На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствования управления человеческими ресурсами в кадровой политике предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 27.06.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение………………………………………………………………………........................3 

    Глава 1. Сущность и особенности  управления человеческими  ресурсами в современных  условиях……………………………………………………………………………5
      Роль человеческого фактора в управлении…………………………………………....5
    1.2. Методы управления человеческими  ресурсами в современных условиях…………...8
    1.3. Особенности управления человеческими  ресурсами в современных условиях……11

    Глава 2.  Анализ системы  кадровой работы ОАО  «Бз АТИ»………………………...15

    2.1. Общая характеристика предприятия…………………………………………………..15
    2.2. Структура службы управления  персоналом ОАО «БзАТИ», ее  задачи и функции..16
    2.3. Анализ структуры кадров ОАО  «Бз АТИ»……………………………........................18
    2.4. Система кадровой работы на  ОАО «Бз АТИ»………………………………………...24
    2.5 Анализ стиля руководства на  ОАО «БзАТИ»…………………………........................26 

    Глава 3. Пути совершенствования  управления человеческими  ресурсами в кадровой политике предприятия  ОАО «БзАТИ»……………………………………………28 

    Заключение………………………………………………………………….........................38 

    Список  использованной литературы……………………………………........................40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
    Экономические реформы, проводимые в России, существенно  изменили статус организации как  основного звена экономики. Появились  частные организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с производственными и иными партнерами, работниками. Появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.
    Создавшаяся в нашей стране сложная социально-экономическая  ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, для устойчивости ее существования, вносят значительную неопределенность в жизнь практически каждого человека. Управление человеческими ресурсами в такой обстановке приобретает особую значимость – позволяет обобщить и реализовать широкий спектр вопросов по адаптации индивида к внешним условиям и учету личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
    Использование НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и призводство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.
    Человеческий  фактор выходит на определяющие позиции  в сфере эффективного управления и успешного предпринимательства. Управление таким сложным организационным ресурсом как персонал стало значительной проблемой для руководителя любого уровня. Весь спектр формирования и управления человеческими ресурсами проблематичен и трудноконструируем. Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, затрагивающих слабопредсказуемые черты характера индивида.
    Отсюда  часто негативное отношение руководителей  к интересам социального и  культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм. Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная система подготовки специалистов в области управления персоналом, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике.  
    Актуальность  выбранной темы курсовой работы подтверждает сама российская действительность. На современных предприятиях имеется  множество проблем, связанных с  неправильным подходом или незнанием  в области управления человеческими  ресурсами. Данные проблемы характерны и для ОАО “Бз АТИ”.
    Цель  курсовой работы. На основе теоретических  знаний и практического материала  разработать рекомендации для решения  проблем в управлении человеческими  ресурсами.
    Достижение  поставленной цели предполагает решение следующих задач:
    1) обоснование теоретических предпосылок  и основных направлений совершенствования  системы управления человеческими  ресурсами; 
    2) анализ практического использования  системы управления персоналом  на предприятии ОАО “Бз АТИ”;
    3) выработать ряд конкретных мероприятий по улучшению управления человеческими ресурсами.
    Объект  исследования курсовой работы – ОАО  “Барнаульский завод АТИ”.
    Предмет исследования – действующая система  управления, формы и методы управления человеческими ресурсами и кадровый потенциал конкретного предприятия.
    Теоретической базой работы стали научные труды  отечественных и зарубежных авторов  в области управления человеческими  ресурсами таких как: А.Я. Кибанова, В.В. Травина, Ю.Г. Одегова, М. Мескона, А.П. Егоршина, П.В. Журавлева, М.И. Магуры, В.Р. Веснина, С.В. Шекшня, Б. Мильнера, Р.Х. Холла, Ю.А. Цыпкина и др.
    В качестве информационной базы использованы практические материалы кадровой, бухгалтерской  и статистической отчетности предприятия  ОАО «Бз АТИ».
    В качестве основных методов исследования применялись такие как: сравнение и обобщение, анализа и синтеза.
    Работа  состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. Сущность и особенности  управления человеческими ресурсами в современных условиях 

    1.1. Роль человеческого  фактора в управлении
    В долгосрочном плане динамика хозяйственной  деятельности предприятий России зависит  от так называемого человеческого  фактора. Утверждается взгляд на рабочую  силу как на один из ключевых ресурсов фирмы. Руководство должно знать потребности персонала (моральные и материальные) и предоставлять им больше возможностей для обучения, профессионального роста и развития, для раскрытия творческого потенциала, для повышения производительности труда.[30, с.114]
    Кризисное состояние большинства российских компаний проявляется системно и  затрагивает разные сферы деятельности компании. При рассмотрении кризисных  явлений нельзя ограничиваться лишь очевидными внешними симптомами болезни  – падением уровня продаж, снижением прибыли или ослаблением конкурентоспособности. Есть и серьезные внутренние  причины заболевания, связанные с человеческим фактором.
    Кризис  в компании особенно болезненно бьет по людям: падает их уверенность в  завтрашнем дне, ухудшается моральный климат в подразделениях, слабеет мотивация и приверженность людей своей компании, снижается доверие к решениям руководства. Одним из наиболее драматических для компании результатом действия всех этих факторов является низкая отдача от людей, работающих в организации.
    Как бы много не говорилось о значении человеческого фактора для успешной работы компании, однако, эта идея не до конца понята многими руководителями, т.к. в условиях преобладания авторитарных методов руководства, вопросы, связанные с человеческим фактором, не входили в число ведущих приоритетов для руководства. Однако, как показывает практика, чем выше в составе работников компании доля высококвалифицированного персонала, тем ниже эффективность авторитарных методов руководства. А это, в свою очередь, резко повышает значение человеческого фактора в процессе проведения необходимых организационных преобразований.[24, с.12]
    Человеческий  фактор – это люди организаций  и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане – это, в первую очередь, личность, рабочая группа, трудовой коллектив.
    Человеческий  фактор – это не только коллективный работник, но и коллективный субъект  общественной жизни, имеющий экономическую, социальную и демографическую структуру. Взаимодействие этой структуры обеспечивает развитие общества в целом. Человеческий фактор характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющихся в процессе его трудовой деятельности. Иными словами, человеческий фактор – это функционирующая рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Рабочая сила не может выступать в качестве фактора производства, выражая лишь производственные потенции работника. Фактором производства является человек, обладающий рабочей силой (способностью к труду), который осуществляет процесс труда (включен в процесс производства).
    Представляя определенный шаг вперед по сравнению  с трудовыми ресурсами, понятие  человеческого фактора содержит и определенную ограниченность. В  его рамках люди рассматриваются не как главная ценность, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития.
       Различие понятий «трудовые ресурсы» и «человеческий фактор» требует разного подхода и разных способов их изучения. Трудовые ресурсы описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется, кроме этих перечисленных признаков, показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.[5,с.25]
    Человеческий  фактор – это экономико-политический термин, предмет интересов современной  общей теории систем, психологии труда, эргономики и социологии. [5,с.25] Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, который невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.
    Конкретными причинами, приведшими к пониманию решающей роли человеческого фактора считаются: рост технической вооруженности работников; реальное обобществление производства; приватизация государственной собственности; рыночная структуризация.[5, с.25]
    Современные концепции использования человеческого фактора утверждают взгляд на рабочую силу как на один из ключевых способов снижения издержек производства, роста производительности и, следовательно, увеличения прибыли. Важно, что любая организация представляет собой специфическое поле социальных зависимостей, межличностного общения работников. Мотивация общими целями является непременным условием успеха их совместной деятельности.
    Проблема  активизации человеческого фактора  была и остается одной из центральных  в деятельности фирмы. Все хозяйственные операции можно свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у руководителя нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать. Успех предприятия зависит от эффективности управления человеческими ресурсами. [30, с.115]
    Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование  кадрового потенциала. Для того чтобы  этого достигнуть, нужна четко  разработанная кадровая политика предприятия.
    Кадровая  политика организации – генеральное  направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей  и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового  потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.[14, с.184-188]
  Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.[22, с.500]
      Основным  содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой  высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.[Вол500]
      Принципы  формирования кадровой политики:
    -  научность, т.е. использование  всех современных научных разработок  в этой области, которые могут  обеспечить максимальный экономический  эффект;
      - комплексность, т.е. должны быть  охвачены все сферы кадровой  деятельности, системность – учет  взаимозависимостей и взаимосвязи  отдельных составляющих этой  работы, необходимость учета как  экономического, так и социального  эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
      - эффективность, т.е. любые затраты  на мероприятия в этой области  должны окупаться через результаты  хозяйственной деятельности.[5, с.58]
      Основные  характеристики кадровой политики в компании: 1) связь со стратегией; 2) ориентация на долговременное планирование; 3) значимость роли персонала; 4) философия фирмы в отношении работников; 5) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
      Элементы  кадровой политики: качественное и количественное планирование персонала; обучение персонала; занятость персонала; маркетинг персонала; контроль персонала; высвобождение персонала; социальная политика; информационно-коммуникационная политика; содействие в экономической и общественной деятельности.
      Комплексное понимание кадровой политики складывается из: обеспечения всех участков необходимыми человеческими ресурсами и создания мотивации персонала на высокоэффективную  трудовую деятельность.
      Проведение  активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат. Активная кадровая политика ориентируется, прежде всего, на: приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств; использование достижений НТП и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры.[5 с.67]
      Реализуется кадровая политика через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование  потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения  определенных задач.
      Этапы построения кадровой политики: 1) формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с  ценностями организации; 2) построение системы процедур и мероприятий  – кадровых технологий; 3)мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.
      Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными.[22 стр.500,526] 

    1.2. Методы управления  человеческими ресурсами  в современных  условиях
    Методы  управления – это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.
    Административные  методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».
    Административные  методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.[4,с.550] Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
    Организационное регламентирование определяет то, чем  должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.
      Организационное нормирование предусматривает большое  количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; материально-снабженческие и транспортные; организационно-управленческие нормативы.
    Организационно-методическое инструктирование осуществляется в  форме различных инструкций и  указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического  инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
    Распорядительное  воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
    Распорядительное  воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
    Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
    С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
    В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы  цен, прибылей и убытков, спроса и  предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда.
    Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
    Социально-психологические  методы управления основаны на использовании  социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
    Такое разделение достаточно условно, так  как в современном общественном производстве человек всегда действует  не в изолированном мире, а в  группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
    Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
    Постановку  социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
    Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
    Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
    Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния  коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.
    Методы  управления персоналом можно также  классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.[14, с.104-110]
      Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Она состоит из шести  взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация персонала; обучение персонала.
    Кадровая  политика определяет генеральную линию  и принципиальные установки в  работе с персоналом на длительную перспективу.
      Подбор  персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных  рабочих мест. Важнейшее звено подбора кадров – формирование управленческого коллектива.
      Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантной  или занимаемой должности.
      Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, срока занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
      Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу.
      Обучение  персонала предназначено для  обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.[4, с.22] 

    1.3. Особенности управления  человеческими ресурсами  в современных  условиях
    В современной управленческой теории сложилась так называемая гуманистическая  парадигма управления человеческими  ресурсами, которая базируется на следующем: работники – наиболее ценный актив фирмы; невозможна реализация успешной стратегии без соответствующей организационной культуры; особый упор следует делать на вовлеченность человека в организацию; ключевая роль в управлении персоналом принадлежит непосредственным руководителям подразделений.[15, с.443]
    Основными особенностями управления человеческими  ресурсами на современном этапе  являются: на высшем уровне руководства  организацией оно охватывает все  управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками; вовлечение управление человеческими ресурсами в разработку стратегии и организационной структуры компании; системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения задач в области управления персоналом; интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников и вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях организации. Еще одна специфическая особенность – наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям кадровой деятельности – найму, совершенствованию трудовых процессов и т.п.[22, с.460]
    Глобальное  управленческое сообщество переживает новое увлечение. Предмет обожания – лидерство. Сегодня существуют сотни, если не тысячи различных определений лидерства.[32,с. 69]
    Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.[7, с.464]
    Лидерство возникает и функционирует в  системе формальных и неформальных отношений людей и выражается во влиянии, оказываемом одним из них (лидером) на  отдельных членов группы и группу в целом (последователей, ведомых). Конечная цель влияния – ориентация людей на решение стоящей перед коллективом задачи.[16, с.220]
    Проблеме  лидерства посвящено большое количество исследований. В результате этих исследований сформировались различные теории и подходы. Общепринятыми сегодня считаются следующие:
    Теория  власти и влияния. Власть может иметь  разнообразные формы. Исследователи  в области власти и лидерства Френч и Рейвен разработали удобную классификацию видов власти. Согласно этой классификации, существует пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; экспертная власть; эталонная власть (власть примера); законная власть.
    Теория  черт. Эта теория является результатом  многолетних, проводившихся в период между 1930 и 1950 годами исследований, которые  ставили своей целью выявить  свойства или личностные характеристики великих людей.
    В 1948 году известный специалист в области лидерства Стогдилл сделал комплексный образ литературы, посвященной данной проблеме, и пришел к выводу, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. В различных ситуациях требуются различные способности. [3, с.126-128]
    Поведенческий подход. В его основе лежит концепция  о том, что эффективность лидера определяется не его личными качествами, а стилем поведения с подчиненными. Одним из первых, кто положил начало этой теории, был К. Левин. Он сформулировал три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный. [4, с.389]
    Управленческая  матрица Блейка – Моутон. В основе концепции Р. Блейка и Д. Моутон лежит ставшее традиционным различие в ориентации лидеров на задание и сотрудников.[15, с.516]
    Ситуационный  подход. Одним из известных авторов  ситуационного подхода является Ф. Фидлер. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных  ситуациях, он разработал модель переменных, которые определяют стиль руководства. В качестве этих переменных Ф.Фидлер выделил: взаимоотношения между лидером и членами группы; степень структурированности задачи; позиционная власть лидера, определяемая его формальными полномочиями.
    По  мнению Ф. Фидлера, ситуация является благоприятной, если все три переменные имеют высокие показатели. И наоборот, неблагоприятной - если показатели эти низкие. Ф. Фидлер заложил основы для углубления ситуационного подхода, в зависимости от сложности стоящих перед коллективом задач, зрелости исполнителей и т. д. Его концепция в настоящее время развивается многими исследователями в различных странах с учетом  сложившейся экономической обстановки. [15, с.517]
    Теория  харизматического лидерства.  Эту  теорию связывают с именем Р. Хауза. Хауз сделал вывод о том, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе и в своих подчиненных, высокие ожидания в отношении подчиненных, видение перспективы и воздействие личным примером.[4, с.387]
    Теория  социального научения. В последнее  время появился целый ряд новых  теорий лидерства, среди которых особое распространение  наряду с харизматическим подходом получила теория социального научения. Ее сторонники ставят цель создать модель непрерывного взаимодействия между лидером, его окружением и самим поведением. [3, с. 133-134]
    Концепция заменителей лидерства. Ее авторы С. Керр и Дж. Джермиер пришли к выводу, что при определенных ситуациях, квалификации подчиненных или особенностях работы лидер может оказывать  незначительное влияние или вообще не сможет его оказывать.[3, стр. 134]
    Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер – это  формальный или неформальный руководитель, который может представить коллективу перспективу развития, пути и методы  движения к ней и способен во имя  достижения целей сплотить вокруг себя достаточное количество единомышленников.
    Менеджер  – нанимаемый за плату исполнитель  воли вышестоящих хозяйственных  руководителей, который непосредственно  контактирует с другими людьми в  сфере исследований, разработок, проектирования,  производства продукции, товародвижения и сбыта, финансов и т.д.[15, с.425]

Отличия менеджера от лидера

    Менеджер Лидер
    Администратор Командует, убеждает
    Выполняет указания других
    Действует на основе расчета
    Ориентируется на организацию
    Контролирует
    Поддерживает  движение
    Принимает решения
    Делает, как нужно
    Пользуется  уважением
    Инноватор Вдохновляет, призывает
    Реализует собственные цели
    Действует на основе видения
    Ориентируется на людей
    Доверяет
    Дает  импульс движению
    Реализует решения
    Делает, что нужно
    Пользуется  любовью
                                                                                            [4 с.381]
    Под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений  между руководителем и коллективом  по поводу принятия и реализации управленческих решений. 
    Многие  ученые, начиная с Курта Левина, определившего три стиля руководства (авторитарный, демократический и  пассивный), описывали взаимодействие руководителя и подчиненных, останавливаясь на этой исходной позиции. Такой подход развили Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк и Дж. Мутон, Ф. Фидлер и другие. В разработанных классификациях различают следующие стили: автократический (авторитарный); демократический; либеральный; сосредоточенный на работе; сосредоточенный на человеке; стили руководства по Блейку и Мутону; стили руководства по Фидлеру; стили руководства по Митчелу и Хаусу; стили руководства по Херси и Бланшару; стили руководства по Вруму и Йеттону.
    Автократический стиль присущ руководителям, которые  обладают достаточной властью для  навязывания своей воли подчиненным. Он основывается на известной теории “X” Мак-Грегора, которая исходит из того, что человек по природе ленив, не может и не умеет думать, и поэтому надо обращаться с ним, используя кнут и пряник. Данный стиль предполагает централизацию полномочий, структурирование работы подчиненных, отсутствие свободы исполнителей в принятии решений.
          Демократический стиль  свойственен руководителям, которые  строят отношения с подчиненными, основываясь на теории “Y” Мак-Грегора. Эта теория исходит из того, что люди мобилизуют свою внутреннюю энергию, когда они заинтересованы в своих целях.
          Либеральный стиль  характеризуется минимальным участием в управлении. Подчиненные имеют  значительную степень самостоятельности  в принятии решений.
    Стили руководства по Блейку и Мутону. Концепция эта предусматривает пять стилей.
    Стили руководства по Фидлеру. Суть модели Фидлера опосредована степенью контроля руководителя ситуации, в которой  он действует.
    Стили руководства по Митчелу и Хаусу. Эта модель предусматривает четыре стиля руководства: поддержки и инструментальный; поощряющий; и ориентированный на достижение.
    Стили руководства по Херси и Бланшару. По этой концепции эффективные стили  руководства зависят от уровня зрелости исполнителей. Понятие «зрелость» является характеристикой конкретной ситуации, а не качеством лица или группы.
    Стили руководства по Вруму и Йеттону. Согласно этой модели существует пять стилей руководства - в зависимости  от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным в принятии решений: автократический; автократический – информационный; консультативный;  консультативно – групповой; полное участие.
    Стиль работы руководителя является понятием системным и динамичным. Он характеризует  общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и интеллектуальных качеств. В реальных условиях в каждом руководителе  уживаются комбинации стилей, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. [3, с.197] 
 
 
 
 

    Глава 2.  Анализ системы  кадровой работы ОАО «Бз АТИ»

 
    2.1. Общая характеристика  предприятия
    Открытое  акционерное общество «Барнаульский  завод АТИ» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ № 721 от 1 июля 1992г.
    Полное  официальное название Общества –  открытое акционерное общество «Барнаульский завод АТИ». Сокращенное наименование – Общества ОАО «Бз АТИ». Местонахождение Общества – 656003, Россия, г.Барнаул, проспект Космонавтов 14.
    Общество  является юридическим лицом. Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета. Организационно – правовая форма – Открытое акционерное общество.
    Строительство завода началось в 1961 году, через 3 года, 4 ноября 1964 года, была получена первая продукция – тормозная композиционная колодка для ж/д вагонов.
    В 1965г. введены мощности по производству автомобильных колодок, накладок и колец сцепления; 1966г.- сдача первой и второй очереди паронита; 1968 г. – завод выведен из состава БШЗ; 1970г. – освоен прокладочный материал БР – 1. В 1992 году завод реформирован в ОАОТ «Фитум», в июле 1993 года – в ОАО «Бз АТИ».
    Основной  деятельностью предприятия является получение прибыли. Основными видами деятельности общества являются:
    производство и реализация тормозных накладок для вагонов МПС, тракторов, буровых установок 10-ти наименований; накладок фрикционных для дисков сцепления  16-ти видов; секторов, вкладышей фрикционных 12-ти видов; накладок тормозных асбестовых для автомобилей, прицепов, автобусов, троллейбусов, трамваев более 30-ти видов; ленты тормозной ЛАТ-2 более 100 видов; набивок сальниковых  более 150 видов; листовых прокладочных материалов типа «паронит» более 200 наименований; различных вырубных ремкомплектов из паронита; асбестовых шнуров.
    торгово – посредническая, торгово – закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля, комиссионная торговля товарами народного потребления и продукцией производственно – технического назначения;
    строительные, монтажные, ремонтно – строительные работы;
    транспортные и автосервисные услуги;
    бытовые услуги населению;
    организация и осуществление научно – исследовательских, изыскательских, проектных и внедренческих разработок, выполнение опытно – конструкторских работ;
    внедрение новых прогрессивных производств и технологий.
    Уставный  капитал Общества составляет 66 000 руб. Уставный капитал поделен на 66 акций номинальной стоимостью 1000 рулей, из них 73% принадлежит юридическим лицам и 27% - физическим лицам. 
 
 
 

Таблица 1
Численность работников  ОАО «БзАТИ»
Показатели Ед. измер. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2004 2003
2004 2004
1 Среднесписочная численность ППП Чел. 872 1001 884 114% 88,3%
2 Среднесписочная численность основных производственных рабочих Чел. 258 290 267 112% 92%
3 Удельный вес  осн. произв. рабочих в численности  ППП % 29,6 29 30,2 - 0,6% + 1.2%
4 Списочная численность  всего персонала на конец периода Чел. 994 975 1056 98% 108%
    Из  таблицы видим, что среднесписочная  численность ППП в 2004 году увеличилась  на 14% по отношению к 2003 году, а в 2005 году по отношению к 2004 году уменьшилась  на 11,7%. Списочная  численность всего персонала также изменялась, причем она менялась в зеркальном отражении среднесписочной численности ППП. Удельный же вес основных производственных рабочих оставался на протяжении трех практически неизменным.
    Основными поставщиками сырья предприятия  являются:
    ОАО «УралАсбест», г. Асбест; «Кустанайасбест», г. Кустанай; «Бийский льнокомбинат», г. Бийск; «Сибволокно», г. Красноярск; «Воронежский завод синтетического каучука», г. Воронеж;  «Красноярский завод синтетического каучука», г. Красноярск.
    Постоянными клиентами предприятия являются:
    МАЗ; БелАЗ; МПС; ОАО «Сургутнефтегаз»; ОАО  «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз»; ОАО «Алюминий  Казахстана»; ОАО «Братский алюминиевый  завод»; ОАО «Алтайский трактор»; ЗАО  «Химуглемет»; ОАО «Алтайэнерго». На предприятии налажены деловые контакты как со странами СНГ, так и со странами Европейского и Азиатско-Тихоокеанского региона.
    Основными конкурентами ОАО «БзАТИ» являются:
    ОАО «Уральский завод асбестовых изделий», г. Асбест; ОАО «Волжский завод  АТИ», г. Волжский; ОАО «Завод тормозных, уплотнительных и теплоизоляционных изделий», г. Санкт-Петербург; ОАО «Асбестовые и резиновые технические изделия», г. Тамбов; ОАО «Фритум-Трейд», г. Ярославль и др.  

    2.2. Структура службы  управления персоналом  ОАО «БзАТИ», ее  задачи и функции
    Служба  управления персоналом (СУП) ОАО «БзАТИ»  является самостоятельным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно  начальнику СУП. Руководство службой  осуществляет начальник СУП, который назначается на должность и освобождается от должности приказом Генерального директора предприятия. СУП организационно включена в руководство предприятием. Такой вариант типичен для достаточно развитых предприятий с выделением сферы управления персоналом в коллективе равнозначной подсистемы управления  в ряду подсистем.

       
       
         
 

    Рис. 1   Структура СУП ОАО «БзАТИ».
    Основными задачами СУП ОАО «Бз АТИ» являются:
    проведение «Политики» высшего руководства предприятия в области кадровой работы с рабочим и ИТР, специалистами требуемых профессий и квалификаций в соответствии с текущими и перспективными планами;
    осуществление методического руководства, организации, корректирования и контроля деятельности структурных подразделений завода в области кадровой работы.
    Основные  функции СУП:
    комплектование всех структурных подразделений предприятия  кадрами руководителей, специалистов, рабочих и служащих требуемых специальностей согласно штатному расписанию и выделенному фонду заработной платы;
    подготовка, переподготовка и стажировка молодых специалистов, анализ уровня профессиональных знаний персонала и определение потребности в повышении его квалификации;
    участие в организации и проведении аттестации руководителей и специалистов, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий. Определение круга специалистов подлежащих очередной и повторной аттестации.
    определение потребности в работниках различных специальностей, составление банка данных по всем должностям и осуществление контроля за рациональным их использованием на основании анализа деятельности предприятия и его структурных подразделений;
    ведение и оформление установленной кадровой документации;
    формирование и работа с кадровым резервом (подбор, комплексное исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию, составление банка данных кадрового резерва).
    Одной из характеристик СУП является ее количественный состав. Количественный состав СУП определяется организационно-штатной  структурой и Уставом предприятия. Он может определяться различными методами. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников СУП является ее определение через затраты времени на выполнение работ, т.е. через трудоемкость работ. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить нормативным методом.
    Зная  нормативную трудоемкость работ, выполняемых  в течение года можно определить численность СУП по формуле:
    Ч = (Т – К): Фп   (14)
    Где: К – коэффициент, учитывающий  затраты времени на выполнение работ  в Т; (На «АТИ» он определен на основе многолетних наблюдений эмпирическим путем и взят = 1,3);
    Т – общая трудоемкость работ, выполняемых  за год в СУП чел./час. (для «АТИ»  Т = 7340 ч/ч). Для данного предприятия  в исследуемый период трудоемкость работ не пересматривалась и остается постоянной.
    Фп - полезный фонд времени одного работника за год (в среднем принимается = 1910 ч.).
    Для ОАО «БзАТИ» численность работников СУП:
    Ч = (7340 * 1,3) : 1910 = 5 человек
    Качественная  характеристика работников СУП ОАО  «Бз АТИ»  по уровню образования  и стажу работы выглядит следующим образом:
    начальник СУП имеет высшее военное образование, опыт работы в кадрах – 8 лет;
    старший инженер подготовки кадров имеет среднее специальное химико-технологическое образование, опыт работы в кадрах – 3 года:
    старший инспектор по работе с персоналом – высшее педагогическое, опыт работы – 8 лет;
    два инспектора по персоналу – техническое среднее специальное, опыт работы – по 3 года.
    Видим, что только 40% работников СУП «Бз  АТИ» имеют высшее образование и 60% среднее специальное, причем нет ни одного работника, который бы имел специальное образование.
    СУП «Бз АТИ» в %-ом отношении составляет 0,5% от общей штатной численности  работников предприятия, т.е. находится  на уровне 80-х годов и конечно  же не отвечает современным требованиям  времени. Еще одна неблагоприятная характеристика СУП «Бз АТИ» - низкая оплата труда (в среднем она составляет 3184 руб.). Обеспеченность СУП «Бз АТИ» техническими средствами (ЭВМ, копировальной техникой и др.) также остается на низком уровне. В распоряжении СУП имеется один ПВМ (старой модификации), но и он не задействован во внутренней сети, отсутствие ксерокса вынуждает кадровиков бегать по другим подразделениям. Недостаток технических средств негативно сказывается на деятельности СУП и в целом на эффективности работы предприятия. 

    2.3. Анализ структуры  кадров ОАО «Бз  АТИ».
    Эффективное управление персоналом невозможно без  адекватной информации. Поэтому отделы человеческих ресурсов регулярно собирают данные, характеризующие различные  аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику ее деятельности. По имеющейся информации проведем анализ структуры и динамики кадров ОАО «Бз АТИ».
    Таблица 2
    Структура кадров по категориям персонала ОАО «Бз АТИ»
Категории занятых 2003 г. 2004 г. 2005 г.
Числ-ть уд. вес % числ-ть уд. вес % числ-ть уд. вес %
Производственный  персонал 327 34 321 33 433 41
Непроизводственный  персонал 517 52 512 53 509 48
Административный  персонал 150 15 142 14 114 11
Итого 994 100 975 100 1056 100
       Из  таблицы 14 видно, что наибольший вес  в численности персонала приходится на непроизводственный персонал – 48 - 52%; на производственный персонал приходится 32 – 38%;  на административный  11 – 16%.
       На  предприятии отслеживается соотношения, характеризующие структуру рабочей силы: число производственных работников на одного непроизводственного; число производственных работников на одного административного; доля административных работников в общей численности. Сами по себе эти соотношения не имеют никакого смысла, поэтому их нужно рассматривать в исторической динамике, либо в сравнении с показателями конкурентов. Соотношения категорий занятых и их динамику приведем в таблице 3.
       Таблица 3
       Динамика  соотношения категорий занятых ОАО «Бз АТИ».
  2003 г. 2004 г. 2005 г.
Производственный  персонал на одного непроизводственного.(1) 0,63 0,63 0,85
Производственный  персонал на одного административного     (2) 2,18 2,3 3,8
Доля  административного персонала в  %                         (3) 15% 14% 11%
       Динамика  первого показателя демонстрирует  тенденцию к увеличению доли первых в общей численности, что говорит  о положительном влиянии для  предприятия. Динамика  показателя складывается из увеличения доли производственных работников и сокращения доли непроизводственных. Доля административных работников в общей численности на протяжении трех лет сокращалась вследствие политики руководства завода не принимать новых сотрудников в административный аппарат.
       Традиционным  показателем анализа человеческих ресурсов является средний возраст работников предприятия. Более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки [19]:
    Таблица 4
    Возрастная  структура кадров ОАО «БзАТИ»
  2003 г. 2004 г. 2005 г.
  Числ. Уд. вес % Числ. Уд. вес % Числ. Уд. вес %
До 30 лет 163 16,3 199 20,4 252 24
31 - 40 513 51,7 501 51,4 527 49,9
41 - 50 246 24,8 204 20,9 218 20,6
51 –  60 56 5,6 61 6,2 47 4,4
Старше 60 лет 16 5,6 10 6,2 12 1,1
итого 994 100 975 100 1056 100
 
    Из  приведенных в таблице данных видим, что предприятие достаточное число работников во всех возрастных группах, причем основная численность работников приходится на самый трудоспособный возраст - 31 – 40 лет. Для предприятия это, конечно же, положительная характеристика. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей в рабочей силе, подготовке резерва, профессионального обучения.
    Аналогично  возрастной структуре организации  анализируют состав работников по уровню образования.
Таблица 5
Структура кадров ОАО «БзАТИ» по уровню образования
Уровень образования 2003 г. 2004 г. 2005 г.
Числ. Уд. вес % Числ. Уд. вес % Числ. Уд. вес %
Неполное  среднее, общее среднее 653 65,6 648 66,3 698 66
Средне-специальное 181 18,3 169 17,4 191 18,1
Высшее 160 16,1 158 16,3 167 15,9
Итого 994 100 975 100 1056 100
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.