На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ показателей эффективности и разработка стратегии на примере фирмы по установке пластиковых окон «Московские окна

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
************************************************
Институт  экономики и управления
**************** 
 
 
 
 

Курсовая  работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
   на  тему: «Анализ показателей эффективности  и разработка стратегии на примере  фирмы по установке пластиковых  окон «Московские окна» 
 
 
 
 
 

Выполнила:
**********
Проверила:
*********** 
 
 

***********
2011
Содержание:
Введение…………………………………………………………………….2
1. Общая характеристика  предприятия…………………………………...4
      1.1 Описание предприятия………………………………………….4
      1.2 Анализ основных технико-экономических  показателей ……..7
      1.3. Анализ конкурентов……………………………………………11
2. Разработка  стратегии…………………………………………………...13
     2.1 Определение миссии и целей  работы предприятия…………..13
     2.2 Анализ внешней среды предприятия………………………….16
     2.3 Анализ внутреннего потенциала  предприятия…………….....19
     2.4 Матрица SWOT-анализа…………………………………….....22
     2.5 Матрица Ансоффа.......................................................................24
     2.6 Матрица Портера.........................................................................27
3. Стратегические  изменения .....................................................................31
Выводы..........................................................................................................33
Список использованной литературы..........................................................34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение:
    Нередко говорят, что стратегическое управление компанией - это тот высший уровень работы менеджера, на котором бизнес становится искусством. Стратегическое управление - область менеджмента, привлекающее к себе особое внимание специалистов. К настоящему времени существует более десяти школ стратегического управления, охватывающих все разнообразие представлений о самой природе стратегического управления - от школ, признающих стратегическое управление процессом линейного аналитического планирования, до школ, полагающих формирование стратегии корпорации актом полумистического озарения гениального лидера.
    За  полстолетия существования стратегического  менеджмента как научной дисциплины новые школы стратегического  управления возникали в среднем  раз в пять лет, причем нередко "новорожденная" научная школа не просто создавала новые концепции и идеи, но и полностью отвергала концепции школ-предшественниц.
    На  самом деле, известные случаи провала бизнес-стратегий, выстроенных в рамках тех или иных научных школ стратегического управления, отнюдь не означают, что базовые положения этих школ неверны. Дело, напротив, в том, что стратегический менеджмент вряд ли может быть полноценно описан в рамках какой-либо одной концепции или парадигмы. Каждое из направлений и стилей стратегического управления содержит рациональное зерно, которое может быть применено на практике.  .
    По  мнению аналитиков - как отечественных, так и зарубежных, - российский рынок  вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 года, теперь не работают. Многие созданные в начале 90-х годов фирмы исчезли. Другие, достигнув определенного уровня, перестали расти. Сейчас и руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки долгосрочной стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, а также формирование новых целевых установок для самого предприятия и его работников.
    Не  существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как на него оказывают влияние:
    - позиция  фирмы на рынке; 
    - динамики  развития фирмы; 
    - потенциал  фирмы; 
    - поведение  конкурентов; 
    - характеристики  производимого фирмой товара  или оказываемых ею услуг; 
    - состояния  экономики; 
    - культурная среда и еще многих факторов.
    Объектом  исследования данной работы является  – фирма по установке пластиковых  окон «Московские окна».
    Задачи  работы: раскрыть сущность и основные цели организации; исследовать факторы  внешней и внутренней среды, а  также определить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы.  
 
 
 
 
 

    Глава 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
    1.1. Описание предприятия.
   Компания  «Московские окна» основана в 1992 году и является крупнейшим производителем светопрозрачных конструкций и безусловным лидером в Московском регионе. Профессионализм, творческий потенциал и полная отдача своему делу позволили компании занять прочные позиции на оконном рынке. Впрочем, их история говорит сама за себя.
   - 1992 - 95 год. Основана компания "Московские окна". Начало поставок окон из Европы.  В этом же году началось Строительство  собственного производства по подобию европейских стандартов.  Запущены собственные линии сборки окон и стеклопакетов.  Знаковое событие – открытие дилерской сети. Первый дилер появился в Зеленограде. 1995 - 98 год. Создан отдел специальных проектов. Компания зарегистрировала название «Московские окна».  Запустила линию производства продукции из алюминия. Количество сотрудников компании составило 50 человек, объём производимой продукции достиг 20 000 кв. м.
   - 1998-2001 год. Количество сотрудников увеличилось вдвое. Создан собственный автопарк. Преобразованы и перемещены в город Ступино производственные площади.  Создано 50 новых дилерских представительств. Открыты собственные представительства в Нижнем Новгороде, Воронеже и Санкт-Петербурге.
   - 2001-04 год. Благодаря высочайшему качеству продукции «Московских окон» увеличен срок бесплатной гарантии до 12 лет. Введено 3 000 кв. м. новых производственных площадей. Проект реализован в рекордные сроки – 6 месяцев. Получена Премия «Российский Национальный Олимп», а также Золотая Грамота и Золотая Медаль Мецената от попечительского совета Международного Благотворительного Фонда «Меценаты Столетия».
   - 2004-06      год.          Смена                  производственного оборудования и автоматизация производственных линий. Существенно возрос показатель производственных мощностей – до 180 000 кв. м. Компания удостоена второй (серебряной) премии «Брэнд года» (EFFIE 2006) в номинации «Строительство и недвижимость».
   - 2007 год. Запущена вторая автоматизированная линия. Количество сотрудников компании превысило 500 человек, автопарк «Московских окон» составил более 150 автомобилей. Компания «Московские окна» награждена орденом «Лидер российской экономики 2007».
   - Октябрь 2008 – 2009 . Снизилась производительная мощность до 150 000 кв. м. Сократилось количество сотрудников в рекламном и коммерческом отделе, на данный момент общее число персонала составляет 450 человек.  Количество  дилеров сократилось на 10%.  Разрабатываются  новые стратегические цели, для выходы из экономического кризиса.
     
 
 
 
 
 
 
 

   В 1994 году оборудование, закупленное компанией  «Московские окна» в экспериментальном порядке, произвело фурор на рынке пластиковых оконно-дверных конструкций. Дело в том, что в то время в России только начали формироваться первые производственные линии по сборке пластиковых окон, и появление полноценного завода европейского уровня не могло не сказаться на конкурентной борьбе. Таким образом, битва за качество была выиграна еще 14 лет назад, и многим компаниям, собирающим окна «кустарным методом», пришлось отступить.
   Структура корпорации.
   Компания  «Московские окна» как и любая структура имеет компоненты, которые здесь представлены в виде таких отделов фирмы:
   Сервисный центр (Инженер по замерам) занимается Замерами светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия, заключает договора с клиентами на дому, выезжает к клиентам по Москве и Московской области. Помогает старшим менеджерам мобильного офиса, и менеджерам по организации замеров.
   Отдел развития дилерской  сети (Менеджер по развитию) Работает с базами данных, составляет паспорта потенциальных клиентов, подготавливает  коммерческие предложения и рекламы рассылок потенциальным клиентам, разрабатывает и согласовывает  условия сотрудничества для потенциальных клиентов. Занимается  поиском и привлечением дилеров в регионе к сотрудничеству: ведет переговоры  о сотрудничестве по телефону, электронной почте, в офисе компании. Подготавливает и согласовывает условия сотрудничества, подписывает договора о сотрудничестве. Осуществляет визиты к потенциальным и работающим клиентам, контролирует за качество работы на местах, помогает в организации учебных и сервисных программ.
   Отдел розничных продаж ( Менеджер Клиент-Центра, Менеджер Договорного отдела) Должны заниматься ведением телефонных переговоров, консультаций клиентов по продукции, записью клиентов на замеры, составлением коммерческих предложений (работа с расчетными программами),  обзвоном и обработкой отказных замеров.  А так же ведением переговоров с клиентами по телефону и в Центре Продаж, составлением коммерческих предложений, заключением договоров, отслеживанием платежей, составлением отчетов.
   Бухгалтерия (Ассистент) должна обеспечивать Административную помощь отделу.
   Конструкторское бюро фасадного строительства (Инженер-проектировщик алюминиевых конструкций)  в их обязанности входит  подготовка внешнего вида конструкции и узлов,  расчет нагрузок,  проектирование, подготовка документации (КМ, КМД), отправка заказа в производство, ведение заказа.
   «Для эффективной работы важно не только надежное оборудование, но и квалификация сотрудников. Поэтому мы уделяем особое внимание подбору и обучению персонала. Все наши специалисты прошли длительную подготовку и имеют соответствующие сертификаты, подтверждающие их профессионализм.»
   1.2. Анализ основных технико-экономических показателей
   1.3. Анализ конкурентов 
 
 
 
 
 
 

   Глава 2 . РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
   2.1. Определение миссии и целей работы предприятия
Миссия предприятия: «Мы нужны людям не просто, наше умение создавать уют и теплую атмосферу,  погружать человека в  мир света и домашнего очага, и составляет огромную часть причины, по которой мы до сих пор существуем. Мы помогаем людям эмоционально настроиться на то, что дома их ждет…Дом. В этом и заключается наша миссия – дарить людям, тепло и уют их дома».
Вся деятельность «Московских окон» старательно  направлена именно на достижение этой цели, прием на работу квалифицированных и надежных работников, предоставление все возможных услуг после ремонта вплоть до выноса мусора.
Главная цель  предприятия очевидна - делать дома теплее, уютнее и красивее, а жизнь клиентов приятнее и легче!
   Формирование комплекса целей: (на ближайшие 5 лет)
    Увеличить прибыль как минимум в  3 раза.
    Подчинить себе 3 фирмы по установке пластиковых изделий,  т.е. переквалифицировать их в дочерние фирмы. Сем самым увеличить собственную долю рынка.
    Внедрить в дополнительную услугу в сферу услуг предприятия. (Установка кондиционеров).
    Увеличить количество партнеров. (KBE, WinHouse)
    Найти дилеров на ДВ регионе.
    Подписать соглашение о совместной деятельности, с производителем профилей REHAU.
    Расширить производство: добавить в производство 2 дополнительные линии. Тем самым увеличить производство на 40%.
    Открыть производство на ДВ регионе.
    Внедрить новые технологические процессы в собственное производство. (Самоочищающийся стеклопакет, фурнитура с самозаживляющимся эффектом)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   2.2. Анализ внешней среды предприятия
   К внешней  среде компании «Московские окна»  в первую очередь относятся высокая конкуренция, так как в центральном районе нашей страны фирмы открываются очень часто, например можно привести  такие фирмы как:  ООО "Окна Роста Дмитров" , ООО "Окна Святок" , OKNA-PROF и огромное количество других компаний. Но такая уже давно устоявшаяся фирма на рынке справляется довольно быстро с огромным натескам конкурентов и даже умудряется находиться на высших планках этой иерархии из московских фирм  производителей светопрозрачных конструкций. Существует ряд довольно веских причин, важнейшая из которых та что «Московские окна» сформировались очень дано, в то время когда в нашу страну только начали внедрять европейские госты, которыми и пользуется эта фирма.  Она успела приспособиться к трудностям, которые преодолевало большое количество фирм открывшихся после нее. В то время как мелкие конкуренты поднимались на новый уровень «Московские окна» с огромными темпами шли на 2–3 шага в перед. На современном же этапе большое значение для корпорации является поддержка ее партнеров и клиентов.
Наши  партнеры.
 Клиенты «Московских окон» живут в домах разного типа, на разных этажах и в разных условиях, но всем им важно, чтобы их окна работали «корректно», служили долго и обладали исключительной надежностью. А это зависит как от соблюдения технических требований на различных стадиях производственного процесса, так и от качества используемых материалов. Компания «Московские окна» доверяет только признанным профессионалам. Хотелось бы заметить, что категория партнерства это все таки, что то между внешней и внутренней средой корпорации, так как они могут и участвовать в жизни и становление фирмы, а могут быть просто спонсорами или дилерами, но тем самым не будут являться частью внутренней среды. 
Небольшое количество партнеров:
- Согласно оценкам экспертов компании «Московские окна», профиль REHAU по своим показателям является оптимальным выбором с точки зрения качества, долговечности и надежности.
-«Московские окна» доверяют фирме HILTI.
- Немецкий концерн WURTH является  мировым поставщиком комплектующих, расходных материалов и инструментов профессионального уровня для технического обслуживания и различных типов ремонта.    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.3. Анализ внутреннего потенциала предприятия
Внутренняя среда  компании «Московские окна» - это  в первую очередь люди, и только во вторую - станки. Сотрудники формируют основу их потенциала, а это такой же важный фактор, как и использование в производстве надежного оборудования.
«Квалифицированные  сотрудники - Стандарт Московских Окон. Мы уделяем особое внимание подбору  персонала и регулярному дополнительному обучению. Для этого мы располагаем специально построенным Учебным центром, где новые сотрудники могут перенять теоретические знания и практический опыт настоящих профессионалов.Сегодня в «Московских окнах» работает около 300 квалифицированных сотрудников с большим опытом - каждый является специалистом в своей области. Это не просто профессионалы - это люди, которые делают свое дело с душой. И лучшей наградой для них являются не только стабильные зарплаты, но и благодарность наших клиентов.»
Доска почета.
Компания «Московские  окна» принимает на работу уверенных  в себе, коммуникабельных, энергичных, трудолюбивых и дисциплинированных сотрудников, готовых заниматься интересной, насыщенной и перспективной работой. Они прикладываем все усилия для того, чтобы их сотрудники постоянно развивались и были вознаграждены за успехи в работе.
Корпоративная сплоченность.
Работникам обеспечены приятные условия работы, сотрудники стараются поддерживать дружеские  отношения и не редко устраивают корпоративные встречи:
- Корпоративный Новый Год
- Конференция дилеров компании «Московские окна»
- День Рождения компании
- Первенство НАЦПРОМБАНКа по футболу
- Пикник  и т.д. 
 
 
 

2.4. Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны : 1 - Большой опыт работы в различные периоды истории.
2 - Хорошо подготовленные работники.
3 - Богатый перечень влиятельных партнеров
4 - Доверие со стороны клиентов, становившееся годами.
5 - Большая альтернатива кредитов.
6 - Является примером для фирм в мелких городах (репутация).
Слабые  стороны: 1 - Подбор кадров. (Не всегда можно определить личность человека пусть хоть он и знает свое дело).
2 - Проблема с ГОСТОМ.
3 - Ответственность за последствия установки.
Возможности: 1-Есть вероятность продвижения на европейский уровень.
Возможно внедрение новой
2- деятельности тем самым повышение конкурента способности.
Угрозы: 1- Из-за большого процента прибыли во время кризиса есть угроза потерять еще больший процент.
2 - Невероятно большое количество конкурентов.
 
Исходя из всего  этого можно заметить что ситуация в которой находится корпорация «Московские окна» является благоприятной учитывая нынешний период времени. Больших потерь она не понесла, а угрозы, которые существует не сложно и преодолеть, если правильно строить бизнес план. 

Переделка
2.4. Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны : 1 - Богатый перечень влиятельных партнеров
2 – Собственное  производство
3 – Выживаемость. (Предприятие осталось в игре  после последствий кризиса)
Слабые  стороны: 1 - Нет выхода на ДВ регион
Возможности: 1 – Продвижение на новые рынки.
2 – Открытие  нового производства. + его увеличение.
Угрозы: 1- Потеря большого  процента капитала при неудачном  вложении.
2 - Большое количество неизвестных конкурентов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.5 Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 


Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение  на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.
Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.
Стратегия проникновения  на рынок — усиление маркетинговых  мероприятий для укрепления и  усиления позиций предприятия на рынке.
Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров  на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов  на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые  рынки с целью снизить риски  на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые  предприятие еще не выпускало. Главная  опасность данной стратегии —  распыление сил.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску
Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Фирма  может расширить сбыт имеющихся  товаров на существующих рынках при  помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет  ряд успешных торговых марок и  пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или  модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма  не стала чересчур зависимой от одной  ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новое рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
   Рассматриваемое предприятие имеет широкий спектр и высокое качество  оказываемых  услуг, целью предприятия является  выход на более новые рынки. Таким образом, мы работаем со старым продуктом, но выход ищем на новые рынки. Следовательно, самой приемлемой стратегией является стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Реализация этой стратегии будет осуществляться через организацию различных шоу-программ за границей.  
 
 
 

   2.6 Матрица Портера
    Америк-й  ученый Потер в 1975-80 гг.в период замедления роста и стагнации во многих отраслях пром-ти разработал концепцию конкур-й  стратегии. В центре внимания предпр-я стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурир-е силы рынка. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:
    - Конкуренты внутри отрасли; 

    - Потенциальные новые конкуренты; 

    - Продукты – заменители; 

    - Сильная позиция поставщиков; 

    - Сильная позиция покупателей.
    Для получения прибыли выше средней  предприятие должно иметь сильную  позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения и защиты сильной позиции:
    затраты;
    незаменимость продукта с точки зрения покупателя;
    объем обработки рынка.
    Исследования  Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предпр-я  с большей долей рынка, с одной  стороны, и небольшие специализированные предпр-я- с другой, имеют шанс достичь  требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам.
    На  основе факторов, наиболее значимых для  конкурентной позиции предпр-я, Портер построил так назыв-ю матрицу  конкур-и. Выяснение особенностей исходной ситуации- основа для оценки, какая  из позиций в матрице может  принести предпр-ю наибольший успех. Модель Портера пригодна прежде всего для генерирования стратегий в расколотых, молодых, стагнирующих и зрелых отраслях, отличающихся с точки зрения концентрации, степени зрелости рынка и интенсивности мировой конкуренции. 

    Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Портеру, сконцентрироваться на одной из трех стратегий.
    1. Лидерство в области затрат. Основная  идея: все действия и решения  предпр-я должны быть направлены  на сокращение затрат. Прочие  характеристики (качество, сервис), хотя  и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания.
    Необходимые предпосылки: большая доля рынка  и другие существенные преимущества; строжайший контроль расходов; использ-е  возможностей затрат, например снижение расходов на исследования, сервис, рекламу.
    Преимущества  стратегии Портера: предпр-я с  наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда  другие конкуренты в результате сильной  борьбы попали в зону убытка; преимущество в затратах защищает от сильных покупателей, которые не могут опустить цены ниже, чем затраты второго по эффективности продавца; низкие затраты дают преимущества по отношению к поставщикам, т.к. повышение цен меньше всего задевает лидера; низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей; лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкур-ты.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.