На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Теоретические и практические аспекты лидерства в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 17.4.2014. Сдан: 2011. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Министерство  образования Нижегородской области
ГОУ СПО  «Нижегородский Индустриальный техникум » 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по  дисциплине “Менеджмент”

 
     Тема: “Лидерство в организации 
 
 
 
 
 
 

Выполнила  студентка
группы  М-317-09
Барминой  В.Ю
Специальность
“Менеджмент”
(по отраслям)
                                                                                         Руководитель
                                                                                        Лебедева К.Р 
 

Н.Новгород, 2010 г. 
 

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Сущность и отношения лидерства
     1.1. История и природа лидерства………………………………………...5
     1.2. Типы отношений лидерства…………………………………………..9
     1.3. Взаимосвязь понятий «менеджер»  и «лидер»……………………...13
Глава 2. Поведенческое и ситуационное лидерство
     2.1. Поведенческий подход……………………………………………….17
     2.2. Ситуационный подход……………………………………………….24
Глава 3. Органический тип структур управления……………………………..35
Глава 4 Проведение психологического тестирования………………………...42
Заключение………………………………………………………………………53
Список  использованных источников…………………………………………..55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     По  мере стабилизации экономики, формирования новой системы ценностей, внедрения корпоративной культуры, подчиненной стратегии развития компании, перехода от стихийного бизнеса, ориентированного на сиюминутную прибыль, к цивилизованному, для которого характерна ответственность перед потребителем (клиентом), обществом и своими сотрудниками, приходит понимание того, что менеджер — это прежде всего лидер, человек, нацеленный на положительный результат. Стать лидером можно, имея высокую профессиональную подготовку и практический опыт, а также учитывая веяния времени.
     Грамотное руководство является одним из важнейших  факторов функционирования компании. А обстановка с лидерскими качествами у руководителей, по крайней мере в России, не менялась уже давно. Это дает все основания утверждать, что институт лидерства в нашей стране находится еще в процессе становления.
     Нехватка  лидеров всегда была и продолжает иметь место. И происходит это по конкретным причинам. Во-первых, у людей с лидерскими качествами нет той отдачи, которую они ожидают. Компании не делают большого «вклада» в развитие сотрудников. А ведь это один из важнейших факторов. Лидерство – это, безусловно, талант, и его нужно совершенствовать и развивать. А если этого не происходит, лидер начинает «чахнуть».
     Второе  – это демотивация. Она может  произойти по самым разным причинам: либо просто потеря интереса к работе, либо напряженные отношения с руководством, где люди не могут найти взаимопонимания. Однако, все это можно предотвратить.
     Любой грамотный руководитель дожжен видеть и понимать, что люди – это  самый важный капитал и ресурс его компании. И найти способ управлять  своим персоналом необходимо для эффективной работы.
     Необходимость более углубленного изучения и дальнейшего  развития института лидерства в  нашей стране обусловливает актуальность выбранной темы исследования.
     Объект исследования – лидерское поведение в организации.
     Целью проведенного исследования является глубокое и всестороннее изучение теоретических и практических аспектов лидерства в организации.
     В связи с поставленной целью были определены следующие задачи:
     - рассмотреть историю и природу  лидерства;
     - выделить типы отношений лидерства;
     - выявить взаимосвязь понятий  «менеджер» и «лидер»;
     - изучить модели поведенческого  и ситуационного лидерства 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Сущность и отношения  лидерства
     1.1. История и природа  лидерства 

     Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством и называемые «протолидерством», встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни, например в стадах обезьян или оленей, в волчьих стаях и т.д. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.
     Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем. К ним относится прежде всего потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных, элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.
     Четкость  выделения лидирующих позиций зависит  от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.
     В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.
     Именно  к такому типу объединений относится  современное производство. В нем  преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний план управления.
     Анализ  природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.
     Вопросы лидерства вызывали интерес людей  с древних времен. Еще Платон в  своем «Государстве» предложил  три типа лидеров: а) философ – государственный деятель, управляющий республикой на основе разума и справедливости; б) военачальник, защищающий государство и подчиняющих других людей своей воле; в) деловой человек, обеспечивающий удовлетворение материальных потребностей1.
     Однако, пожалуй, старейшей из теорий лидерства, не утратившей и сегодня своей актуальности, является теория черт. Она создавалась по мере выявления качеств, присущих идеальным лидерам — героям. Суть этой теории состоит в объяснении феномена лидерства выдающимися качествами человека.
     Среди черт, присущих лидеру, обычно называют острый ум, твердую волю и целеустремленность, кипучую энергию, незаурядные организаторские  способности и, особенно, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и др.
     Для проверки теории черт были проведены  обширные конкретные исследования. Они-то в значительной мере и поставили под сомнение эту концепцию, так как при детальном анализе оказалось, что индивидуальные качества лидера почти в точности совпадают с полным набором позитивных психологических и социальных признаков личности вообще. Кроме того, в некоторых сферах деятельности, прежде всего в области предпринимательства, весьма высокие интеллектуальные и моральные качества являются скорее препятствием для занятия лидирующих позиций, чем условием успеха. К тому же целый ряд выдающихся способностей людей на протяжении многих лет, а часто и всей жизни, оказываются невостребованными и не реализованными, не находят применения и не приводят к лидерству.
     Естественно, это не означает полного отрицания  теории черт. Очевидно, что для занятия  лидирующих позиций в условиях конкуренции действительно нужны определенные психологические и социальные качества. Однако их набор значительно варьирует в зависимости от исторических эпох, сознания, культуры и других параметров группы. Очевидно, что лидер крестьянской общины по своим качествам существенно отличается от лидера инженерно-конструкторского бюро.
     Занятие лидерских позиций и эффективное  выполнение соответствующих функций зависят не только от индивидуальных (врожденных и приобретенных) качеств, но и от многих других факторов.
     В ходе изучения проблемы лидерства учеными  было предложено много различных  определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С О'Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели2.
     Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных3.
     В любой группе есть лидер. Он может  быть назначен официально, а может  и не занимать никакого официального положения, но фактически руководить коллективом  в силу своих организаторских  способностей. Руководитель назначается официально извне, а лидер выдвигается «снизу». Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации руководящей должности называется формальным лидерством. Так, должность директора завода открывает дорогу к лидерству. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, с большим успехом управляет стрессовыми и конфликтными ситуациями или решает жизненно важные для предприятия проблемы, пользуется поддержкой, доверием, уважением работников. Следовательно, человек, занимающий высокую должность, не может автоматически стать лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. В приведенном примере лидером в организации скорее будет считаться заместитель, а не его непосредственный начальник – директор завода4.
     Неформальный  лидерэто член коллектива, собирающий относительно большое число голосов при любой ситуации выбора.
     Функции неформального лидера сводятся к  двум основным:
     - во-первых, он устанавливает доброжелательность, ответственность, взаимопонимание  или, наоборот, способствует возникновению  агрессивности и обособленности  группы, стяжательству и пр.;
     - во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции группы, неформальный  лидер мотивирует поведение каждого  ее члена, заставляя его следовать  эталонам группового поведения.  Мотивацию лидер осуществляет, оценивая  взглядом, жестом или словом действия члена группы; к этой оценке добровольно и не всегда осознанно присоединяется большинство членов группы. Административные выговоры, приказы, беседы, проработки начальства и лекции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение группового неодобрения. Не следует думать, что коллектив в состоянии оказывать безграничное воспитательное воздействие на любого члена: если малая неформальная группа оценит поступок своего члена иначе, чем весь коллектив, это сведет на нет все попытки морально-воспитательного воздействия руководства5.  

     1.2. Типы отношений  лидерства 

     Различают следующие типы отношений управления: неэффективное лидерство («хозяин  – раб»), авторитарное («начальник – подчиненный»), демократическое («выборный руководитель – подчиненный»), эффективное лидерство («лидер – последователь»)6.
     Лидерство как специфический тип отношений  управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс требует высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».
     Сила  и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.
     Управленческое  взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.
     Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.
     Начиная с детских лет, следование за лидером  воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это  и учителя в школе, это и  герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.
     Ранняя  стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.
     При данном типе руководства последователь  тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.
     Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.
     Данный  тип лидерских отношений до сих  пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе.
     В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.
     Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские.
     Лидер становится привлекательным для  последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.
     В передаче последователям видения в  такой форме, чтобы оно вселяло  в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. 

     1.3. Взаимосвязь понятий  «менеджер» и «лидер» 

     Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить непосредственно с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же.
     Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.
     Чем же отличается лидер  от менеджера? На первый взгляд, между этими понятиями много общего. Но есть и некоторые отличия:
     1)  слово «лидер» (leader) в переводе с английского буквально означает «ведущий». Лидер — это человек с идеями, который может оказывать нужное воздействие на поведение других. Лидеры знают, что они хотят и почему они хотят этого, они способны передать это другим и добиться их сотрудничества и поддержки. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем;
     2) слово «менеджер» этимологически восходит к латыни: manus agere, manibus agere, что означает «делать руками». В отличие от лидера, менеджер — это наемный профессиональный управляющий предприятия, член руководящего состава компании, банка, финансового учреждения, их структурных подразделений, специалист в области управления.
     Сравнивая лидера и менеджера, Дж. Уокер отмечает, что менеджеры обладают властью в силу своего положения, тогда как лидеры воздействуют на подчиненных силой личности и опытом: «Лидер сфокусирован на стиле и идеях, тогда как менеджер — на методе и процессе. Лидер — вождь, и он стремится не к аккуратности и порядку, а к движению. Он стремится вести людей, а не управлять ими. Лидерство начинается там, где кончается менеджмент, где система поощрений и наказаний, учета и контроля дает дорогу мужеству убеждений, яркой индивидуальности и новаторству»7.
     Различие  между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1)8. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
     Таблица 1
     Отличие менеджера от лидера
Менеджер Лидер
Администратор Инноватор
Поручает Вдохновляет
Работает  по целям других Работает по своим целям
План  — основа действий Видение — основа действий
Полагается  на систему Полагается  на людей
Использует  доводы Использует  эмоции
Контролирует Доверяет
Поддерживает  движение Дает импульс  движению
Профессионален Энтузиаст
Принимает решения Превращает  решения в реальность
Делает  дело правильно Делает правильное дело
Уважаем Обожаем
 
     Менеджер  — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
     Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную  позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
     Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
     Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
     Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.
     Используя свой профессионализм, различные способности  и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
     Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
     Из  вышеизложенного можно сделать  вывод, что лидерство выступает  психологическим ядром менеджмента. 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Поведенческое  и ситуационное лидерство
     2.1. Поведенческий подход 

     Разочарование ученых в итогах исследования лидерства  с позиции личных черт совпало  с периодом, когда в теории управления усилилось влияние бихевиористской школы. Поэтому неудивительно, что новый подход к изучению лидерства получил название поведенческого. В его основе лежит концепция о том, что эффективность лидера определяется не его личностными качествами, а стилем поведения с подчиненными. Одним из первых основателей этой теории был Курт Левин. Он сформулировал три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный. Однако его классификация не получила широкого распространения, ведь в ней не увязывались стили лидерства с заданиями, выполнявшимися группой, и с отношениями ее членов друг с другом9.
     Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана.
     Инициативное  руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо  и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба  они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения  лидера.
     1. Забота о людях. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.
     2. Упор на процесс  производства. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
     Исследования, проведенные в двух названных  направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися первого подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по второму принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.
     Успешные  исследования в университетах Огайо  и Мичигана привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робертом Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и упором на процесс производства. Как показано на рис. 1, матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали — степень заботы о производственном процессе. Всего мы получаем 81 позицию (9x9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта.
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 1. Матрица стилей руководства 

     Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
     1.  (9; 1) Авторитарное  руководство. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
     2.  (1; 9) Социальное руководство.  Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
     3. (5; 5) Производственно-социальное  управление. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
     4. (1; 1) Примитивное  руководство или  «отдых на работе». Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
     5. (9; 9) Командное руководство  или руководство  «лицом к лицу».  Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Недаром Блейк и Моутон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее правильным, успешным будет применение командного руководства.
     Наиболее  существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения лидера. Этот список является, пожалуй, наиболее полным.
     1. Главный акцент на производство. Данная сторона деятельности руководителя включает в себя все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе контроль.
     2. Чуткость, внимательность. Данные категории являются необходимыми в деятельности руководителя. Лидер коллектива, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимателен к его членам, строг и объективен.
     3. Воодушевление. Подобная черта всегда с положительной стороны характеризует руководителя, обладающего ею. Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий, является в значительной мере залогом успеха всего дела.
     4. Похвала и признание. Использование таких методов поощрения служащих является залогом эффективности всего производства. Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения и в дальнейшем.
     5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы. Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка либо денежной премии, либо повышения в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д.
     6. Участие в принятии решений. Руководитель проводит консультации с подчиненными по важнейшим вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения.
     7. Передача полномочий. Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет и часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.
     8. Разъяснение ролей. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них.
     9. Постановка целей. Руководитель делает акцент на важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь.
     10. Обучение. Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных.
     11. Распространение информации. Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а также информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.
     12. Решение проблем. Руководитель берет на себя инициативу по решению возникших в процессе производства проблем. Эту инициативу он должен решительно довести до конца.
     13. Планирование. Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения).
     14. Координация действий. Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ.
     15. Облегчение работы. Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса.
     16. Привлечение консультантов. Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации.
     17. Налаживание благоприятного  климата в коллективе. Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи.
     18. Управление конфликтами. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снопа ложится на плечи лидера.
     19. Дисциплина и критика. Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. 

     2.2. Ситуационный подход 

     Поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений  лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.
     Неудачи, постигшие традиционные концепции  в определении универсального стиля  эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к  изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих  полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
     Рассмотрим  некоторые концепции лидерского поведения.
     1. Вероятностная модель лидерской эффективности Ф.Фидлера. Одним из известных авторов ситуационного подхода является Ф. Фидлер. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, он разработал модель переменных, которые определяют стиль руководства. В качестве этих переменных Ф. Фидлер выделил:
     1)  взаимоотношения между лидером  и членами группы (наиболее важная переменная в оценке благоприятности ситуации);
     2) степень структурированности задачи;
     3)  позиционная власть лидера, определяемая  его формальными полномочиями.
     По мнению Ф. Фидлера, ситуация считается благоприятной, если все три переменные имеют высокие показатели. И наоборот, неблагоприятной, если эти показатели низкие. Поскольку отношения между лидером и членами группы могут быть и хорошими, и плохими, задача — структурированной и не структурированной, а позиционная власть — большой или малой, Ф. Фидлер, различным образом сочетая эти три переменные, вывел восемь потенциальных ситуаций. При этом он доказал, что в конкретных четырех ситуациях должен применяться стиль руководства, ориентированный на задачу. В трех других случаях наиболее эффективен стиль, связанный с ориентацией на человеческие отношения. В восьмой ситуации могут быть эффективны и тот, и другой стиль. По мнению Ф. Фидлера, оба стиля имеют свои достоинства.
     В ряде случаев обнаруживает преимущества стиль руководства, связанный с «ориентацией на задачу». Он обеспечивает быстроту действий, оперативность принятия управленческих решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Но этот автократический стиль управления будет успешным при условии, что у руководителя с исполнителями изначально установились хорошие отношения и руководитель обладает значительной властью, а задача имеет рутинный характер и подчиненные добровольно повинуются указаниям руководителя. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, наиболее эффективен в ситуациях, умеренно благоприятных для лидера. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшает их взаимоотношения, исполнители мотивированы потребностями более высокого уровня в общении, в признании со стороны руководителя, в самореализации.
     Ф. Фидлер заложил основы для углубления ситуационного подхода в зависимости  от сложности стоящих перед коллективом  задач, зрелости исполнителей и т.д. Его концепция в настоящее время развивается многими исследователями в различных странах с учетом сложившейся экономической обстановки.
     2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Данная модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
     Авторами  модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
     М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
     М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
     МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
     М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.
     В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).
     Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.
     Поведение, относящееся к  работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис. 2).
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда 

     Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.
     Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
     Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
     Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
     На  рис. 2 отражены вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего поведения. Так, в квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. В квадранте S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.
     В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении. И наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принятия на себя части лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.
     Отмечено, что менеджеры проявляют большой  интерес к этой модели в связи  с ее относительной простотой  и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
     3. Модель лидерства  «путь — цель»  Хауза и Митчелла. В своей основе данная модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 3).
       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Модель ситуационного  лидерства «путь  – цель» Хауза  и Митчелла 

     Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
     Поддерживающее  лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
     Лидерство, ориентированное  на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
     Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
     В отличие от концепции Фидлера  данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
     Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.
     Вера  в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
     • люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
     • люди считают, что размер полученного  вознаграждения контролировался внешними силами.
     Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.
     Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.
     Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
     В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
     •  содержание и структура работы;
     •  формальная система власти в организации;
     •  групповая динамика и нормы.
     Эти три фактора могут влиять на эффективность  выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.
     4. Модель ситуационного  лидерства Стинсона  — Джонсона констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
     Согласно  модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
     •  работа высоко структурирована и  последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
     •  работа неструктурирована, и последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.