инженеры, технологи.
       
       Рассмотрим  качественно-количественный состав персонала  на 01.01.2011 год.
       Как мы видим, количество мужчин и женщин на предприятии приблизительно равно (см. рис. 4).
       Они занимают основные рабочие профессии, а также большинство руководящих  должностей. Перевес женщин существует только в таких традиционных подразделениях как канцелярия, бухгалтерия, отдел кадров и т.д. 

       
       Возрастной  состав персонала представлен на рис. 5. Средний возраст работников на предприятии составляет 45,7 лет. Как мы видим, значительную долю составляют работники в возрасте от 45 до 55 лет и совсем небольшую долю от общей численности составляют работники до 25 лет. То есть мы можем сделать вывод, что кадровый потенциал предприятия незначителен. Предприятию необходимо принять меры, стимулирующие приток молодых специалистов.
       
       Средний стаж среди работающих на предприятии составляет 13 лет, что говорит о высокой стабильности.
       В настоящее время на 1 руководителя приходится в среднем 6,4 работника, что, в целом, соответствует нормам управляемости.
       Таким образом, ОАО «КАДВИ» по праву  считается одним из крупнейших промышленных предприятий Калуги и области. Но, не смотря на это, предприятие на данный момент переживает кризисное состояние. Это в первую очередь связано с нехваткой молодых специалистов, недостаточной мотивацией сотрудников и, как следствие, – повышенная текучесть кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.2. Анализ корпоративной культуры, сложившейся на предприятии 
 

       В целях получения информации о  существующей корпоративной культуре, желаемой культуре с точки зрения сотрудников, взаимоотношениях внутри подразделения и предприятия в целом, отношении сотрудников к нормам и правилам, мотивации, степени удовлетворенности сотрудников различными аспектами деятельности, было проведено исследование путем анкетирования (Приложение 3). Данное исследование проводилось анонимно для максимальной достоверности полученной информации. Для более детального и углубленного изучения слабых и сильных сторон корпоративной культуры, исследование было проведено в каждом подразделении предприятия. Ниже представлены результаты, проводимого исследования одного из подразделений предприятия, а именно отдела по работе с персоналом.
       Общая численность сотрудников отдела по работе с персоналом составляет 29 человек, 4 из них на момент проведения исследования находились в декретном отпуске.
       Структура отдела представлена на рис. 6.
       
         

       

         

 

 
 
 

 
 

Рис. 6. Структура отдела по работе с персоналом ОАО «КАДВИ»
       Среди принявших участие в исследовании большинство (91,7%) составляют женщины. 75% имеют высшее образование и 25% средне-техническое.
       Стаж  работы в отделе по работе с персоналом представлен на рис. 7.
         
 

       Как мы видим, более половины опрошенных (66,7%) имеют стаж работы более 3 лет. Это  говорит о стабильности в подразделении  и невысокой текучести кадров. На рис. 8 представлена возрастная структура отдела.
       
       Второй  блок состоит из вопросов, которые  помогают выявить отношение к  предприятию и свою роль в нем.
       Большинство сотрудников, когда сообщают другим, что работают в ОАО «Калужский Двигатель» (см. рис. 9), говорят об этом с удовольствием (38%) или испытывают гордость. То есть в общей сложности 55% сотрудников подразделения испытывают положительные эмоции, когда говорят вовне, что работают на данном предприятии. Однако весомый процент (33%) ответов приходится на долю тех, кто ответил, что «никаких особенных переживаний не испытывает», а также 8%, кто «предпочитает не упоминать об этом». В общей сложности доля негативных эмоций составляет 41%.
       
       В целом принято считать, что хорошим  показателем является, когда от 65% до 85% сотрудников с положительными эмоциями сообщают о факте работы на предприятии. Поэтому показатели на уровне 55% можно считать тревожными.
       Для дальнейшей работы по корпоративной  культуре есть необходимость определить, какой образ сложился у сотрудников о предприятии. Для этого наиболее эффективные проектные методики. В одном из вопросов анкеты, сотрудникам было предложено выбрать из 7 цветов тот, с которым он ассоциирует предприятие. Большинство из них (21 человек) выбрали синий цвет. Во многом это объясняется тем, что синий цвет является корпоративным цветом предприятия. Кроме того, необходимо отметить, что синий (Макс Люшер) символизирует спокойствие, удовлетворенность, нежность и привязанность. Также ассоциируется с честностью, справедливостью, невозмутимостью и добросовестностью (П.В. Яньшин). В целом такое восприятие более чем положительно для восприятия сотрудниками своего предприятия.
       Следующий вопрос помогает определить какую роль играют сотрудники в подразделении, по их мнению, и как это изменится через 2 – 3 года (см. рис. 10). Основные термины:
       - Исполнитель – отвечает только  за свой узкий участок работы («делает, что скажут»);
       - Реализатор – несет ответственность  за достижение целей, организовывает  работу других людей для решения  поставленных задач. Главное – достигнуть запланированного.
       - Администратор – строго следит  за соблюдением установленных  правил и регламентов. Главное,  чтобы не нарушался порядок.
       - Генератор идей – предлагает  решения проблем, придумывает  что-то новое. Главное, чтобы  не было застоя и однообразия.
       - Коммуникатор – создает благоприятную  психологическую атмосферу в  коллективе, стремится все сделать  на благо окружающих, не допускает  конфликтов, борется за справедливость.
       - Эксперт – обладает высокой  квалификацией в какой-либо профессиональной области, анализирует ситуацию, обдумывает её, определяет все плюсы и минусы, предлагает разные варианты решений, но сам (а) как правило, решений не принимает.
       Обратим внимание, что большая часть сотрудников  считает себя на сегодняшний момент времени исполнителями и реализаторами (суммарно 54%), в то время как через 2 – 3 года этот показатель значительно снижается. То есть сотрудники не удовлетворены своей нынешней ролью, хотят изменить свой ролевой статус. Однако не все могут сказать какую роль они хотели бы играть в подразделении (21% не смогли ответить на это вопрос).
       
       Так же результаты ответов на данный вопрос можно трактовать как недостаточное  понимание сотрудниками перспектив перемещения или карьерного роста  в подразделении. Решить эту проблему можно будет при простраивании карьерной лестницы внутри подразделения (и на предприятии в целом) с четким определением критериев передвижения вверх, развитие проектных методов работ, чтобы сотрудники могли в рамках должности выполнять различные ролевые задачи.
       На  данный момент удовлетворены своей  ролью на предприятии 71% сотрудников, не удовлетворены 29%. То, что в подразделении есть сотрудники неудовлетворенные своей ролью на предприятии является достаточно положительным фактором, так как если есть неудовлетворенность, то есть желание изменять существующее положение дел. И здесь уже все зависит от руководителя подразделения: насколько сотрудники смогут воплотить желаемые изменения в рамках подразделения и предприятия.
       Следующий блок вопросов призван определить понимание сотрудниками того, как в их подразделении распределяется власть, принимаются решения, распоряжаются ресурсами, определяют, что и когда должно быть сделано (рис. 11). При этом делается сравнение: как есть на данный момент времени и как должно быть.
       
       Из  рисунка мы видим, что решения в подразделении принимаются на данный момент теми, кто занимает более высокую должность. В желательной ситуации решения должны приниматься согласно с утвержденными правилами и процедурами (увеличение с 17% до 37%).
       Необходимо  обратить внимание, что в подразделении 4 % считают, что власть на сегодня  имеют те, кто в хороших отношениях с руководством.
       В целом можно сделать вывод, что  сотрудники понимают и отмечают необходимость  делегирования в подразделении.
       Далее сотрудникам предлагается охарактеризовать стиль руководства в подразделении  и на предприятии на данный момент, а также указать желаемый результат.
       Для начала проанализируем ситуацию в подразделении (рис. 12). 25% отмечает, что руководитель осторожен и стремится в первую очередь к безопасным решениям, а должно быть больше принятие рискованных, нестандартных решений (сокращение первого показателя с 25% до 17%, а также рост второго показателя с 13% до 21%). Также, по мнению сотрудников, руководителю стоит больше опираться на достижение поставленных целей.
       Обратим внимание, что оценить стиль руководства  на данный момент смогли все сотрудники, но ответить на вопрос, каким стиль  руководства должен быть, не смогли 13%.
       
       Что касается стиля управления на предприятии (рис. 13), то несколько сотрудников не смогли оценить, ни как есть на данный момент (8%), ни как должно быть (13%). Примечательно, что значительная часть сотрудников (38%) считает, что руководство предприятия должно быть еще более «строгим, но справедливым».
       
       Если  сравнивать стиль руководства в  подразделении и в компании на данный момент (Рис. 14), то можно отметить, что на предприятии больше преобладает жесткий, авторитарный стиль управления по сравнению с подразделением. Однако руководитель подразделения в большей степени, чем руководитель предприятия способен принимать рискованные, нестандартные решения (21% и 13%).
       
       Желаемый  результат, по мнению сотрудников подразделения, представлен на рис. 15.
       
       В большей степени руководителю подразделения  и предприятия необходимо быть более строгим и главным должно быть достижение поставленных целей.
       Что касается стиля контроля в подразделении (рис. 16), то большинство сотрудников (63%) считают, что контроль результатов должен быть без вмешательства в процесс работы. На данный момент 29 % считает, что руководитель контролирует, вмешиваясь в процесс работы и хотели бы уменьшить этот показатель.
       
       Также рассматривался стиль принятия решения  в подразделении и на предприятии  на данный момент и, по мнению сотрудников, желаемый результат. Из рисунка 17 мы видим, что стиль принятия решения руководителем подразделения совпадает с желаемым, с точки зрения сотрудников. Единственный момент – 13% опрошенных считают, что принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры, чего быть не должно.
       Что касается принятия решений на самом  предприятии (рис. 18), то уже 29% заявляет, что принятие решений затягивается, слишком много согласований, громоздкие процедуры. При этом 21% считает, что в регламентах и процедурах должно быть четко прописано принятие решений по тем или иным вопросам. Сейчас принятие решений на предприятии назвали оперативным лишь 4%, 13% считают, что решения должны быть оперативными. 13% сотрудников не смогли оценить ни существующее, ни желаемое положение дел на предприятии.
       
       
       Если  сравнивать особенности принятия решений  в подразделении и на предприятии (рис. 19), то в подразделениях решения принимаются более оперативно (21% - оперативность решений в подразделении и 4% - на предприятии). Процесс принятия решений в подразделении более коллегиальный, так как 67% сотрудников отметили, что руководитель подразделения спрашивает мнение подчиненных по важным вопросам, но окончательное решение принимает сам, а по отношению к предприятию эта доля составила 42%.
       
       Что касается желаемой процедуры принятия решений (рис. 20), то профиль ответов практически совпадает и в подразделении и на предприятии, но к решениям в подразделении сотрудники более требовательны: и по командным решениям, и по оперативности, и по процедурной оформленности.
       
       Рассмотрим  вопрос взаимоотношений между подразделениями  в ОАО «Калужский Двигатель». Как  мы видим на рис. 21, желаемое практически соответствует действительному. Преобладающее большинство (88%) считает, что отношения должны быть кооперационные, чтобы подразделения активно сотрудничали для достижения общих целей и делали все возможное для того, чтобы уменьшить бюрократию во взаимоотношениях, хотя на данный момент 29% сотрудников оценивают отношения между подразделениями как безразличные, когда никто не проявляет инициативы в том, чтобы помочь другому подразделению, и лишь по указанию вышестоящего руководства оказывают поддержку и идут на сотрудничество. В установлении кооперационных отношений между подразделениями и внутри их может быть эффективным такой инструмент как корпоративные и командообразующие мероприятия.
       
       Стиль общения с коллегами в ОАО  «Калужский Двигатель» практически  идентичен желаемому (рис. 22), такому, каким он должен «в идеале» с точки зрения сотрудников.
       
       Конфликты внутри или между подразделениями (рис.23), как показывает опрос, решается сейчас во многом за счет личных взаимоотношений и человеческого фактора: с участием вышестоящих руководителей (29%), с целью поддержания хороших отношений между людьми (17%). Предпочтительным способом решения конфликтов (63%) является, с точки зрения сотрудников, является обсуждение, направленное на достижение лучших результатов в работе, когда решения в конфликтных ситуациях принимается исходя из интересов дела.
       
       Распределение рабочих заданий  в подразделении  ОАО «Калужский Двигатель» (рис. 24) является на данный момент достаточно конфликтной областью. Большая доля сотрудников (42%) указывает, что распределение заданий основано на личном мнении руководителя, который единолично решает, кому и что поручать. То, что так и должно оставаться считает лишь 13%.
       29% опрошенных считает, что руководитель  должен распределять задания  с учетом потребностей в развитии  – задание должно распределяться  тому, кому выполнение этой работы даст возможность повысить свою квалификацию, получить новые профессиональные знания, овладеть новыми навыками. Лишь 8% сотрудников считают, что руководитель делает так в настоящее время.
       46% сотрудников считает, что распределение  обязанностей должно строиться строго в соответствии с должностными обязанностями.
       По  данному пункту можно утверждать, что данный вопрос станет менее конфликтным  по мере формализации на предприятии  процедур управления, в том числе  и декларировании принципов в  отношении распределения заданий. 

       
       Важным  элементом корпоративной культуры являются запрещенные, недопустимые поступки.
       С точки зрения сотрудников (рис. 25), наиболее наказываемые проступки на данный момент и «как должно быть» практически идентичны.
       Обратим внимание, что самый недопустимый проступок с точки зрения сотрудников – разглашение секретной информации (75-71%). Данный проступок считается, по мнению сотрудников более недопустимым, чем воровство, взяточничество, обман коллег и руководства и т.д.
       На  вопрос, какие сотрудники считаются лучшими, и какие должны считаться таковыми (Рис. 26) ответы распределились практически по всем вариантам, что говорит о том, что в подразделении нет на данный момент четких и понятных критериев, какой работник считается «лучшим». 

       
       
       Как мы видим из рисунка, большинство (54%) сотрудников считает, что лучшие работники – это исполнительные, трудолюбивые, дисциплинированные, и так и должно быть (46 %).
       Изменения, с точки зрения сотрудников, должны произойти в том, что хорошими сотрудниками должны считаться те, кто:
       - активно трудится для достижения  целей (29%);
       -  работники, которые постоянно  развиваются и совершенствуются, повышают свою квалификацию (21%);
       - те, кто готов брать на себя  ответственность за важную и  трудную работу (25%).
       Таким образом, акцент с личностных характеристик  в целом должен переместиться  на эффективность.
       Далее сотрудникам предлагалось ответить на вопрос, – какие факторы влияют подразделению работать эффективнее.
       Из  всех опрошенных сотрудников, 54% ответили, что мешает слишком большое количество правил, согласований, процедур, документов. Данный показатель является основным фактором, так как по весу намного  превосходит остальные. 13% отметили, что нет никаких помех.
       Однако  положительным фактором является то, что ни один из сотрудников не указал такие пункты, как:
       - неблагоприятная обстановка в  коллективе;
       - обязанности вообще не распределены  между сотрудниками;
       - сотрудники не дисциплинированы, ленивы;
       - слишком лояльное, нетребовательное  руководство;
       - нежелание сотрудников развиваться,  повышать квалификацию.
       Относительно  планов сотрудников в дальнейшем работать на предприятии (рис. 27), выяснилось, что 67% опрошенных планируют работать более 5 лет. Данный показатель можно считать позитивным.
       
       На  вопрос о ближайших планах, связанных  с ОАО «КАДВИ», ответы распределились следующим образом:
       - добьюсь успеха, рассчитываю сделать  карьеру, обеспечу свой профессиональный  рост и благосостояние – 17%;
       - я не планирую увольняться  с предприятия, но если поступит  интересное предложение от другого  работодателя, буду его рассматривать  – 33%;
       - зависит от планов предприятия,  которые мне не известны –  25%;
       - я не хочу никаких перемен,  буду работать на моей нынешней должности как можно дольше – 13%;
       - я работаю на предприятии только  до тех пор, пока не нашел  другую работу – 4%;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.