На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование и оптимизация процессов стратегического управления в НПО «ЭЛСИБ» ОАО

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.10.2013. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
                                              Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3 

1. Теоретические аспекты стратегического управления………………..........6
  1.1. Общая характеристика процесса  управления…………………………..6
  1.2. Содержание и структура стратегического управления…………………..9
  1.3. Виды стратегий фирм……………………………………………………...21
2. Механизмы  разработки стратегии и ее  реализации (на примере научно-производственного  объединения «ЭЛСИБ» ОАО)…………………............30
  2.1. Общая характеристика НПО «ЭЛСИБ» ОАО…………………………...30
  2.2. Основные процессы стратегического управления фирмой (на примере НПО «ЭЛСИБ» ОАО)…………………………………………………………...35
3. Предложения  по совершенствованию и оптимизации  процессов стратегического управления  в НПО «ЭЛСИБ»………………………………..45 

Заключение…………………………………………………………………….....48
Список  литературных источников……………………………………………...49 
 
 
 
 
 

Введение 

     В последние десятилетия значение стратегического управления, которое  позволяет выживать компаниям в  конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло. В условиях современной жесткой  конкуренции компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию, которая позволяла бы оперативно реагировать на изменения, происходящие в окружении компании. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования производственных ресурсов. Сейчас задача рационального использования производственного потенциала остается, но исключительно важным становится осуществление такого управления, которое позволяло бы организации наиболее быстро адаптироваться к условиям внешней среды. Скорость этой адаптации прямо пропорционально влияет на успешность копании на рынке. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
     Актуальность  темы данного исследования обосновывается вышеизложенной проблемой. Объектом исследования является управление как процесс, направленный на достижение поставленных целей и  получение желаемых результатов, предметом - стратегическое управление организацией, виды стратегий организации.
     Цель  данной работы - разработка предложений  по совершенствованию и оптимизации  процессов стратегического управления в НПО «ЭЛСИБ» ОАО.
     Задачи, через которые будет осуществляться достижение цели:
    Рассмотрение управления как процесса достижения поставленных целей.
    Изучение сущности и содержания стратегического управления.
    Изучение видов стратегического управления.
    Рассмотрение механизмов стратегического управления на примере научно-производственного объединения «ЭЛСИБ».
    Выявление слабых сторон в стратегии НПО «ЭЛСИБ» и формирование предложений по их устранению.
     Степень изученности данной темы довольно велика, но есть основания предполагать, что  объем информации по ней будет  увеличиваться, поскольку современный менеджмент продолжает свое развитие, максимально глубоко изучаются аспекты и тенденции развития науки управления, ведется поиск наиболее эффективных и рациональных способов организации производства и реализации продукции, стратегий успешной борьбы за лидерские позиции в условиях нынешней конкуренции.
     При выполнении курсового проекта применялся метод анализа документальных источников (учебная литература, методические пособия, документы организации, периодическая  литература) и метод экспертной оценки.
     При написании теоретической части  работы упор делался на таких российских авторов, как О.С. Виханский, В.Р. Веснин, Ю.Р. Лапыгин, Р.А. Фатхутдинов. Также  использовались научные труды следующих  зарубежных авторов: Томпсоц А.А., Стрикленд А. Дж., Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури - работы которых имеются в русских переводах.
     Работа  состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной лиетратуры. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты стратегического управления, во второй  главе показаны основные процессы стратегического управления на примере фирмы, в третьей - изложены рекомендации по совершенствованию процессов стратегического управления в НПО «ЭЛСИБ». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Теоретические аспекты стратегического управления
 
      Общая характеристика процесса управления
 
 
     Термин  «управление» произошел от старорусского  слова «управа», т. е. способность  с чем-то управляться. В общем  смысле под ним понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих  в природе, технике и обществе, устранению их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных ее типов нужны свои способы управления). Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие. [2]
     Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для того, чтобы сформулировать и  достичь целей организации.[6, c.26] Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
     Управление  представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
     Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для  достижения этих целей. Важным элементом  этой функции являются прогнозы возможных  направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
     Организация. Эта функция управления формирует  структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
     Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
     Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов  работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения. [22]
     Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
     
     Рисунок 1. Представление уровней управления 

     Руководителей делят на три категории:
     1) руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда;
     2) руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности;
     3) руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
     Управление  как деятельность реализуется в  совокупности управленческих процессов, т. е. целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.
     Любая управленческая деятельность состоит  из следующих этапов:
     1) получение и анализ информации;
     2) выработка и принятие решений;
     3) организация их выполнения;
     4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;
     5) вознаграждение или наказание исполнителей. [2] 
 

      Содержание  и структура стратегического  управления
 
 
     Термин  «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения[3].
     Существует  множество определений стратегического  управления от разных авторов.
     Стратегическое  управление - стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. (Х. Виссема) [5, 24]
     И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического  планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом  стратегических изменений.
     Шендел  и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». [3, c.12]
     Олег  Самуилович Виханский для определения  понятия стратегического управления сравнивает его по ключевым характеристикам с оперативным управлением.
              Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления
Оперативное управление Стратегическое  управление
1.Миссия, предназначение
Призводство товаров и услуг с целью  получения дохода от их реализации. Выживание организации  в долгосрочной перспективе посредством  установления динамичного баланса  с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
2.Объект  концентрации внимания менеджмента
Взгляд  внутрь организации, поиск путей  более эффективного использования  ресурсов. Взгляд вовне  организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в  окружении.
3.Учет  фактора времени
Ориентация  на краткосрочную и среднесрочную перспективу. Ориентация  на долгосрочную перспективу.
4.Основы  построения системы управления
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология. Люди, системы  информационного обеспечения, рынок.
5.Подход  к управлению персоналом
Взгляд  на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ  и функций. Взгляд на работников как на основу организации, ее главную  ценность и источник ее благополучия.
6.Критерии  эффективности управления
Прибыльность и рациональность, использование производственного потенциала.
Своевременность и точность, реакция организации  на новые запросы рынка и изменения  в зависимости от изменения окружения.
 
     Таким образом, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.[3]
     Можно выделить следующие характеристики стратегического управления, которые прослеживаются в вышеизложенных определениях:
     - стратегическое управление –  определенный стиль управления;
     - направленность на достижение  поставленных целей;
     - взаимодействие организации с  окружением;
     - принятие решений руководством;
     - ориентация на будущее, планирование  деятельности организации.
     В каждом определении есть и некоторые  отличия. Х. Виссема и О.С. Виханский  указывают в своих определениях направленность на конкуренцию, потребителя  и своевременное принятие управленческих решений, конкретизируя тем самым сущность стратегического управления. Определение Ансоффа несколько выделяется из перечня, поскольку в нем акцент делается на планирование, как необходимый элемент стратегического управления. Пирс и Робинсон, в свою очередь, акцентируют внимание на выработке и выполнении стратегии. Помимо вышеизложенных существует ряд других определений с акцентом на ту или иную особенность стратегического управления. В данной работе опора делается на О.С. Виханского, поскольку его определение представляется наиболее конкретным, позволяет отличать стратегическое управление от оперативного и не акцентируется на какой-то одной особенности, а всесторонне показывает предназначение и сущность стратегического управления в совокупности его составляющих.
     Основными принципами стратегического управления являются:
     1) ориентация на миссию организации,  ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность;
     2) упорядочение среды, сегментация  рынка и выбор приоритетов,  как основа выработки стратегии;
     3) комплексность, предполагающая, что  окружающая среда и фирма едины.  Этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, программы реализации стратегий;
     4) научность, базирующаяся на глубоком  и всестороннем анализе внешнего окружения и потенциала фирмы.[3]
     Задачи стратегического управления следующие:
     1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;
     2) превращение общих целей в конкретные направления работы;
     3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;
     4) эффективная реализация выбранной стратегии;
     5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.[8]
 Рисунок 2. Задачи стратегического управления
     Т.к. стратегическое управление призвано обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе в рыночной конкурентной среде, то следует рассмотреть понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Конкуренция - процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для одержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях. [10]
     Для более глубокого понимания природы  конкуренции используется модель пяти сил М.Портера:
   
   Рисунок 3. Модель пяти сил М.Портера  

     Конкурентная  борьба - это наиболее характерная форма конкуренции: соперничество между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может бьпъ слишком жесткой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения, доступ к кредиту). [1]
     Приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако, если при этом рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать.
     Под субститутом (заменителем) понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой нами отрасли. Если по каким-то параметрам (например, цена, качество или же и то и другое) субститут становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился субститут, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары/услуги и будут стремиться совершенствовать их.
     Клиенты своими действиями способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.
     Аналогично  покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя таким образом на объем своей прибыли. К таким фирмам поставщикам относятся продавцы сырья, комплектующих, квалифицированной рабочей силы и т.д.[1]
     Для создания конкурентных преимуществ  используются следующие стратегии:
      ценовая стратегия (основное внимание направлено на издержки);
      стратегия дифференциации (создание продукта, отличного от продукта конкурентов, с учетом понимания нужд покупателя);
      стратегия фокусирования (удовлетворение потребностей сегмента или группы сегментов рынка с максимальной эффективностью).
     Стратегическое  управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. 

     
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 4. Структура стратегического управления.
      
     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. 

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:
     • макроокружения;
     • непосредственного окружения;
     • внутренней среды организации.
     Анализ  макроокружения включает в себя 5 компонент (экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая) и предполагает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
     Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
     Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениям:
     - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;
     - организация управления;
     - производство, включающее организационные,    операционные и -технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
     - финансы фирмы;
     - маркетинг;
     - организационная культура.[3]
     Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии (Миссия - предназначение, смысл существования организации (формирует взгляды менеджмента, выражает цели, служит стимулом, помогает формированию задач)) фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей (цель - субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему). И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится.[5]
     После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
    - уяснение текущей стратегии (в зависимости от внешних и внутренних факторов);
    - проведение анализа портфеля бизнесов;
    - выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
     Анализ  портфеля бизнесов осуществляется в 6 шагов:
     - Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;
     - Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ);
     - Определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов;
     - Сбор и анализ данных;
     - Построение и анализ матриц портфеля бизнесов;
     - Определение желаемого портфеля бизнесов.[7]
     Ключевые  факторы, которые должны учитываться  при выборе стратегии, следующие: состояние  отрасли и позиция фирмы в  отрасли; цели фирмы; интересы и отношение  высшего руководства; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства фирмы; степень зависимости от внешней среды; временной фактор. Оценка выбранной стратегии в своей сути сводится к тому, реально ли достижение поставленных целей и к каким негативным последствиям эта стратегия может привести. Виды стратегий организаций подробно описаны в параграфе №2 главы №1 курсовой работы.
     Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
     Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким  образом, выполнение стратегии - это  проведение стратегических изменений  в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [3]
     Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
     1. Является ли стратегия внутренне  совместимой с возможностями  организации?
     2. Предполагает ли стратегия допустимую  степень риска?
     3. Обладает ли организация достаточными  ресурсами для реализации стратегии?
     4. Учитывает ли стратегия внешние  опасности и возможности?
     5. Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов  фирмы?
     Существует  ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
     Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
     Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [6] 
 
 
 
 
 

1.3. Виды стратегий фирм 
 

     Как было сказано выше, стратегия –  это детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для обеспечения  выполнения миссии и других общих  целей организации.
     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.
     При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
    - какой бизнес прекратить;
    - какой бизнес продолжить;
    - в какой бизнес перейти.
     При этом внимание концентрируется на том:
     - что организация делает и чего не делает;
     - что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.[3]
     Для большей наглядности типы стратегий  представлены в виде схемы.
     Первую  группу составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.[3] 

       
 
 
 
 
 



     
       
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 5. Общая схема видов стратегий организаций
     Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна, если фирма работает  с  уже известными товарами (услугами) на старом, знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое главное при этом для руководства – снизить издержки производства и на этой основе:
     - продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;
     - широко использовать скидки, кредиты,  льготы;
     - применять интенсивную рекламу;
     - искать новые сегменты рынка,  где спрос еще не насыщен;
     - пытаться установить контроль  над конкурентами.
     Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.
     Используя такую стратегию, фирма:
     - стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;
     - проникает на новые географические  рынки;
     - выходит на сегменты рынка,  на которых еще не удовлетворен  спрос на ее продукцию;
     - по-новому предлагает существующие  товары;
     - использует новые методы распределения  и сбыта;
     - еще больше прилагает усилий  в продвижении товаров.
     Стратегия разработки товара эффективна, если фирма  пользуется доверием, авторитетом у  потребителей и работает с популярными  товарами (услугами).
     Используя эту стратегию, фирма:
     - постоянно разрабатывает новые  или модифицированные товары  для существующих рынков;
     - делает упор на новые модели, улучшение качества и другие  мелкие изменения, тесно связанные  с уже внедренными товарами, и  реализует их потребителям, лояльно настроенным к фирме и ее товарам;
     - использует традиционные методы  сбыта;
     - в рекламе делает упор на  то, что новые товары выпускает  хорошо известная фирма. [7] 
     Вторую  группу составляют стратегии диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
     Диверсификация - приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы.
     Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых  продуктов, которые с технической  и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов.
     Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы. Важное условие реализации этой стратегии - предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта.
     Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т. д. [5]
     Третью  группу стратегий составляют стратегии интеграционного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.[3]
     Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.
     Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).
     Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или  фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
     Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или  постановке под более жесткий  контроль предприятий -конкурентов  на рынке фирмы. [7]
     Четвертую группу стратегий составляют стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [3]
     Стратегия ликвидации представляет собой радикальный  случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес.
     Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ  от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.
     Стратегия сокращения неприбыльных подразделений  заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения  средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.
     Стратегия сокращения расходов основана на временных  краткосрочных мероприятиях, связанных  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей. [5]
     Пятую группу стратегий составляют стратегии небольших фирм. Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости.
     Стратегия копирования состоит в том, что  небольшие фирмы могут выпускать  недорогие, уступающие в качестве копии  новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме важно не стать  объектом судебного преследования в связи с пиратским использованием чужой товарной марки.
     Стратегия оптимального размера применяется  в сферах бизнеса, неэффективных  и малоприбыльных для крупных  фирм: услуги, розничная торговля, узкоспециализированные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества - гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов клиентов.
     Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные фирмы производят сложные изделия от начала и до конца самостоятельно. При этом они вынуждены вместе с крупным производством заниматься и мелким, что бывает неэффективно и приводит к увеличению себестоимости продукции. Поэтому крупной фирме выгоднее отказаться от собственного мелкого неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у небольшой фирмы.
     Стратегия использования преимуществ крупной  фирмы. Пример такой стратегии - франчайзинг - система договорных отношений между  крупной и небольшой фирмой, при  которой крупная фирма предоставляет  небольшой право вести дела в  течение определенного времени  в оговоренном месте, пользуясь товарной маркой, технологиями и оборудованием крупной фирмы. [7]
     И последнюю группу из указанной схемы  образуют стратегии относительно продукта. Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д.
     Стратегия дифференциации применяется в таких  случаях:
     - товар фирмы выше по качеству  и лучше по потребительским  свойствам, чем товары конкурентов;
     - у фирмы имидж производителя  надежной продукции и она является  лидером на рынке в техническом  отношении;
     - сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими услугами.
     Стратегия низких издержек ориентирует руководство  фирмы на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма может минимизировать издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на повышение себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкие цены.
     Низкие  издержки обеспечиваются за счет:
     - больших объемов производства и продаж;
     - отказа от дорогостоящих сопутствующих  услуг;
     - создания более дешевых в производстве  моделей продукции;
     - монополии на дешевое сырье;
     - усовершенствования технологии  и производственного процесса. Стратегия  концентрации (узкой специализации) ориентирует
     руководство фирмы на работу с узкоспециализированными  или уникальными товарами и услугами. Руководство фирмы может контролировать издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах (услугах), предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, потребности которого не удовлетворяются конкурентами. [7] 
 

Выводы  по главе 1 
 

     1.Управление подразумевает под собой совокупность таких функций руководящего состава, как планирование, организацию, мотивацию и контроль и имеет свою иерархию в соответствии с звеньями руководства. Переход к стратегическому управлению обусловили такие факторы, как возрастание скорости изменений в среде окружения фирмы, ужесточение конкуренции на рынке, увеличение угроз и возможностей ведения бизнеса. В рамках этих факторов стратегическое управление предполагает осуществление высшим руководством таких изменений в организации, которые позволили бы гибко реагировать на изменения среды и выживать в условиях жесткой конкуренции в долгосрочной перспективе.
     2. Стратегия поведения, которая  формируется из миссии и целей  фирмы, является средством стратегического  управления. Определение стратегии  представляет собой сложный многоступенчатый  процесс, требующий от высшего руководства предельного внимания, управленческих навыков и таланта, поскольку стратегическое управление представляет собой симбиоз науки и творчества.
     3. В науке современного менеджмента  есть определенное количество  эталонных стратегий поведения  фирмы, но не предполагается их жесткое исполнение. У каждой фирмы своя уникальная стратегия поведения, вырабатывающаяся на основании ее отличительных черт, положения на рынке, места в конкурентной иерархии и сферы деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Механизмы разработки стратегии и ее реализации (на примере научно-производственного объединения «ЭЛСИБ» ОАО) 

2.1. Общая  характеристика НПО «ЭЛСИБ» ОАО 
 

     На  сегодняшний день НПО «ЭЛСИБ» - самостоятельная  компания-специалист в инженерно-производственной сфере. Практически полный цикл производства продукции в трех основных сегментах работает на одной промышленной площадке (минимальное использование кооперации и субподряда).
     НПО «ЭЛСИБ» ОАО осуществляет свою деятельность по следующим основным направлениям:
    проектирование и производство турбогенераторов и гидрогенераторов;
    проектирование и производство асинхронных двигателей и преобразователей частоты;
    проектирование, производство, пуско-наладка и обслуживание систем силовой электроники (системы возбуждения турбо и гидрогенераторов, систем водородного охлаждения, систем управления электромашинными преобразователями частоты и др.);
    сервисное обслуживание, комплектация, ремонт и модернизация энергетического оборудования, как своего производства, так и других производителей.
     Турбогенераторы предназначены для выработки электроэнергии при непосредственном соединении с паровыми и газовыми турбинами на ТЭЦ, ТЭС, ГРЭС. Турбогенераторы поставляются комплектно с системами возбуждения, охлаждения, маслоснабжения уплотнений вала (для серии ТВФ), а также с комплектами запасных частей, приспособлений, инструментов и материалов для монтажа и ремонта.
     Гидрогенераторы предназначены для выработки  электроэнергии при непосредственном сопряжении с гидравлической турбиной. Применяются на ГЭС, ГАЭС. Гидрогенераторы поставляются комплектно с системами возбуждения, торможения, теплового контроля, а также с комплектами запасных частей, инструментов и приспособлений для монтажа и эксплуатации.
     Крупные электрические машины производства НПО «ЭЛСИБ» ОАО предназначены для привода насосов, нагнетателей, компрессоров, углесосов ленточных и других быстроходных механизмов. Асинхронные двигатели применяются в энергетике, в транспортировке нефти и нефтепродуктов, нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей, нефтехимической, угледобывающей, горнодобывающей, металлургической промышленности и других отраслях народного хозяйства, в том числе во взрывоопасных производствах.
     На  предприятии существует мощная производственная и испытательная база с современными сертифицированными стендами для контроля и испытания в процессе изготовления отдельных узлов и готового изделия. Используемые технологические процессы, оборудование и материалы позволяют производить специальное технологическое оборудование, проводить испытания новой продукции, осуществлять модернизацию и ремонт электротехнического оборудования, находящегося в эксплуатации.
     Сегодня на предприятии существует линейно-функциональная организационная структура управления. К достоинствам такой оргструктуры можно отнести:
     - привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
     - оперативность в решении нестандартных  ситуаций;
     - быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;
     - получение непротиворечивых заданий  и распоряжений;
     - полная персональная ответственность за результаты работы.
     Недостатками  являются:
     - трудность координации деятельности  всех подразделений;
     - большая нагрузка общего руководителя  и его аппарата по оперативным  вопросам производства и управления.[7]
     
     
     
       
 

     
     
     
     
       

       
 

     Рисунок 6. Организационная структура НПО  «ЭЛСИБ» ОАО 

       Технический уровень всех изделий постоянно поддерживается новыми прогрессивными разработками высококвалифицированных специалистов НПО «ЭЛСИБ» ОАО.
     НПО «ЭЛСИБ» ОАО является единственным крупным энергомашиностроительным предприятием на территории Сибири и Дальнего Востока в части проектирования и производства генераторов для паровых, газовых, гидравлических турбин большой мощности и мощных асинхронных высоковольтных электродвигателей.
         За более чем полувековую историю на заводе было выпущено свыше 800 турбогенераторов общей мощностью почти 64 000 МВт, изготовлено 158 и модернизировано 36 гидрогенераторов общей мощностью 16 300 МВт, отгружено свыше 61,5 тысячи высоковольтных асинхронных электродвигателей. На любой крупной электростанции, построенной российскими специалистами, установлены машины производства новосибирского завода. Более 4,5 тысяч крупных электрических машин с маркой «ЭЛСИБ» эксплуатируются в 56 странах мира, в том числе в Египте, Иране, Ираке, Пакистане, Греции, Болгарии, Румынии, Китае, Венгрии, Польше, Франции, Германии, Финляндии, Швеции и др.
     Сегодня около 30% генерирующей мощности электростанций России приходится на генераторы НПО  «ЭЛСИБ» ОАО. [12]
     Некоторые значительные события в истории  Общества:
     1950 год - 27.02.1950. Министерство электротехнической промышленности издало приказ №Е-104 о строительстве завода
     1951 год - начало строительства первых  промышленных объектов завода.
     1953 год - 30 декабря состоялся общезаводской митинг по поводу выпуска первых двух электрических машин АТМ мощностью 2000 кВт каждая и сдачи строителями первых трех пролетов главного корпуса. Завод вступил в строй действующих предприятий страны. Этот день принято считать днем рождения завода.
     1956 год - изготовлен первый гидрогенератор  для Иркутской ГЭС. Всего для  этой ГЭС завод изготовил 8 гидрогенераторов.
     Создано специальное конструкторское бюро.
     1960 год - на базе СКБ создан  сибирский научно-исследовательский электротехнический институт - СибНИЭТИ. Изготовлено 15 турбогенераторов, 2 гидрогенератора, 712 крупных электрических машин.
     1966 год - за успехи в выполнении  семилетнего плана завод награжден орденом Трудового Красного Знамени.
     1969 год - СибНИЭТИ переименован в НИИ завода «Сибэлектротяжмаш».
     1976 год - завод награжден памятным  знаком «За трудовую доблесть  в 9-й пятилетке». Введена в  строй первая очередь комплекса испытательной станции и экспериментально-исследовательской базы в экспериментально-исследовательском корпусе. Изготовлено 31 турбогенератор (рекордный год по их выпуску), 6 гидрогенераторов, 1 974 крупных электрических машин.
     1988 год - создано научно-производственное объединение «Сибэлектротяжмаш» в составе которого: «Сибэлектротяжмаш» и НИИ завода.
     1990 год - на площадях НПО «Сибэлектротяжмаш» созданы три арендных предприятия: «ЭЛСИБ», НИИ «Сибэлектротяжмаш», завод по производству бытовой техники и оказанию услуг - ЗБТУ.
     1992 год - арендное предприятие «ЭЛСИБ» преобразовано в акционерное общество открытого типа «ЭЛСИБ». Разработан и изготовлен первый асинхронный двигатель АДО-3150-6000.
     2001 год - В НПО «ЭЛСИБ» состоялся  торжественный пуск автоматического лазерного комплекса для высокоточной резки электротехнической стали. Разработка АЛК осуществлена учеными института теоретической и прикладной механики СО РАН, а финансирование осуществляла мэрия города Новосибирска.
     Внесено и утверждено изменение устава Общества. Пункт 1.3 изложен в следующей редакции: «Полное официальное наименование общества - Научно-производственное объединение «ЭЛСИБ» открытое акционерное общество. Сокращенное наименование - НПО «ЭЛСИБ» ОАО. В латинской транскрипции «ELSIB». [11]
     2004 год - система качества предприятия переведена на систему менеджмента качества (СМК) в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
     2005 год, январь - пришло сообщение от «Коммерсант». «Первый рейтинг» о том, что компания «ЭЛСИБ» заняла 273 место в рейтинге «Крупнейшие компании России. Топ-300». 29 апреля на Новосибирской ГЭС введен в строй новый, шестой по счету, гидрогенератор мощностью 65 МВт. Выпуск головных образцов турбогенераторов с воздушным охлаждением мощностью 125 и 16 МВт.
     2006 год - изготовлены и отгружены для Китайской ТЭЦ два турбогенератора ТВФ-125 вместе с системами тиристорного самовозбуждения. 22 мая 2006 г. на Новосибирской ГЭС был запущен седьмой гидрогенератор мощностью 65 МВт, изготовленный НПО «ЭЛСИБ» ОАО. [13] 
 

     2.2. Основные процессы стратегического управления
     (на  примере НПО «ЭЛСИБ» ОАО) 
 

     До 2007 года НПО существовало только благодаря  политике выживания. На сегодняшний  день в компании НПО «ЭЛСИБ» ОАО  осуществляется проект стратегического  развития на 2007-2011 годы, который включает в себя следующие пункты:
    отгрузка силового оборудования на 4,5 млрд. рублей к 2011 году (с учетом того, что в 2006 году было отгружено на 670 млн.рублей);
    усовершенствование производственной базы для возможности выпуска 20 турбогенераторов, пяти-шести гидрогенераторов и до 500 электродвигателей в год начиная с 2011 года;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.