На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Принципы построения структур управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Оглавление 
 

 

     
     Введение
     Структура организации - это основной элемент  любой организации, не только характеризующий  её, но и представляющий собой сам  механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
     Определенная  организация наблюдалась еще  на стадии интеллектуального труда  ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, то есть его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру.
     Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления.
       Структура организации – это  те фиксированные взаимосвязи,  которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные. Более подробно эти характеристики и структуры будут рассмотрены дальше. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.
     Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.
 

     
    Понятия и принципы построения структуры управления
     Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
     Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
     Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:
    в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
    исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
     При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
     В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
     Между всеми названными выше составляющими  организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
     Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
     Вместе  с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.
     Факторы формирования организационной структуры:
     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
 

     
    Типы  структур управления организациями
     В  современной  теории  менеджмента  выделяются  два  типа  управления организациями:   бюрократический   и   органический.   Они   построены    на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,  позволяющие выявлять сферы их  рационального  использования  и  перспективы  дальнейшего развития.
      Бюрократический тип
       Исторически первым сформировался  бюрократический тип.  Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в  начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он  предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую  ранее  действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы,  отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных  организациях",  предъявляющих  жесткие  требования  как   к людям,  так  и  структурам,  в  рамках  которых  они   действуют.   Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии  таковы:
    четкое    разделение    труда,    использование    на    каждой    должности квалифицированных специалистов;
    иерархичность управления, при  которой  нижестоящий  уровень  подчиняется  и контролируется вышестоящим;
    наличие формальных правил и  норм,  обеспечивающих  однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
    дух  формальной  обезличенности,  характерной  для  выполнения  официальными лицами своих обязанностей;
    осуществление  найма  на   работу   в   соответствии   с   квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
     Главные  понятия  бюрократического   типа   структуры   управления   -рациональность,  ответственность   и   иерархичность.   Сам   Вебер   считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и  "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться  исходя  из потребностей   организации,   а   не   людей   в   ней   работающих.   Четко сформулированные предписания по  каждой  работе  (что  необходимо  делать  и какими  приемами)  не  оставляет  места  для  проявления   субъективизма   и индивидуального  подхода.  В  этом  принципиальное  отличие  бюрократической структуры от исторически предшествовавшей  ей-  общинной,  где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
     Бюрократические  структуры  управления  показали  свою  эффективность, особенно  в  крупных  и  сверхкрупных  организациях,  в  которых  необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов  людей,  работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать  труд  людей  при  решении  сложных  проектов,  в  массовом  и крупносерийном  производстве.  Однако  им   присущи   недостатки,   особенно заметные в контексте современных условий и  задач  экономического  развития.
     Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не  способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту  часть  своих способностей, которая непосредственно  требуется  по  характеру  выполняемой работы.  Ясно также:  коль  скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные  уровни  заняты исключительно  исполнением  "спускаемых  сверху"  решений,  теряется   общий управленческий интеллект  (который  рассматривается  сегодня  как  важнейший фактор эффективного управления).
     Еще один изъян структур бюрократического типа  -  невозможность  с  их
помощью управлять процессом  изменений,  направленных  на  совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры  приводит  к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и  различной  скоростью.  В результате  возникают  противоречия  между  отдельными  частями   структуры, несогласованностью в их действиях и  интересах,  что  замедляет  прогресс  в организации.
      Органический   тип 
     Органический  -  тип  структур  управления  имеет сравнительно  недолгую  историю  и  возник   как   антипод   бюрократической организации, модель  которой  перестала  удовлетворять  многие  предприятия, испытывающие необходимость  в  более  гибких  и  адаптированных  структурах. Новый  подход  отвергает  представление  об  эффективности  организации  как "организованной" и работающей  с четкостью часового  механизма;  напротив, считается, что эта модель проводить  радикальные  изменения,  обеспечивающие приспособляемость   организации   к   объективным    требованиям    реальной действительности.  Исследователи  этой  проблемы  подчеркивают: 
    постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой  импровизация  ценится  выше, чем планирование;
    которая руководствуется возможностями гораздо больше,  чем ограничениями, предпочитает находить  новые  действия,  а  не  цепляться  за старые;
    которая  больше  ценит  дискуссии,  чем  успокоенность,  и  поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
     Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
     В исходном определении  органического  типа  структуры  подчеркивались такие ее принципиальные отличия от  традиционной  бюрократической  иерархии, как  более  высокая  гибкость,  меньшая  связанность  правилами  и  нормами, использование  в  качестве  базы  групповой организации труда.  Дальнейшие разработки    позволили    существенно    дополнить    перечень     свойств, характеризующих  органический  тип  структуры  управления.   Речь   идет   о следующих чертах.
     Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а  не  базируются на авторитете, правилах или традициях.
     Во-вторых,  обстоятельствами,  которые  принимаются  во  внимание  при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не  команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
     В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
     В-четвертых, творческий подход к работе  и  кооперация  базируются  на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
     В-пятых,  правила  работы  формулируются  в  виде  принципов,   а   не установок.
     В-шестых, распределение работы между сотрудниками  обусловливается  не их должностями, а характером решаемых проблем.
     В-седьмых,  имеет  место  постоянная   готовность   к   проведению   в организации прогрессивных изменений.
     Рассматриваемый  тип  структуры  предполагает  существенные  изменения отношений  внутри  организации:  отпадает  необходимость  в   функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого  работающего  за  общий успех. Реальный переход к органическому  типу  структуры  управления  требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании  принимают  меры  к расширению  участия  работающих  в  решении   проблем   организации   (путем обучения, повышения уровня информированности,  заинтересованности  и  т.п.), ликвидируют   функциональную   обособленность,   развивают    информационные технологии, радикально пересматривают  характер  взаимоотношений  с  другими компаниями (вступая сними в союзы  или  образуя  виртуальные  компании,  где реализуются партнерские отношения).
     Необходимо  отметить,  что  органический  тип   структуры   управления находится лишь в начальной фазе своего  развития,  и  в  "чистом"  виде  его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к  структуре управления  получили  довольно  широкое  распространение,  особенно  в   тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. 

 

     
    Виды  организационных  структур управления
      Линейная  структура управления
     Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
     Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
       В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
       Возрастание масштабов производства  и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
      Функциональная  структура управления
     Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
     В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
     Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
     Если  размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.
      Линейно-функциональная структура управления
     Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.
     Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат  управления выполняет рутинные, часто  повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.
     Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.
     Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
      Дивизионная структура управления
     Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы
     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
     Преимущества  дивизионной структуры:
    она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
    обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
    при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
    более тесная связь производства с потребителями.
     Недостатки  дивизионной структуры:
    большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.