Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ эффективности системы управления на примере ЗАО «Тракт-Киров»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 02.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Содержание 
Введение  …………………………………………………………………………..3
1.  Теоретические аспекты системы управления предприятием……………….4
    1. 1. Система управления: понятие, факторы, влияющие на управление….4
    1. 2. Типы  системы управления.……………………………………………...7
    1. 3. Методы  оценки эффективности системы управления………………..17
2. Организационно-экономическая характеристика…………………………..20
   2. 1. Организационно-правовая характеристика  ЗАО «Тракт-Киров»……20
    2. 2. Экономическая  характеристика ЗАО «Тракт-Киров»………………..23
    2. 3. Финансовая  устойчивость ЗАО «Тракт-Киров»………………………32
3. Анализ  эффективности системы управления  в ЗАО «Тракт-Киров»……...35
   3. 1. Анализ эффективности системы  управления в ЗАО «Тракт-Киров»..35
   3. 2. Мероприятия по усовершенствованию  системы управления в ЗАО «Тракт-Киров»…………………………………………………………………...41
   3. 3. Расчет экономической эффективности  предложенных мероприятий48
Заключение……………………………………………………………………….50
Библиографический список……………………………………………………..51
Приложения……………………………………………………………………...53 
 
 
 
 
 
 
 

       Введение 
       Трудно переоценить роль организаций в жизни общества, поскольку вся жизнь человека протекает в рамках различных организаций. Семья, школа, коллектив, в котором проходит работа или учёба, - это различные типы организаций.
       Актуальность  выбранной темы заключается в том, что коммерческие организации  в настоящее время работают в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определённые требования к системе управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.
       Проблему, рассмотренную в данной работе, можно сформулировать как вопрос о том, как нужно анализировать эффективность системы управления предприятием.
       Целю  данной курсовой работы является анализ эффективности системы управления предприятием, предложение мероприятий по улучшению ее эффективности и расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.
       Объект  исследования – ЗАО «Тракт-Киров».
       Предмет исследования – эффективность системы  управления предприятием.
       Задачи  курсовой работы: изучить теоретические аспекты системы управления предприятием, проанализировать и оценить организационно-экономическую характеристику ЗАО «Тракт-Киров», определить эффективность системы управления данным предприятием, а также предложить и обосновать мероприятия по ее совершенствованию.
1.  Теоретические  аспекты системы управления предприятием
    1. 1. Система управления: понятие, факторы, влияющие на управление
      Экономическая  стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
      Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде [7]. Это:
      рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
      рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
      финансовый рынок;
      рынок труда;
      окружающая природная среда.
      Без учета этих факторов невозможно планировать  стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
      Прежде  чем перейти к анализу ЗАО «Тракт-Киров», как некой управляемой системе, имеющей внутреннюю структуру, существующую в независимой от собственников внешней среде, необходимо дать некоторые основные понятия.
      Организация  – это открытая система взаимодействующих  и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:
    финансовые ресурсы;
    материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
    людские ресурсы;
    информационные ресурсы;
    временные ресурсы.
      Любая организация, вне зависимости от её назначения, может быть описана  с помощью ряда параметров, среди  которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления.
      Управление  – это процесс распределения  и движения указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.
      Система управления – это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности [11].
      Структурно  процесс управления предприятием представлен на рисунке 1. 1.
        
 
 
 
 
 
 

      Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:
      обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);
      быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;
      учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
      учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений.
      учитывать изменение структуры издержек производства;
      принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.
      Схема взаимодействия между ними показана на (Рисунке А.1).
       Процесс управления предусматривает согласованные  действия, которые обеспечивают осуществление  общей цели или набора целей, стоящих  перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляемая и управляемые части.
         Часть деловой организации, реализующая  функции управления, состоит из  многих взаимодействующих звеньев  и представляет собой управляющую  систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия.  
 

    1. 2. Типы  системы управления
       Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [8]:
    принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
    вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
    принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
    вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
    принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
       Организационная структура управление, построенная  в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
       Распространенным  типами такой структуры является:  линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная и дивизионная организационная структура управления [5]

    Линейная  организационная  структура

       Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рисунок Б.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
       Достоинства линейной структуры:
    четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих
       Недостатки  линейной структуры:
    отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
    тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
    тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
    большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    перегрузка управленцев верхнего уровня;
    повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

    Линейно - штабная организационная  структура

       Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [10]. В остальном эта структура соответствует линейной (Рисунок 1. 2).
    

    Рисунок 1. 2 – Линейно – штабная структура управления 

       Достоинства линейно - штабной структуры:
    более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
    некоторая разгрузка высших руководителей;
    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
    при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
       Недостатки  линейно - штабной структуры:
    недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
    тенденции к чрезмерной централизации управления;
    аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

    Дивизионная структура управления

       Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к  организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рисунок В.1).
       Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
       Достоинства дивизионной структуры:
    она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
    обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
    при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышении эффективности и качества производства;
    более тесная связь производства с потребителями.
       Недостатки  дивизионной структуры:
    большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
    разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
    основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
    дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
    в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
       Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям, стали развиваться органические или адаптивные структуры управления [6]. Они имеют способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

    Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

       Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
    автономная работа рабочих групп (бригад);
    самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
       Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
       В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рисунок Г.1), так и отсутствовать (Рисунок Г.2). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
       Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:
    сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
    гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
    работа в группах создает условия для самосовершенствования;
    возможность применения эффективных методов планирования и управления;
    сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:
    усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
    сложность в координации работ отдельных бригад;
    высокая квалификация и ответственность персонала;
    высокие требования к коммуникациям.

    Проектная структура управления

       Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
    Преимущества  структуры управления по проектам:
    высокая гибкость;
    сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
    Недостатки  структуры управления по проектам:
    очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
    дробление ресурсов между проектами;
    сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
    усложнение процесса развития организации как единого целого.
    Однако, преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

    Матричная (программно - целевая) структура управления

       Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма «Тойота») (Рисунок Д.1). Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру [14].
       Преимущества  матричной структуры:
    лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
    более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
    более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
    относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
    улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
    любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
    сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
       Недостатки  матричных структур:
    трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
    необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
    высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
    частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
    возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
         
 
 
 
 

    3. Методы  оценки эффективности системы  управления
            Исследованием вопросов оценки эффективности организационной структуры предприятия занимались такие ученые, как М. Евневич, С. Сборщиков, В. Березин, М. Сборщикова, Ю.Беляев [13].
       По  мнению М. Евневич, показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
    1. Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные  результаты деятельности организации  и затраты на управление: увеличение объема выпуска продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.
    2. Группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса  управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также моментные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
    3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
Отдельные  параметры   эффективности организационной структуры можно определить, используя ряд коэффициентов, рассмотренных Ю.Беляевым:
    Коэффициент звенности:
Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о
Пзв.ф  – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв. о - оптимальное количество звеньев  оргструктуры;
    Коэффициент территориальной концентрации:
Кк=Ппр. ф./П.                                                     
 Ппр  -  количество  организаций  данного   типа,  функционирующих  в регионе  деятельности нашей организации; 
П. -  площадь  региона,  на  которой функционирует  все организации данного типа;
    Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ=Рп/Зу
Рп  –   конечный   результат,   полученный   от   функционирования оргструктуры управления;
Зу –  затраты на управление заработной платы.
       В  преобладающем  большинстве   случаев  состояние   и   эффективность системы управления оценивают  через  показатели,   характеризующие   деятельность управляемого объекта.
     Эффективность  управления  (Эу)  выражают,  как   правило,  показателем,  представляющим собой отношение  экономичности управления (Эс)  к  эффективности производства  (Эп).  Эс  исчисляется  делением  затрат  на  управление  (Ау)  на совокупную стоимость основных и оборотных фондов (Д) и выражается  в  затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется  делением  объема условно   чистой   продукции   (Ич.   П)   на    численность  промышленно-производственного персонала  (Ст)  и  выражается  в  количестве  произведенной продукции на человека:
Эу= Эс/ Эп= (Ау/ Д)/(Ич.п./ Ст)
       Для   определения   эффективности   также выделяют   интегрированный показатель. Например, С.Сборщиков, В.Березин, М.Сборщикова предлагают определять общую эффективность следующим образом:
Кэ.ф.у.=1-(Qу/Lч.п.)/(Fт/Еоф)  
Кэ.ф. у - эффективности управления;
Qу  -  затраты  на  управление, приходящиеся  на  одного  работника  управления; 
Lч.  п.  –  удельный   вес численности  управленческих работников в  общей численности работающих; 
Fт   – фондовооруженность, стоимость  основных и оборотных средств,  приходящихся  на одного работающего;
Еоф –  фондоотдача. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Организационно-экономическая  характеристика ЗАО «Тракт- Киров»
   2. 1. Организационно-правовая характеристика  ЗАО «Тракт-Киров»
       Компания  ТРАКТ создавалась в момент распада  СССР, который происходил на фоне начала общего экономического, внешнеполитического и демографического кризиса. Так несколько студентов МАДИ решаются создать свое предприятие, что бы заработать на жизнь себе и своим близким. 10 апреля регистрируется малое предприятие ТРАКТ. ТРАКТ начал свой жизненный путь с торговли всем, на что находился спрос. Однажды в компанию обратилась фирма с просьбой продать рабочие костюмы. С этого момента работа компании ТРАКТ была посвящена спецодежде и средствам индивидуальной защиты. В 2001 году был открыт филиал в городе Кирове.
      Деятельность  фирмы регламентируется уставом  ЗАО «Тракт-Киров», гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах». Закрытое акционерное общество «Тракт-Киров» представляет собой форму собственности, при которой продажа акций проходит только ограниченному кругу лиц, число учредителей не превышает 50 и величина уставного капитала не менее 100 базовых величин. Фирма не ведет публикацию в местной печати о своей деятельности (только внутри предприятия), а также не подвергается аудиторской проверки. Адреса кировского филиала ЗАО «Тракт-Киров» г. Киров ул. Кольцова д. 3 и ул. Социалистическая д. 35.
     Миссия  Компании:
«Обеспечивать максимальное количество занятых  на предприятиях в Российской Федерации рабочей одеждой, обувью, средствами индивидуальной защиты и другими товарами, гарантирующими профессиональный, т.е. максимально возможный уровень безопасности труда».
     Цели  Компании:
        Высокий уровень  сервиса
       Осуществлять  для всех клиентов на высоком профессиональном уровне   обслуживание, информационную и  консультационную поддержку, в особенности по вопросам обеспечения безопасности труда.
        Высокий уровень рентабельности и значительная доля рынка.
       Повышать  эффективность труда и прибыльность компании (рост прибыли на одного занятого). Обеспечивать товарами и услугами максимально возможное число клиентов во всех отраслях (до 1/3 от общего числа занятых в народном хозяйстве страны).
        Обеспечение стабильного и долгосрочного присутствия компании на рынке, а также достойное место работы для ее сотрудников.
      Задачи, направленные на достижение целей:
    Наличие в ассортименте большинства товаров с полным набором всех необходимых защитных свойств для всех основных специальностей.
    Лучшее на рынке качество товаров.
    Действующая эффективная система развития и оценки персонала.
    Постоянное наличие товара для продажи.
    Гарантийное обслуживание и ремонт.
    Эффективная система прямых продаж.
    Изменение структуры продаж в сторону более дорогой и качественной продукции.
    Снижение относительных издержек всех подразделений компании.
      Основными видами деятельности ЗАО Тракт-Киров  являются:
    продажа специальной рабочей одежды и обуви;
    продажа товаров народного потребления, продукции производственно-технического назначения;
    выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, осуществление оптовой и розничной торговли;
?  продажа  товаров медицинского назначения, средств  безопасности и охраны труда.
       Самый широкий ассортимент предлагаемого  товара (2400 наименований):
помимо  основных позиций (рабочая одежда, рабочая обувь, защитные перчатки и рукавицы) представлены следующие товарные разделы:
    средства защиты органов слуха, головы, зрения, дыхания;
    когти, лазы, пояса, канаты;
    знаки безопасности, аптечки и пожарное оборудование;
      хозяйственные товары, инвентарь, бытовая химия, лампы и светильники, замки, электронагреватели и вентиляторы;
    малярный инструмент (кисти, валики, краскораспылители);
      строительный инструмент (шпатели, кельмы, молотки, топоры, пилы, пневматический инструмент)
      электроинструмент (BOSH, METABO, MA compressori, CENHELL, SW-STAHL, FISKARS, BAHCO, TELWIN, POWER TOOLS, ELEKTRA BECKUM), компрессоры и генераторы (SDMO, МЕТАЛЛИСТ, ТЭМЗ) и др.
       На  фирме функционирует линейно-функциональная организационная структура управления (Рисунок Е.1). Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью общества и непосредственное управление филиалом осуществляет директор, которому подчинены начальник отдела продаж, главный бухгалтер и начальник склада. В подчинении начальника отдела продаж находится клиентский отдел и отдел прямых продаж (Рисунок Ж.1). ЗАО «Тракт-Киров» сотрудничает с такими поставщиками как «Роннон», «Апис» г. Москва, ООО «БалтСтэп», «Восток Сервис» г. С.-Петербург, «СпецПрофЗащита» Мытищи. 

    2. Экономическая характеристика ЗАО «Тракт-Киров»
   В данном пункте настоящей работы рассмотрены  экономические показатели ЗАО «Тракт-Киров» для того, чтобы оценить его  экономическое состояние.
    Основные  показатели деятельности ЗАО «Тракт-Киров» представлены в таблице З.1.
    За  анализируемый период  ЗАО «Тракт-Киров» работает с прибылью, размер которой увеличился с 337,114 тыс. руб. в  2007 г до 713,924 тыс. руб в 2009 г (111,8%). Это произошло за счёт увеличения выручки от продажи товара на 26,1%.
    Среднесписочная численность рабочих увеличилась с 4 человек в 2007 г до 11 человек в 2009 г. Это увеличения связано с разделением отдела продаж на отдел прямых продаж и клиентский отдел, а также с увеличением объёмов продажи продукции, что привело к появлению новых вакансий.
    Наблюдается увеличение коммерческих и управленческих расходов на 85,3 % (в 2007 году они составляли 334,392 тыс. руб., в 2009 – 619,657 тыс. руб.)
    Данное  увеличение является одним из факторов увеличения затрат на организацию работы ЗАО «Тракт-Киров», но при этом снижаются затраты на 1 рубль выручки с 89 коп. до 83 коп. это снижение составляет 6,7%.
    Для оценки состава и структуры выручки  от продаж данные по ЗАО «Тракт-Киров» представлены в таблице И.1. Большая часть выручки от продаж приходится на доходы от реализации курток, костюмов и ботинок, так как средняя стоимость и количество проданных единиц данных видов товара наибольшая. В целом выручка от продаж за рассматриваемый период увеличивается на 26,12% и на 26,73% в среднем по каждому виду товара.
    Рассмотрим  трудовые ресурсы ЗАО «Тракт-Киров» по данным представленным в таблице 2. 1. 

    Таблица 2. 1 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования
Показатели  2007г. 2008 г. 2009 г. 2009 г. к 2007 г., %
1. Выручка от продажи  товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.  
6362,499
 
7145,336
 
8024,212
 
126,5
2. Среднесписочная численность работников, чел. 4 7 11 275,0
3. Отработано  работниками за год, тыс. чел.-час. 7,944 13,951 21,857 275,1
4. Производительность  труда 1 работника, тыс. руб.  
1590,625
 
1020,762
 
729,474
 
45,9
5. Трудоемкость, чел.-час/руб. 0,0003 0,0002 0,0002 66,7
6. Фонд оплаты труда, тыс.руб. 528,509 1050,0 1848,0 395,5
7. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб.  
132,0
 
150,0
 
168,0
 
127,3
8. Чистая прибыль, тыс.руб. 88,388 35,520 59,483 67,3
9. Получено прибыли, тыс.руб.:        
  - на 1 работника 22,097 5,074 5,408 24,5
  - за 1 чел.-час. 11,1 28,3 2,7 24,3
 
    За  анализируемый период среднесписочная  численность работников возросла почти в 3 раза, это связано с разделением отдела продаж, что привело к увеличению свободных вакансий. При увеличение количества работников в организации, происходит увеличение отработанных человеко-часов за год. За рассматриваемый период это изменение составило 175,1%. По той же причине увеличился фонд оплаты труда на 2295,5% (в 2007 году он составлял 528,5 тыс. руб., в 2009 – 1848 тыс. руб.)
    Однако  наблюдается понижение производительности труда на 54,1% и трудоемкости на 32,3%. 
    Чистая  прибыль на одного работника уменьшилась на 74,5%,это связано с тем, что численность работников увеличилась, а чистая прибыль сократилась на 32,7%, в связи с увеличением расходных статей организации.
    Для более полного анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами и их использования представлены данные по динамике численности работников, их состав и структура (Таблица 2. 2), а также данные по движению персонала (Таблица 2. 3).

Таблица 2. 2 - Динамика численности работников, их состава и структуры

 

Категории работников

2007г. 2008 г. 2009 г. 2009 г. к 2007 г., %

чел.

% к  итогу

чел.

% к  итогу

чел.

% к  итогу

Весь  персонал

4

100,0

10

100,0

12

100,0

300,0

В том числе:

1. Руководители
2. Специалисты
3. Рабочие 
 
1 3
-
 
25,0 75,0
-
 
1 5
4
 
10,0 50,0
40,0
 
1 5
6
 
8,33 41,67
50,0
 
100,0 166,67
-
 
      За  рассматриваемые период с 2007 по 2008 г.г. происходит изменение состава и  структуры численности работников организации. В первую очередь увеличивается  количество специалистов на 66,67%, за счет появления новых отделов. Во-вторых, увеличивается количество работников до 6 человек, которые в 2009 году составляют 50% от общего количества занятых в организации.
      Таблица 2. 3 - Анализ движения персонала 

№ п/п Показатели  2007г. 2008 г. 2009 г. 2009 г. к 2007 г., %
1. Списочная численность  на начало года, чел. 4 4 10 250,0
2. Принято в течение  года - 7 2 -
3. Выбыло в  течение года - 1 - -
4. В т .ч. уволено  по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения  
-
 
-
 
-
 
-
5. Списочная численность на конец года, чел. 4 10 12 300,0
6. Среднесписочная численность за год, чел. 4 7 11 275,0
7. Коэффициент оборота  по приему - 0,7 0,2 -
8. Коэффициент оборота  по выбытию - 0,25 - -
9. Коэффициент текучести - - - -
 
     За  анализируемый период с 2007 по 2009 гг. возросла списочная численность персонала на 150%.
     Количество  принятых на работу человек с 2008 по 2009 гг. сократилось с 7 человек до 2 человек, так как число выбывших в течение 2009 года по сравнению с 2008 годом сократилось.
     Списочная численность увеличилась с 4 человек 2007г, до 12 человек 2009г (200%).
     Коэффициент текучести в данной организации  не рассчитан, так как отсутствуют  работники, уволенные по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др. нарушения.
    Еще одним важным показателем является обеспеченность основными производственными фондами. Он позволяет более точно оценить ситуацию на  предприятии в данный момент и увидеть дальнейшие перспективы развития предприятия. Эту оценку можно провести с помощью таблицы 2.4.
Таблица 2. 4 - Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования
Показатели  2007 г. 2008 г. 2009 г. 2009 г. к 2007 г., %
1. Выручка от продажи  товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.  
6362,499
 
7145,336
 
8024,212
 
126,1
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.  
835,46
 
844,695
 
844,305
 
101,1
  В том числе: активная часть 493,95 503,185 502,795 101,8
                         пассивная часть 341,51 341,51 341,51 100,0
3. Фондоотдача, руб. 7,6 8,5 9,5 125,0
4. Фондовооруженность, тыс.руб./чел. 208,865 120,671 76,755 36,7
5. Рентабельность  основных фондов, % 800,0 120,0 160,0 ?
 
    За  анализируемый период наблюдается  увеличение среднегодовой стоимости  основных производственных  фондов на 1,1% или на 8,8 тыс. руб. Показатель фондоотдачи увеличился на 25%. Это связано с тем, что темп роста выручки от продаж преобладает над темпом роста среднегодовой стоимости ОПФ на 25%.
    Показатель  фондовооруженности  снизился на 132,1 тыс. руб/чел. и составил    в  2009 году 76,8 тыс. руб.  Это означает, что   на 1 работника приходится 76,8 тыс. руб. основных производственных фондов.
    За 2007 – 2009 г.г. произошло снижение эффективности использования ОПФ, этот вывод сделан исходя из снижения показателя рентабельности основных производственных фондов, который в 2007 году составлял 800%, а к концу 2009 года составил лишь 160%.
    Рассмотрим  состав и структуру основных производственных фондов  ЗАО «Тракт-Киров» на конец года таблица 2. 5.
Таблица 2. 5 - Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года
 

 

Виды  основных фондов

2007 г. 2008 г. 2009 г. 2009 г. к 2007 г., %

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

1.

Производственные  основные фонды  (ОПФ) – всего, в т.ч.:

835,46

100,0

844,695

100,0

844,305

100,0

101,1

1.1.

Здания

341,51

40,9

341,51

40,4

341,51

40,4

100,0

1.2.

Машины и  оборудование

68,493

8,2

50

5,9

50,75

6,1

74,1

 
1.3.
 
Транспортные  средства
 
405,9

48,6

437,494

51,8

436,584

51,7

107,6

1.4.

Прочие ОПФ

19,557

2,3

15,691

1,9

15,461

1,8

79,1

2.

Из состава  ОПФ:

             

2.1.

- активная  часть

474,393

56,8

487,494

57,7

487,334

57,8

102,7

2.2.

- пассивная  часть

341,51

40,9

341,51

40,4

341,51

40,4

100,0

 
    За  анализируемый период наблюдается  незначительное увеличение стоимости основных  производственных фондов с 835 тыс. руб. за 2007 год до 844 тыс. руб. за 2009 год (на 1,1%). Такой низкий процент изменения стоимости ОПФ можно объяснить тем, что пассивная часть основных производственных запасов не меняется, активная часть увеличивается только на 2,7%, а прочие ОПФ снижаются на 28,9%.
    Для анализа основных производственных фондов необходимо рассмотреть движение и техническое состояние ОПФ  ЗАО «Тракт-Киров». Данные приведены в таблице 2. 6. 
 
 
 
 
 
 

Таблица 2. 6 - Движение и техническое состояние основных фондов организации 


и т.д.................


Показатели  2007 г. 2008 г. 2009 г. 2009 г. к 2007 г., %
1. Балансовая  стоимость основных фондов на начало года*, тыс. руб.  
825
 
835,46
 
844,695
 
102,4
2. Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.  
10,46
 
9,235
 
-
 
-
3. Выбыло основных фондов, тыс. руб. - - 0,39 -
4. Стоимость основных фондов на конец года*, тыс.руб.  
835,46
 
844,695
 
844,305
 
101,1

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.