На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Оценка эффективности управления персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ:
 
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ
ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ……………………………4 
    1.1 .Сущность  и цели управления персоналом……………………………....4 
    1.2.Субъекты  и методы управления персоналом……………………………10 
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ТУРИСТСКО - ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЕ………………………………17  
2.1. Особенностей управления персоналом в

туристско- экскурсионном  бизнесе…………………………………………..17  
2.2.Роль планирования развития персонала туристско- экскурсионной

сферы……………………………………………………………………………22  
2.3. Влияние роли руководителя на эффективность менеджмента в

  туристско- экскурсионном бизнесе……………………………………………23 
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ  В ООО « ПАСAPT »………………………………………….27 
3.1 .Характеристика  деятельности фирмы…………………………………....27 
3.2.Формирование кадровой политики как инструмент эффективной

деятельности……………………………………………………………………31
3.3.Роль мотивации  в повышении эффективности работы  персонала……..46  
3.4Влияние качества работы персонала на формирование имиджа………63

фирмы 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 
 


ВВЕДЕНИЕ
       В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия обеспечивают его работники. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
      Одной из важнейших проблем на современном  этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.
     Актуальность  темы курсовой работы возрастает с  повышением роли персонала в современном  производстве, принципиальными изменениями  в содержании труда, вызванными применением  новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На первый план выдвинулись функции     обеспечения     непрерывности     работы     системы     агрегатов,
 

 
 

обслуживания  и налаживания оборудования.
     Внедрение компьютерных систем и сетей в  значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи, нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом. Это в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации - одна из новых задач управления персоналом, выполнение которой невозможно без применения новых технологий управления.
В   курсовой   работе   объектом   исследования   является   персонал туристской фирмы, трудовые отношения и поведение человека на фирме. В соответствии с объектом исследования определены цели и задачи:
    Рассмотреть   сущность   и   цели,   субъекты   и   методы   управления 
    персоналом;

    Исследовать   особенности   управления   персоналом   в   современной 
    экономике, основные факторы повышения его роли в современном обществе;

    Изучение влияния роли руководителя на эффективность управления в 
    туристском бизнесе;

    • Изучение      внедрения      современных      технологий      управления 
персоналом на туристском предприятии для эффективного наращивания и 
использования сотрудником своего трудового и творческого потенциала в 
целях достижения целей предприятия.

 

     
      ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
     
    1.1. СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
     Термин  «управление» - это всеобъемлющее  понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, характерным признаком служит лишь порядок их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы склонны заменять их более легкими.
     Теория  управления как наука (в отличие  от определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний - Луис Брандейс в 1910г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием.
     Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки  управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:
    1. Мотивационные определения
     Н. Маусов1 говорит, что управление персоналом это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».
    В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая
функция управления персоналом. Однако они  отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других её функций, которые будут рассмотрены далее.
    2. Дескриптивные (описательные) дефиниции
      «Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова2, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».
     В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии  содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение  имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:
     во-первых, оно слабо отражает сущность и  специфику управления персоналом,
    во-вторых, перечисляет  далеко не все его важнейшие функции.
    3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения
     Отчасти телеологический характер имеет  уже рассмотренное 
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно 
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще 
более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика 
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д. К. Захаровым3. Они 
пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих 
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,

обеспечивающих  соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)».
     Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональную направленность.
    4. Дескриптивно-телеологические  дефиниции
      Авторы  таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом),-пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер , - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала»4.
     Учитывая  важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, необходимо уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, — пишут Дж. М. Иванцевич, А. А. Лобанов, — деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей»5.
     Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом определяется    как    деятельность    по    использованию    сотрудников    для
 


достижения эффективности  организации.
      Термин  «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский6 выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым Р.Л.Кричевский относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.
     Безусловно, в данной трактовке эффективности  управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыльность и стабильность предприятия и его адаптация к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенность трудом и пребыванием на предприятии) целей.
    В    западной    литературе    для    характеристики    целей    управления 

 


персоналом  часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая  эффективность в области управления персоналом понимается как достижение целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптации к непрерывно меняющейся среде с минимальными затратами на персонал; социальная эффективность — как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).
      Известные авторы - М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури7, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников в процессе руководства. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.
     Учитывая  различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности  этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:
      1) реализацию        задач        (экономическая        эффективность): 
производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

    2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность
 


трудом, низкая текучесть кадров и потеря рабочего времени;
      3) партиципацию, или участие (социальная  эффективность): групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.
      В научной литературе разработан вопрос об эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, А.С.Лифинец8 выделяет пять групп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность, четвертый и пятый - социальную:
      1) эффективность результатов  деятельности  (общая  экономическая 
эффективность,   индикаторами   измерения   которой   являются   прибыль, 
рентабельность, производительность, рост оборота, качество удовлетворения 
спроса);

    материальная     эффективность     производственного     процесса 
    (индикаторы    измерения:     отклонения    от    плана,    брак,    рекламации, 
    своевременность поставок, качество продукции);

    нематериальная     эффективность     производства     (индикаторы 
    измерения: точность и время решения проблемы, готовность к инновациям, 
    преодоление,   снятие   неуверенности,   определенность   цели,   точность   и 
    своевременность информации и др.);

 
     
    установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля 
    потерь     рабочего     времени,     жалобы,     способность     брать     на     себя 
    ответственность и др.);

    установки  на  отношения  с  другими  сотрудниками  (восприятие 
    влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие, 
    групповая сплоченность и др.).

     Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать  друг друга,  так и  противоречить друг другу.  Важная задачауправления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности, организационных целей.
     Понятие экономической эффективности ориентировано  на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.
      Итак, управление персоналом, учитывая рассмотренные  категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества вцелом, их мотивации и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.
      1.2. СУБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
     Функции управления персоналом ориентированны на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько  методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам
 


для ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.
     Другой, более точный, но и более дорогостоящий  метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксирование их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях уточнения отдельных функций.
     В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся  литературы можно выделить следующие  функции управления персоналом:
     Планирование  персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;
      Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие. В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;
      Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.
 


При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный  на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту  и занятию наиболее важных для  организации рабочих мест;
      Подбор, оценка, отбор и  принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США -до 16 - 18 час;
      Адаптация, обучение и повышение  квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
      Планирование  карьеры, обеспечение  профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;
     Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, связывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;
     Управление  расходами на персонал. Это предполагает расчёт стоимости
привлечения, обучения, оформления, оценки персонала, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотношение расходов и прибыли, которую приносит труд сотрудника;
      Организация рабочего места, позволяющая  оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;
       Освобождение  персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;
     Кадровое  делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения  квалификации и т.д. Эта, так называемая, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;
      Управление  информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаженного систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит  в  том,   чтобы   своевременно   получать  в   оптимальном   объеме,
 

 

распространять   нужную   и   гасить   ненужную,   а   тем   более   вредную  информацию;
       Оценка  результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
     Контроль  за персоналом, обеспечение  дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также возможность конструктивного, по возможности безболезненного разрешения конфликтов;
     Правовое  регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживании партнерских отношений и сотрудничестве с профсоюзами, советах трудовых коллективов и других организаций, влияющих на персонал; обеспечении безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья и т.д.;
      Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,  общественностью и институтами власти. Планирование и
 

 

развитие  организационной культуры, обеспечивающей уважение сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.
     Нужно отметить, что выше были описаны  не все функции управления персоналом. Однако уже перечисленные функции  дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
      Функции управления персоналом осуществляются его субъектами -должностными лицами и организациями, непосредственно  занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:
      руководители всех уровней;
      службы персонала (отделы кадров);
      органы трудовых коллективов:  советы трудовых коллективов, 
      производственные  советы,   общие  собрания  членов  трудовых 
      коллективов;

      кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации 
      рационализаторов,     ветеранов     и     т.п.,     действующие     на 
      предприятии.

     К внешним регулировщикам деятельности по управлению персоналом относятся: государство  и, прежде всего, те его органы, которые  принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих     религиозным     организациям,     принципы     управления
 

 

персоналом  и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.
     Управление  персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:
      методы     стимулирования,     связанные     с     удовлетворением 
      определенных потребностей сотрудника;

      методы информирования, предполагающие передачу сотруднику 
      сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое 
      организационное поведение;

      методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного 
      воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

      методы    (административного)   принуждения,    основанные   на 
      угрозе или применении санкций.

     А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов9:
    административные методы, формирование структуры и органов 
    управления; установление госзаказов; утверждение административных норм 
    и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка 
    кадров;   разработка  положений,   должностных   инструкций   и   стандартов 
    деятельности организации;

    экономические методы: технико-экономический анализ; технико- 
    экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; 
    ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

      3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).
     Административные  методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТКО-ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЕ
        2.1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТСКО-ЭКСКУРСИОННОМ БИЗНЕСЕ
     Искусство менеджмента в туристско-экскурсионном  бизнесе предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.
     В реальной жизни в поведении каждого  менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.
     Успех управляющего в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.
     Главная задача в этой области состоит  в его способности создать  условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, в способности пробуждать в людях энтузиазм, стремление выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми.
Здесь особенно важны способность менеджера  организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности. Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.
     Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.
     Менеджер  туристкой фирмы призван точно  определять для каждого подчиненного конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, больше проявляется самостоятельность работника. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.  Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.
     Главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.
     Последнее в настоящее время приобретает  особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.
     Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.
     2.2. РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ  РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА  ТУРИСТСКО-
ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЫ
     Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие
творческой  личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.
     Важной  составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:
    управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, 
    необходимых для успешного функционирования производства и процветания 
    фирмы;

    личностный - самоутверждение  и  самореализация работников  в 
    результате профессионального роста и карьерного продвижения;

    социальный - социализация личности и расширение ее вклада в 
    развитие общества.

     Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской туристикой практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:
      • переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных  работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
      сотрудничество    компаний    с    университетами,    колледжами, 
      училищами в области разработки учебных программ по новым 
      технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

использование системы непрерывного обучения и  повышения
      использование системы непрерывного обучения и повышения 
      квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению 
      как   к   интегральной   части   современного   производственного 
      процесса.

 
       Профессиональное  развитие оказывает положительное  влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне него. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
    Вхождение в  рынок связано не только и не столько  с изменением и
адаптацией к  условиям рыночных отношений экономического механизма,
сколько с подготовленностью  кадров.
Преобразуя организационно-экономический  механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда
В литературе и в практической деятельности можно  на ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой.
 
 

     
     2.3.ВЛИЯНИЕ  РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ  НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ  МЕНЕДЖМЕНТА В ТУРИСТСКО- ЭКСКУРСИОННОМ БИЗНЕСЕ
     В течение нескольких десятилетий  менеджеры и ученые, занимающиеся проблемами поведения, работали над установлением характеристик эффективной управленческой практики. Стараясь понять качества эффективного управления, они записывали и анализировали, как эффективные и неэффективные руководители выполняют свои ежедневные
задачи. Разница между эффективной и  неэффективной работой была, таким  образом, задокументирована, и вывод множества специалистов состоит в том, что уникальным управленческим качеством является лидерство.
     Мы  определяем лидерство, как способность  использовать человеческие и иные ресурсы для получения результата. Анализ лидерства вкратце излагается здесь с целью показать его возрастающую практичность.
     Высокий уровень способностей к руководству  необходим, когда руководитель несет  прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требвуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.
     Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем над работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.
     Каждый  руководитель должен заботиться о повышении  компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент эффективности управления, который позволяет получить следующие результаты:
      рост заинтересованности и воодушевления работника;
      более высокие результаты работы;
      появление кандидатов на выдвижение;
      увеличение   жизненной   энергии   и   создание   благоприятного 
      климата;

    постоянное повышение стандартов.
     Нас интересует, что могут сделать  управленцы-практики для развития своих  преподавательских навыков, среди  которых можно выделить:
    создание благоприятной среды для личного роста;
    умение оценить индивидуальные потребности;
    умение консультировать;
    способность извлекать уроки из опыта работы.
     В каком-то смысле каждый руководитель крупной  туристкой фирмы является по совместительству преподавателем, который постоянно развивает людей. Исходным материалом для обучения становятся текущие вопросы. Никто не ожидает обнаружить у менеджеров патоки профессиональных преподавателей, но зато они обладают одним уникальным преимуществом в обучении: все, что происходит на работе, реально. Подлинное развитие должно находить отражение в росте каждодневной деятельности. И старший по должности среди присутствующих может внести очень важный вклад в это.
    Модели  управления персоналом
     Эшриджская  модель. Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:
    приказы;
    реклама;
    консультации;
    единение.
     Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.
     Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.
     Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.
     Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.
     Эти четыре стиля легки для понимания  и чаще всего встречаются в  повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля,  но большинство  фактически применяют в 

зависимости от обстоятельств все четыре стиля.
     Схема Блейка- Моутон. Роберт Блейк и Джейн Моутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.
     Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низшего звена до ведущих должностных лиц. Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. В этом контексте производство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции, стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее.
     Забота  о людях также включает в себя заботу об их чувстве собственного достоинства, об их праве на справедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также об их материальном благополучии. Любой менеджер будет в большей или меньшей степени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота о людях) при управлении своими подчиненными. Менеджер может проявить в высокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу о людях или наоборот. Один и тот же менеджер может применить различные подходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке.
    Доктор   Джон   Эйдер   в   70-х   годах   разработал   модель,   которая 

иллюстрирует, каким образом находятся во взаимодействии люди и работа, которую они выполняют. Его модель известна под названием координирующее руководство.
     Например, общеколлективный моральный настрой  и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо больше, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.
     Руководство, которое слишком сосредоточено  на выполнении задания, оказывается не в состоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляет себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи. 

      ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ПАСАРТ»
 
               3.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
     Компания  ООО «Пасарт» успешно работает на рынке туристских услуг с 1994 года и завоевала репутацию надёжной фирмы, в которую клиенты и туристские фирмы могут обратиться за турами различных категорий, с уверенностью в том, что предстоящее путешествие станет незабываемым и не будет омрачено неприятными сюрпризами.
      Сосредотачивая  свои усилия на работе с конкретными  направлениями, компания может по праву считаться истинным специалистом по Скандинавии, Прибалтике, Хорватии, Чехии, Польше, другим странам Европы, а также Доминиканской Республике, Кубе, Ямайке, Мексике, Бразилии, Перу, Индии, Кении и иным экзотическим странам.
      Постоянно следя за развитием рынка туристских услуг, фирма разрабатывает туры, которые пользуются наибольшей популярностью у туристов. При этом, прежде чем сделать своё предложение, ООО «Пасарт» тщательно изучает каждый маршрут, осматривает каждый отель, подбирает транспорт, знакомится с гидами и отрабатывает технологию работы с зарубежными партнёрами до мельчайших деталей.
      Стоимость тура рассчитывается на основе базовой  цены, к которой прибавляются доплаты  за услуги, выбранные дополнительно, и вычитаются всевозможные скидки. Как правило, базовая цена включает: перелёт экономическим классом (туда и обратно), питание на борту и провоз багажа, аэропортовые сборы, трансфер, проживание в отеле, питание, страховку.
Главный принцип работы компании - уважение к клиенту, чуткое отношение к его желаниям, предпочтениям и индивидуальным особенностям. Несмотря на то, что одним из основных направлений деятельности компании является работа с туристскими агентствами и корпоративными клиентами, ООО «Пасарт» предоставляет свои услуги каждому заинтересовавшемуся клиенту. Работники ООО «Пасарт» тщательно продумали систему скидок, бонусов и специальных тарифов, которые предоставляются любому желающему в зависимости от тура.
      ООО «Пасарт» имеет в своём офисе  авиакассы, что позволяет предлагать клиентам выгодные условия и высокую скорость выполнения заказа.
      Компания  обеспечит авиабилетами на внутренние и международные рейсы ведущих  авиакомпаний: АЭРОФЛОТ, ТРАНСАЭРО, AIR FRANCE, AUSTRIAN AIRLINES, SAS, LUFTHANSA, FINNAIR, CSA и др. no специальным тарифам.
    ООО «Пасарт» предлагает широкий спектр туристских услуг:
    индивидуальные и групповые туры за рубежом и по России;
    экскурсионные программы;
    отдых на море и озерах;
    активный отдых (горные лыжи и дайвинг);
    лечение за рубежом и в России;
    морские круизы;
    детский и молодежный отдых;
    обучение за рубежом;
    продажа  авиабилетов  на международные  авиарейсы  ведущих 
    российских и иностранных авиакомпаний;

    организация конференций и бизнес-семинаров;
    предоставление услуг гидов.
 
      Такие виды туристских услуг, как, например, отдых на море, активный отдых, морские круизы являются сезонными, т.е. спрос на них возрастает в зависимости от времени года. Поэтому прибыль от предоставления данных услуг не является постоянной. Что касается лечения за рубежом и в России, обучения за рубежом, экскурсионных программ, продажи авиабилетов, то эти услуги не сезонные, поэтому они являются основными источниками дохода.
       Очень важным моментом в деятельности ООО  «Пасарт» является удержание своих позиций на рынке туристских товаров и услуг, поддержание своей конкурентоспособности. Это можно сделать с помощью предоставления клиентам дополнительных услуг или с помощью каких-либо « особенных » услуг, которые они не смогут получить у конкурентов.
    Дополнительные  услуги, предоставляемые  компанией:
    услуги  по  предоставлению  права пользования  ВИП — залом 
    аэровокзала Шереметьево-2 на вылете и прилете;

    предоставление банкетного зала;
    использование площади ВИП- зала для кино - фотосъемок.
     Порядок предоставления и стоимость этих услуг нужно уточнять у менеджеров компании.
     С целью привлечения новых клиентов и для удержания старых ООО  «Пасарт» предоставляет дисконтную карту фирмы и право на 5% скидку при обслуживании в магазинах "Росшина-мастер" в случае покупки тура в данной туристской компании.
     Также необходимо отметить, что ООО «Пасарт» имеет достаточно большой список постоянных клиентов. Это объясняется очень внимательным отношением персонала компании как к потенциальным, так и к постоянным клиентам. Обслуживание клиента в ООО «Пасарт» не ограничивается просто продажей тура. Помимо приёма клиента, установления причины выбора им
конкретного турпродукта, предложения туров  и расчёта с ним, в обязанности  работников фирмы « Пасарт» входит звонок по телефону клиенту накануне путешествия для того, чтобы напомнить о предстоящей поездке. Кроме того, менеджеру ООО «Пасарт» следует выяснить мнение клиента о путешествии после окончания тура. Необходимо выявить позитивные и негативные моменты. Все недочёты, зависящие от компании, менеджеры стараются сразу же устранить, а недочёты, не зависящие от работы менеджеров фирмы, принимаются к сведению и учитываются на будущее.
     В соответствии со стандартом «Туристские  услуги. Общие требования», персонал, включая руководящий состав, должен иметь профессиональную подготовку и квалификацию, в том числе теоретические знания и умение применять их на практике. Персонал должен уметь дать чёткий ответ на поставленный посетителем вопрос; владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно её обновлять; повышать свою квалификацию не реже одного раза в год.
     Менеджеры компании «Пасарт» - профессионалы  своего дела, имеющие высшее образование и опыт работы в туризме. Сотрудники фирмы регулярно посещают обучающие семинары ведущих туроператоров, о чем свидетельствуют полученные сертификаты. Персонал ООО "Пасарт" систематически выезжает в ознакомительные туры по зарубежным странам.
 
 
3.2. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ КАК ИНСТРУМЕНТ
ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
     Важным  инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и  целями фирмы.
Кадровое  планирование представляет собой часть  всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:
      потребность в персонале;
      работа   по   найму   и   заполнению   вакантных   рабочих   мест, 
      подготовку кадров;

      затраты на рабочую силу и др.
      Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния  рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.
      Среди последних можно выделить сопротивление  со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.
     Результативность  преобразований зависит от методов  их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.
      В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.
     Политика  затрат на рабочую силу (вложения в  «человеческий капитал») обусловливает  подходы к привлечению рабочей  силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной  системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система  оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его  результативностью. Такой подход к  построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.
     В компании ООО «Пасарт» система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение  работников по службе.
     Управление  персоналом в ООО «Пасарт» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческие возможности работников, развиваются их способности. В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения в ООО «Пасарт» является мотивация труда, предусматривающая:
      систему     вознаграждения,      материального      и     морального 
      поощрения;

      обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
      развитие персонала, предоставление возможности 
      профессионально-квалификационного                       продвижения, 
      планирования карьеры;

      улучшение социально-психологического климата в организации 
      благодаря   изменению   стиля   руководства,   условий   найма   и 
      работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, 
      творчества и саморазвития;

      активное   вовлечение   работников   в   управление   трудовыми 
      процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы
       
     Мотивация позволяет решить такие задачи, как  стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
                В создании благоприятного имиджа  туристского предприятия для  привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством, в порядке социальной защиты. В качестве средства управления персоналом в ООО «Пасарт» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.
     Реализация  всех возможностей, заложенных в методах  управления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы.
     Формирование  у работников нужной компетенции  начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса.
     Не  менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.
человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.
     На  сегодня ООО «Пасарт» добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы ООО «Пасарт» выясняет число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
     Итак, в компании разработана согласованная  кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
 
3.2.1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА.
     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале - основа планирования человеческих ресурсов в туризме.
      Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба  эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
    Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
    •   требований   к   должностям   и   рабочим   местам,   закрепленным   в
    должностных инструкциях или описаниях рабочих  мест;
    штатного    расписания    организации    и    ее    подразделений,    где 
    фиксируется состав должностей;

    документации,    регламентирующей    различные    организационно- 
    управленческие      процессы      с      выделением      требований      по 
    профессионально-квалификационному составу исполнителей.

       Планирование  персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.
       Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.
       В целом потребность предприятия  в трудовых ресурсах определяется спросом на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.
       В управленческой теории и практике при  определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.
       Метод проектирования тенденций  предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.
       Планирование  персонала не ограничивается лишь количественными  методами. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 2.

Рис. 2. Планирование персонала
 
     Вложения  в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания  фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке уристские компании должны располагать стабильным персоналом.
       Система управления персоналом представляет собой  комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.
     Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих  соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.
      Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности сотрудников условиях туристского предприятия полностью раскрылись. 

 
3.2.2. ПРОЦЕСС ОТБОРА  КАДРОВ
     Даже  если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других, но на самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора. Отбор персонала в ООО «Пасарт» можно представить в следующем виде (рис.3.)
     Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.
     Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.
     Первичное выявление кандидатов происходит путем анализа их документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям фирмы к будущим сотрудникам. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации. 

       
        Отбор персонала в ООО  «Пасарт»
      1. определение  правил отбора 
      2. первичный  отбор
      3. собеседование  с менеджером по персоналу 
      4. испытание 
      5. заключение  трудового соглашения
          Рис.3. Отбор персонала  в ООО «Пасарт»
 
     Как наглядно изображено на рисунке 3, отбор персонала в  ООО «Пасарт» состоит из пяти этапов. Сначала, для облегчения анализа, всем претендентам в ООО «Пасарт» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
В     результате    анализа    документов    принимается    решение    о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение  на нее предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно. Кроме того, к приглашению  прилагается схема расположения офиса компании.
     Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
      1. Первичное     определение     компетентности,     личных     качеств 
претендента и его заинтересованности в работе.

    Информирование его о фирме и преимуществах работы в ней, 
    обязанностях, возможных трудностях.

    Выяснение  интересов  и  ожиданий  обеих  сторон,   возможности 
    нахождения согласия между ними.

     4. Предоставление    претенденту    возможности    самому    оценить, 
действительно ли он хочет получить данную работу.

     Результаты  ознакомительного собеседования с  кандидатами в ООО «Пасарт» обычно позволяют отсеять сразу же до 80 - 90% этих лиц, а для оставшихся выбрать  наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических  и профессиональных качеств, их пригодности  выполнять соответствующую работу.
     Целевые собеседования  дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.