На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Лекции Лекции по "Бюджету"

Информация:

Тип работы: Лекции. Добавлен: 02.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   ТЕМА№1.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ. 

1.Основные  понятая бюджетного  процесса на предприятии.
   Термин  «бюджет» можно рассматривать в  двух смыслах: узком и широком. В  узком смысле - это финансовый план. В широком смысле сводный бюджет - это комплексный план функционирования предприятия, охватывающий его операционную, инновационную, инвестиционную и финансовую деятельность.
   Частный бюджет - это план, характеризующий  отдельный вид или конкретный аспект деятельности предприятия.
   Бюджетирование - это процесс разработки сводного и частных бюджетов предприятия и контроля по их исполнению. Т. о., с одной стороны, бюджетирование является планированием, а с другой - выполняет контрольные функции. Бюджетирование входит в состав более общей системы управления предприятия в целом. Система бюджетирования включает:
-цели и  стратегии;
-виды бюджетов;
-этапы составления  бюджетов;
-функции  бюджетирования;
-бюджетный  регламент;
-организационное  обеспечение.
   Бюджет- это стоимостная оценка плана  действий по достижению целей и реализации стратегий.
   По  срокам планирования различаются оперативный (в пределах квартала), краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (до 3-5 лет) и долгосрочный (свыше 3-5 лет) бюджеты. По целевой ориентации различают стратегический и тактический бюджеты.
Стратегический  бюджет - это план достижения долгосрочных Целей. Во-первых, такие цели должны быть. Во-вторых, стратегический бюджет воплощается как долгосрочный инвестиционный бюджет, т.е. предполагает четкое видение инвестиционных перспектив.
Тактические бюджеты нацеленные на учет текущей денежной наличности и необходимых платежей, а также на контроль за денежными потоками
   По  функциональному признаку можно  выделить бюджеты операционные, инвестиционный и финансовые.
   Бюджеты могут быть дискретными и скользящими. Дискретный бюджет разрабатывается один раз в течение очередного календарного периода и привязывается именно к нему, например к календарному году. Скользящий бюджет соответствует периоду определенной длительности, допустим, также годовой.
   В зависимости от того, пересматриваются (корректируются) бюджеты или нет, их делят на жесткие и гибкие. Жесткий бюджет не корректируется при изменении факторов, которые определяют параметры бюджета. Напротив, гибкий бюджет предполагает такие корректировки. 

2.Бюджет  компании как инструмент  управления текущей  и стратегической  эффективностью.
   В ряде случаев бюджетирование рассматривается  в узкой постановке как финансовый план, а иногда вообще сводится к составлению сметы, по сути, представляет собой лишь средство упорядочивания платежей. Безусловно, решение этой задачи является необходимым условием нормального функционирования предприятия. Но результативность бюджетирования будет более ощутимой, если использовать данный процесс как инструмент управления текущей и стратегической эффективностью.
   Если  при составлении бюджета остаток  на конец периода стал отрицательным, то необходимо применить следующие  процедуры для его увеличения.
Основные  факторы увеличения остатка денежных средств на конец бюджетного периода:
1.Производственные  факторы:
-снижение  издержек;
-рост объемов  производства и продаж;
2.Финансовые  факторы:
-привлечение  заемных средств, увеличение уставного  капитала;
-реструктуризация  долгов, задержка платежей.
Снижение  издержек: Если объем продаж меньше затрат, т.е. имеет место убыток, с большой вероятностью можно ожидать и появления отрицательного чистого денежного потока от операционной деятельности. Отсюда следует, что разработки одного лишь кэш-бюджета недостаточно. Следует сформировать еще один частный бюджет - прибылей и убытков.
   Необходимо  отметить, что без создания полноценной  нормативной базы формирование бюджета, ориентированного на эффективность, вряд ли возможно. Такая работа является очень кропотливой и дорогой, безусловно, требует автоматизации расчетов. Но без ее проведения бюджет будет лишь сметой, и более ничем. Если компания хочет повысить свою стоимость, а в случае котировки ее акций на бирже - капитализацию, такой бюджет не будет в полной мере способствовать достижению этой цели.
   Предположим, что предприятие, которое стратегически  отстает от конкурента, хочет подойти  к проблеме более глубоко, для  чего анализирует конкурентные угрозы и показатели работы родственных предприятий. Иными словами, необходим стратегический подход к формированию бюджета, т.е. работу над ним нужно начинать с формирования стратегии. 

3.Бюджет  как инструмент  реализации стратегии  предприятия.
  Стратегия -это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджете.
 В основе разработки стратегий лежат:
-SWОТ -анализ;
-формулировка  целей;
-формулировка  стратегий;
-разработка  стратегий;
-реализация  стратегий.
  С точки  зрения бюджетирования SWОТ -анализ - эффективный инструмент определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты. Формирование этих бюджетов в результате данного анализа учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.
  Сильные стороны компании - более высокие уровни ресурсов и компетенций по сравнению с имеющимися у конкурентов.
  Слабые  стороны - более низкие уровни ресурсов и компетенции по сравнению с имеющимися у конкурентов. Характерны отсутствие квалифицированных кадров и доступа к ресурсам, низкий инновационный уровень и т.д.
  Анализ  сильных и слабых сторон позволяет  выявить направления, которые требуют  инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.
 Благоприятные возможности способствуют успешному развитию компании. Угрозы препятствуют успешному развитию компании. Это могут быть возможности появления новых продуктов и процессов замещающих продукты и процессы компании, разрушение традиционных производственных связей, наличие сильных конкурентов снижение цен на продукт и их рост на факторы производства.
  Компании  необходимо определить факторы, характеризующие  сильные и слабые стороны, благоприятные  возможности и угрозы ее дальнейшей деятельности. 

4.Постановка  бюджетирования на  предприятии.
  Если  рассматривать более конкретные аспекты постановки бюджетирования после принятия решения, то можно выделить следующие этапы:
-структуризация  бизнес-процессов и выделение  центров ответственности; ------описание  и паспортизация бизнес-процессов;
-создание  бюджетного комитета;
-разработка  бюджетного регламента;
-разработка  организационно-финансовой модели  бюджетирования;
-автоматизация  разработки бюджета;
-создание  системы мотиваций достижения  бюджетных показателей.
   Бюджетный комитет - это рабочий орган, призванный осуществляет общее руководство процессом бюджетирования, разрабатывает его методическое обеспечение и регламент, обобщать данные частных бюджетов, подготавливать совместно с соответствующим функциональными подразделениями проект бюджета и представлять его на утверждение руководства.
   Бюджетный регламент - это утвержденная процедура  разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах, о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, роли и оценки исполнения бюджета, стимулирования.
   В процессе бюджетирования могут использоваться различные алгоритмы разработки частных и сводного бюджетов, что определяется прежде всего производственными и организационными особенностями предприятия. В совокупности эти алгоритмы формируют организационно-финансовую модель бюджетирования, а более правильно - избранная модель распадается на отдельные расчетные алгоритмы. Модель должна определять перечень показателей, методы их расчета, очередность расчетов, характер их взаимосвязи Организационно-финансовая модель бюджетирования лежит основе автоматизации разработки плана деятельности предприятия, а также бюджетного регламента
   В целом укрупненная организационно-финансовая модель бюджетирования включает:
-центры  ответственности, в разрезе которых  предполагается формировать бюджет;
-номенклатуру  продукции, которая будет планироваться  при разработке бюджетов продаж  и производства. Главный вопрос -степень  агрегации номенклатуры;
-номенклатуру  затрат по различным группировочным  признакам, прежде всего перечень  затрат, относимых к переменным и постоянным, прямым и косвенным, производственным и накладным и т.д.;
-формат  бюджетирования, под которым понимаются  сроки бюджетирования и функциональный состав бюджетов, которым предполагает оперировать предприятие.
-перечень  планируемых ресурсов. Он зависит от желаемой степени детальности планирования.
-элементы  фонда оплаты труда. Заработную  плату можно планировать с  разной степенью детализации: как фонд оплаты труда в целом, в разрезе основной и дополнительной частей, как фонд окладов и тарифных ставок, сдельного приработка, доплаты, премиальный фонд и т.д.;
-планирование  численности работающих и их  средней заработной платы по  отдельным категориям работающих. Здесь возможны варианты выделения  видов работ, профессий и должностей;
-планирование поставок для отдельных потребителей или их групп для планирования продаж и денежных поступлений. Детализация расчетов в этой части может быть различной; 

   5.Модели  бюджетирования.
   Финансовая  модель бюджетирования определяет порядок  и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых из предприятии.
При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия.
Наиболее  распространенные ограничивающие факторы:
-цели деятельности предприятия определены в уставном документе;
-нехватка  средств па инвестирование в  деятельность предприятия;
-нехватка  пли нерегулярная поставка сырья,  комплектующих;
-недостаток  рабочей силы, обычно опытного  персонала;
-нехватка  современного оборудования и т.д.
   Кроме того, на бизнес предприятия влияют внешние факторы. Внешними могут  быть: клиенты; поставщики, конкуренты, рабочая сила, население, правительство, экономика, законодательство и т.п.
   Исходя  из практики разработки и внедрения  систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:
-индивидуальная  модель комплексного бюджетирования;
-универсальная  бюджетная модель;
-бюджетирование  отдельных областей деятельности;
-бюджетирование  финансовых потоков;
-бюджетирование  товароматериальных потоков.
1)Главная  особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Преимущества комплексного бюджетирования:
-фокусировка  на особенностях предприятия;
-получение  необходимой детализации плановых  и фактических показателей;
-охват всех  областей деятельности.
   Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, большая трудоемкость, и как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.
2)Данная  модель, так же как и комплексная,  охватывает все предприятие, однако  является более простой с точки  зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке  бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия. Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и бюджетов ЦФО.
   Преимущества:
-высокая  скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
-возможность  относительно простого учета  внутреннего оборота;
-быстрота  планирования и консолидации  фактических данных.
   Недостатком является отсутствие функциональных планов, что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.
3)Модели  бюджетирования отдельных областей  хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.
   Преимущества;
-быстрое  и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
-эффективное  функционирование модели, за счет  небольшого числа бюджетов и  простоты связей между ними.
   Недостатки:
-из-за неограниченности  модели пет возможности учесть все влияющие па нее факторы;
-как следствие,  низкая достоверность и результативность  бюджетов.
4)Данная  модель бюджетирования является  самой распространенной в Украине.  Это обусловлено следующими ее  преимуществами:
-высокая  скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
-как следствие,  относительно низкая стоимость  внедрения;
-бюджетирование  денежных потоков не зависит  от учетной политики предприятия.
   Результирующим  бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных
Средств. Цель его  составления - управление платежеспособностью  предприятия.
5)Модель  бюджетирования товарно-материальных  потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.
   Преимущества:
-относительно  невысокая стоимость и сроки  внедрения;
-возможность  управления наиболее важным показателем  деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
-возможность  эффективного управления основными  областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
-возможность  контроля и управления прямыми и косвенными расходами.
   Недостатки:
-недостаточная  комплексность и, как следствие,  зависимость результатов от неучтенных факторов;
-финансовые  результаты не являются полными  и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия. 

6.Учетная  политика как фундамент  для бюджета.
   Бухгалтерский учет - основной источник экономической  информации о финансово- хозяйственной  деятельности предприятия.
   Управленческий  учет - необходим как система сбора, регистрации, обобщения и анализа  информации, контроля и принятия управленческих решений.
   Существует  управленческое управление учетной  политики как выбора центров финансовой ответственности, системы ведения бухгалтерских проводок, которые используются для описания хозяйственных операций предприятия, процедур сведения информации, консолидации и разнесения результатов по ЦФО.
   Учетная политика определяет систему учета  затрат, являющуюся основополагающим принципом управления предприятием.
   Учетная политика является фундаментом для бюджета. Именно разработка учетной политики управленческого учета и приказа об учетной политике предприятия является основой для разработки Положения об управленческом учете, Положения о планировании и Положения о бюджетах
Основные элементы учетной политики, определяющие систему учета затрат:
—методы начисления амортизации основных средств;
—порядок учета  нематериальных активов;
—учет малоценных необоротных  материальных актинов (МПМЛ);
—порядок учета  малоценных быстроизнашивающихся предметов (М1>П);
—порядок учета  и финансирования ремонта основных производственных средств;
—порядок отпуска  запасов в производство;
 —оценка незавершенного производства на предприятиях массового и серийного производства;
 —оценка готовой  продукции;
 —состав статей калькулирования производственной себестоимости продукции (работ, услуг);
 —перечень и состав переменных и постоянных распределенных общепроизводственных расходов;
 —способ (база) распределения накладных расходов между объектами калькулирования;
—определение расходов будущих периодов;
—определение нормальной мощности;
—создание резерва  сомнительных долгов;
—создание дополнительных резервных фондов;
—определение операционного  цикла.
 Кроме того, учетная политика предприятия должна предусматривать достаточную степень детализации учета доходов и расходов согласно утвержденной классификации для обеспечения базы формирования бюджета.
 Для целей  разработки бюджетов на производственных предприятиях целесообразное всего  пользоваться нормами и нормативами.
Нормативные затраты - это плановые затраты, установленные для определенных условий деятельности, служащие целевым уровнем издержек и основой для их сравнения. Под нормативами понимают финансовые затраты на единицу продукции. Различие между бюджетами и нормативами заключается в том, что нормативы определяются на единицу, а бюджеты — на общий объем, но в конечном итоге бюджеты составляются на основе нормативных затрат.
 Наличие системы стандартных (нормативных) затрат дает возможность получить целый ряд принципиальных преимуществ:
 —нормативные затраты являются средством измерения фактической эффективности работы, обеспечения контроля над уровнем издержек;
 —стандарты  помогают накопить информацию не только о фактических издержках на единицу  продукции, но и о том, какими им следует  быть;
 —использование нормативных затрат упрощает учет товарно-материальных запасов и себестоимости произведенной продукции.
 Состав  калькуляционных статей всегда условен, каждое предприятие определяет его  самостоятельно с учетом своей специфики. Состав калькуляционных статей зависит от полноты себестоимости.
 В зависимости  от полноты затрат, включаемых в  себестоимость продукции, традиционно выделяются следующие виды себестоимости:
 —технологическая;
 —производственная;
 —полная себестоимость  готовой продукции;
 —полная себестоимость реализованной продукции.
 Кроме определения  набора статей в себестоимости продукции, для целей бюджетирования необходимо также решить, какие методы применять для калькулирования себестоимости.
 Метод калькулирования — это совокупность приемов распределения затрат по калькуляционным статьям и отнесения их к объекту калькулирования.
 В зависимости  от того, как осуществляется расчет себестоимости — или путем  определения затрат по каждой статье калькуляции, или путем учета отклонений от стандартной (нормативной) калькуляции, можно выделить: —метод прямого счета; —нормативный метод.
 В зависимости  от выбранного объекта калькулирования  выделяют дна основных метода калькулирования:
 —позаказный (калькуляция работ);
— попередельный (попроцессный, калькуляция процессов).
При использовании метода прямого счета калькуляция составляется каждый раз заново.
 При нормативном методе калькулирования в основе расчетов как плановой, так и фактической себестоимости лежит так называемая нормативная калькуляция, т. е. калькуляция, рассчитанная на основании утвержденных норм расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.
 Нормативный метод  учета и калькулирования затрат на производство включает:
 —текущий раздельный учет затрат по действующим нормам и отклонениям от них, выявление мест, причин и виновников отклонений;
 —системный учет изменений самих норм;
 —составление  и периодическую корректировку  нормативной калькуляции, базирующейся на действующих нормах затрат;
 —определение  фактической себестоимости выпущенной продукции, как алгебраической суммы ее нормативной стоимости, отклонений от норм и изменения самих норм.
 Позаказным  метод калькулировании предусматривает определение затрат но отдельным заказам (договорам, контрактам).
 При выборе позаказного метода учета расходов на производство должно присутствовать хотя бы одно из следующих условий:
 —каждый образец или партия идентичных образцов готовой продукции легко отделяется соответственно от других образцов или партий готовой продукции;
 —каждый образец или партия идентичных образцов готовой продукции выполняется по техническому заказу или просто заданию заказчика;
 —выпускается  относительно малое количество продукции;
 —изготовление каждого образца партии идентичных образцов готовой продукции требует  значительных расходов.
 Основным  требованием позаказного учета расходов на производство является точный учет расходов и отделение их по каждому заказу (работе) от расходов по другим заказам (работам).
На каждый заказ открывается карта аналитического учета расходов, где указывается наименование, тип и качество изделия, заказчик и срок выполнения заказа, цеха- исполнители, плановая себестоимость и цена.
 В индивидуальном и мелкосерийном производствах  применение позаказного метода объединяется с использованием основных элементов нормативного учета.
 Системы позаказной калькуляции применяются в тех отраслях, в которых выпускаются товары или услуги па заказ.
 Это могут  быть предприятия, оказывающие услуги по изготовлению упаковки, полиграфические услуги. Этот метод применяют аудиторские и консалтинговые фирмы, гак
как для  предоставления каждому клиенту  зарубежных услуг необходим разный объем используемых ресурсов. Инженерные компании также часто выпускают оборудование на основе индивидуальных спецификаций, требующихся для их заказчиков. Контракты, выполняемые строительными и инженерными компаниями для каждого заказчика, обычно очень сильно отличаются друг от друга.
 Во всех организациях такого типа затраты должны отслеживаться применительно к  каждому отдельному заказу.
 Попередельный (попроцессный) метод калькулировании предусматривает учет затрат по отдельным стадиям производственного процесса (переделам) и подразделениям с соотнесением их к избранному объекту калькулирования. Он применяется на предприятиях с однородной по сырью, материалам и характеру обработки готовой продукцией.
 При применении попередельного метода затраты на производство, начиная с обработки исходного  сырья, и до выпуска конечного  продукта учитываются в каждом цехе (переделе, фазе, стадии), включая себестоимость полуфабрикатов, изготовленных в предыдущем цехе. Себестоимость продукции, выпущенной каждым последующим цехом, складывается из понесенных им затрат и себестоимости полуфабрикатов. В одностадийных производствах, на которых нет остатков незавершенного производства, применяется простой метод калькулирования, при котором все затраты данного подразделения относятся на один вид продукции. При применении попередельного метода могут использоваться элементы нормативного метода — систематическое выявление отклонений фактических затрат от действующих норм отдельных отраслях - от плановой себестоимости), а также выявление изменения этих норм.
 Таким образом, система попроцессной калькуляции относится к тем ситуациям, когда выпускается множество одинаковых единиц продукции и нет необходимости уточнять затраты применительно к каждой из них. 

7.Формирование  центров ответственности.
   Достижение  целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений.
   Могут быть выделены следующие типы центров ответственности:
    центры издержек;
    Центры выручки;
    Центры прибыли;
    Центры инвестиций.
   Центры  издержек - это подразделения, которые  несут ответственность за затраты. Характерной особенностью этих центров  является то, что объем выполняемых  ими работ очень трудно, а чаще всего невозможно измерить: это обслуживающие производственные подразделения, отделы заводоуправления.
   Некоторые подразделения призваны обеспечить реализацию продукции предприятия. Они не занимаются производством, поэтом; не могут отвечать за связанные с ним затраты. Прежде всего, это отделы сбыта, маркетинга, торговые дома, магазины и т.д. От них зависит выбор рынков, потребителей, цен и других параметров, характеризующих продажи. Но одновременно планируются затрат на содержание подобных центров, т.е. они являются центрами одновременно и выручки, и затрат, но эти показатели относятся к разным объектам.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.