На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Создание и развитие трудового коллектива в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ  ВПО «Волжский государственный  инженерно-педагогический университет» 

Кафедра «Менеджмента, финансов и страхования» 
 
 
 

Курсовая  работа
По дисциплине «Управление персоналом»
На тему: «Создание и развитие трудового  коллектива
 в  организации» 
 
 
 
 
 

Выполнил: Студент гр. МС-07-1
Мошенцова Е.Д
Проверил: Преподаватель
Яшкова  Е.В. 
 
 
 
 

Н.Новгород
2011 г. 
 
 

Содержание.
Введение………………………………………………………………………..3
Глава 1.Теоретические основы процесса создания и развития трудового   коллектива………………………………………………………………………5.
1.1.Сущность и значение процесса создания и развития трудового коллектива
       1.2.Классификация трудовых коллективов…………………………………….10
       1.3.Особенности  руководства в  трудовом коллективе………………………14
Глава 2. Анализ  исследования процесса создания и развития трудового коллектива в организации…………………………………………………….19
      2.1.Общая характеристика страховой компании «Гута- страхование»……….19
   2.2.Качественный и количественный  состав персонала организации…….......22
    2.3.Особенности исследования процесса создания и развития трудового коллектива в страховой компании  «Гута- страхование»……………………26
Глава 3.Направления и пути совершенствования, создания и развития трудового коллектива в организации…………………………………………30
3.1.Разработка  программы по развитию трудового коллектива……………30
3.2 Внедрение  комплекса мероприятий по совершенствованию  создания трудового коллектива…………………………………………………………..33
Глава 4.Оценка социально – экономической  эффективности предлагаемых мероприятий………………………………………………………………….35
Глава 5. Нормативно- правовое и информационное обеспечение………41.
Заключение  …………………………………………………………………45
Список  использованной литературы………………………………………..46 
 
 
 
 
 

Введение.
Основой любой организации ее главным  богатством являются люди .Работники играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, с другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом организаций для реализации собственных целей. Трудовой коллектив является основной ячейкой, которая объединяет всех работников организации для достижения определенной цели. Значение трудовых коллективов трудно переоценить. От результативности и качества труда работников, зависят процветание организации и общества в целом.
На данном этапе развития рыночной экономики вопросы формирования, функционирования трудового коллектива стоят особо остро. Ведь от того насколько продумана потребность в трудовых ресурсах, как хорошо проведен отбор, какие морально - психологические условия в коллективе, зависит развитие и экономическое процветание любой организации.
Поэтому тема данной курсовой работы сейчас особенно актуальна. Цель написания работы - изучение системы формирования, функционирования и управления трудовым коллективом, на примере страховой компании «Гута- страхование»
Задачи  поставлены в соответствии с целью:
Рассмотреть понятие "трудовой коллектив", а  так же его особенности;
Рассмотреть основные этапы развития и формирования трудового коллектива;
Выявить проблемы на данном предприятии;
Анализировать проблемы на предприятии;
Оценить социально – экономическую эффективность  предлагаемых мероприятий. 

Объектом  исследования является страховая компания ЗАО“ГУТА - страхование” 603001, г. Нижний Новгород, Нижнее – Волжская набережная ,д.16 Ж
(831)461-80-02
Целью страховой деятельности ЗАО “ГУТА - страхование” является предоставление юридическим и физическим лицам страховой защиты и страхового обслуживания наивысшего качества, постоянное увеличение спектра оказываемых услуг. Постоянное расширение деятельности на территории Российской Федерации является одной из стратегических целей ЗАО “ГУТА - страхование”. [.http://www.gutains.ru] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.Теоретические основы процесса создания и развития трудового   коллектива. 

1.1.Сущность и значение процесса создания и развития трудового коллектива. 

Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии.
Работоспособный сплоченный коллектив возникает  не сразу - этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, малозависящих от того, складывается коллектив стихийно или формируется сознательно.
В организациях создание и развитие трудового коллектива представляет собой социальную oбщнocть, в кoтopoй люди ocyщecтвляют взaимнyю пoддepжкy дpyг дpyгy пpи дocтижeнии oбщиx цeлeй и нecyт кoллeктивнyю oтвeтcтвeннocть зa иx дocтижeниe. Кoличecтвo людeй в кoллeктивe мoжeт быть paзличным (oнo в знaчитeльнoй cтeпeни зaвиcит oт paзмepoв caмoгo пpeдпpиятия), нo нaибoлee oптимaльнoe кoличecтвo coтpyдникoв, нaxoдящиxcя в oднoм пoмeщeнии, - этo 5-7 чeлoвeк.
Трудовой  коллектив - это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Необходимость объединить свой труд с трудом других людей  возникла объективно, независимо от чьей-то воли. Сами условия существования  человека заставляли его работать сообща там, где один человек физически не мог выполнить необходимую работу (совместная охота, рыбная ловля, уборка урожая, строительство жилища, дорог и т.д.). Люди были вынуждены объединять свои усилия и для военного дела. Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.[1.c 58]
Но это  не означает, что индивидуальный труд исчез. Сохранился целый ряд специальностей и профессий, где не только возможен, но целесообразен индивидуальный труд. Люди свободных профессий работают индивидуально, но они также могут быть объединены в какие-либо творческие союзы, ассоциации и т.д.
Привнесенные  в хозяйственную жизнь нашей  страны веяния западного менеджмента  позволяют сегодня рассматривать  управление коллективом как в рамках одной формы собственности, так и выйти за эти пределы. Здесь сосредоточим внимание на управлении первичным коллективом, где в процессе работы люди трудятся сообща, постоянно видят друг друга, общаются, ведут деловые переговоры, обсуждают результаты своей работы, а также управляющих. Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.
Выделяют  семь стадий развития коллектива.
Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.
«Дворцовый» переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство, дележка вкладов).
Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.
Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице».
Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.
Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным группам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.
7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия (организации) или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда это происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не принимает руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений и самораспускается.
Отнoшeния  нocят дpyжecкий xapaктep и пpинocят yдoвлeтвopeниe. Личныe paзнoглacия быcтpo ycтpaняютcя. Кoллeктив вызывaeт вocxищeниe y oкpyжaющиx, и oн cпocoбeн пoкaзaть пpeвocxoдныe peзyльтaты. 
 
Эффeктивный pyкoвoдитeль пoмoгaeт члeнaм кoллeктивa в пpoxoждeнии вcex cтaдий paзвития, вeдyщиx к зpeлocти. Рyкoвoдитeль кoллeктивa дoлжeн yмeть пpeдcкaзaть нacтyплeниe oчepeднoгo этaпa paзвития и вecти вcю гpyппy к нoвым дocтижeниям.[7,c.25] 
 
Спeциaлиcты пo управлению персонала paзpaбoтaли пpoгpaммy coздaния кoллeктивa. В нee вxoдят:

    ycтaнoвлeниe яcныx цeлeй, тaк кaк oни oбъeдиняют людeй;
    нyжнo нaчинaть c мaлoгo. Уcпex yкpeпляeт дoвepиe и coздaeт ycлoвия для нoвoгo ycпexa;
    пpeждe чeм дeйcтвoвaть, нeoбxoдимo дoбитьcя coглacия, бeз кoтopoгo нeльзя cфopмиpoвaть кoллeктив;
    peкoмeндyeтcя cocтaвить peaльный гpaфик выпoлнeния paбoт;
    вo вpeмя paбoты нeoбxoдимo coвeтoвaтьcя, тaк кaк блaгoдapя этoмy yкpeпляeтcя дoвepиe;
    пoлeзным являeтcя пooщpeниe oткpытocти и чecтнocти;
    нeльзя пoдaвaть лoжныe нaдeжды;
    cлeдyeт пoмнить, чтo нeизвecтнoe пyгaeт бoльшe, чeм извecтнoe;
    peкoмeндyeтcя иcпoльзoвaть дeлeгиpoвaниe пoдчинeнным пoлнoмoчий; Учитьcя мoжнo и нa oшибкax, нo peгyляpнo нyжнo aнaлизиpoвaть пpoцecc фopмиpoвaния коллектива 
     
    Процесс развития требует значительных усилий от руководителя кoллeктивa, он дoлжeн быть в кypce пoтpeбнocти cвoeй гpyппы, имeть дocтaтoчнo тoчнyю пepcпeктивy coздaния кoллeктивa. Очeнь вaжнa oткpытocть, кoгдa вcлyx гoвopят oбo вceм, чтo кacaeтcя дaннoгo тpyдoвoгo кoллeктивa. 
    Руководитель кoллeктивa дoлжeн знaть индивидyaльныe cпocoбнocти кaждoгo eгo члeнa и coздaвaть вoзмoжнocти pocтa и paзвития cильныx cтopoн. Умeниe фopмиpoвaть кoллeктив ocoбeннo вaжнo в цeляx oбъeдинeния бoльшoгo чиcлa людeй и иx эффeктивнoй paбoты нa дocтижeниe oбщeй цeли в oбcтaнoвкe coтpyдничecтвa нa блaгo пpeдпpиятия.

Началом формирования коллектива является решение  о его создании, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, права и обязанности каждого сотрудника.
Если  коллективы формируются «сверху», в основе отношений лежит необходимость исполнять служебные обязанности, то есть в какой то мере даже принуждение. Такие коллективы часто оказываются малоэффективными, поскольку отношения могут быть основаны на антипатии. Поэтому в настоящее время в некоторых организациях часто практикуется способ создания трудовых коллективов ,основу которых составляет добровольный выбор партнеров из лиц, с кем человеку дают предварительно пообщаться друг с другом. Как правило, группа, подобранная на основе личных симпатий ,работает эффективнее и согласованнее.
В то же время, любой коллектив подстеригают две серьезные опасности ,в одной из которых является возникновение раскольнических группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих корыстные цели и стремящихся захватить власть. Эти группы не обращают внимание на нужды и потребности других и считают себя непобедимыми. Другая опасность-это бюрократизация коллектива, в основе чего лежит его стремление к спокойной жизни.
Таким образом, главная задача развития трудового коллектива заключается в эффективном объединении всех работников организации для достижения целей. От результативности и качества труда работников зависит процветание организации. 

1.2.Классификация  трудовых коллективов. 

По составу  коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными). Эти  различия могут касаться пола, возраста, профессии, уровня образования и пр. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных творческих проблем, а также при интенсивной работе; в то же время гомогенные лучше решают простые задачи.
Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, выше конфликтность, особенно в чисто женских коллективах (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). В целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей.
По статусу  коллективы можно разделить на официальные  и неофициальные. Первые, например, персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые базируются на нигде не зафиксированном, а то и необъявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру  внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. В формальных связи предписываются заранее, в  неформальных — складываются спонтанно, сами собой. Границы формального и неформального коллектива чаще всего не совпадают, так как некоторые сотрудники в последний могут не приниматься, или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета. Сила неформального коллектива состоит в том, что его невозможно юридически и организационно уловить и привязать к нормам и правилам.
Исходя  из сроков существования коллективы подразделяются на временные предназначенные  для решения разовой задачи, и  постоянные.[4.c 104]
Важным  признаком, в соответствии с которым могут классифицироваться коллективы является степень свободы, предоставляемая их участникам. Последняя при этом рассматривается в двух отношениях: во-первых, как свобода вхождения в коллектив, которая варьируется в довольно значительном диапазоне — от безусловной обязательности для призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов.
Во-вторых, можно говорить о свободе активного  участия в деятельности коллектива; в одном случае оно требуется  постоянно; в других — может быть эпизодическим или даже формальным. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких коллективов и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.
В соответствии с их функциями выделяют коллективы, ориентированные на достижение определенной цели (персонал организации); на реализацию совместного интереса и общение. В свою очередь функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.
Реализация  тех или иных функций предполагает определенную степень внутриколлективного разделения труда, которое на деле может быть самым разнообразным. В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что взаимозаменяемость уже ограничивает. В-третьих — имеет место глубокое качественное разделение труда, делающее ее в принципе невозможной, так что нормальное функционирование коллектива в случаях болезни или ухода одного из его членов может быть затруднено.[10.c 52]
По размерам коллективы подразделяются на малые  и большие, причем в данном случае речь идет не столько о количестве участников, сколько о возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между ними. В больших коллективах это практически невозможно, и люди мало знают друг о друге, а в малых, где число участников не превышает 20, вполне реально, даже без объединяющего лидера. Это придает таким коллективам дополнительную гибкость, в целом более высокую результативность работы, а люди получают удовлетворение от нее.
В большом  коллективе каждый выполняет широкий  круг обязанностей, легче удовлетворить  свою потребность в аудитории, получить необходимый совет. Большие группы экономичнее, особенно при выполнении простых повторяющихся операций, легче могут найти выход из тупика, и в них проще решается проблема преемственности. Но в них больше отдаленность исполнителя от руководства и коллег и ниже мотивация.
В крупных  коллективах меньше согласия между  участниками и меньше конформизм, чаще наблюдается социальное неравен  ство и трудности в налаживании  контактов, причем в большей мере это относится к группам с  четным составом участников, чем с  нечетным. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Для управления ими нужны специальные менеджеры.
Обычно  крупные коллективы формируются  по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей в такой группе можно безболезненно заменять.
Малые коллективы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. Обычно они включают в себя от двух до пяти человек, объединенных личными интересами, общностью целей и норм поведения, неформальным контролем. В такой первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.
Наиболее  близкие и равноправные отношения  между участниками складываются в диадах и триадах, то есть группах, состоящих из двух или трех человек. Хотя диада легче всего разрушается, но отношения приносят наибольшее удовлетворение.
В триаде рано или поздно происходит сближение между двоими и исключение третьего, который может в будущем играть по отношению к ним роль посредника, оппортуниста (противника) или властителя.
В рамках квартетов и квинтетов (групп  из четырех или пяти человек) уже могут обосабливаться пары с более тесными взаимосвязями; возникать структуры типа «звезды» с центральным участником, диктующим остальным свою волю, либо «цепочки» с ослабленными контактами.
Малый коллектив проще превратить в  хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление. Самоуправляемые коллективы могут различаться по такому специфическому признаку как степень коллективности принимаемых решений. Если она минимальна, то совместно определяются только основные направления деятельности, которые в дальнейшем конкретизируются в индивидуальном порядке и каждый действует независимо друг от друга. В других случаях самостоятельно определяется также и то, кто чем будет заниматься, но текущая деятельность не координируется, и члены коллектива лишь в необходимых случаях оказывают друг другу требуемую помощь. При максимальной степени развития коллективности происходит не только текущая координация работы каждого, но и ее оценка.
Особой  разновидностью коллектива, характеризующейся  повышенным единством, особо тесным сотрудничеством и координацией, частой совместной работой является команда. Она создается для решения  конкретных сложных задач или выполнения отдельных функций, проектов и объединяет лиц с высокой компетенцией, разнообразными знаниями и навыками, дает им возможность учиться друг у друга, обеспечивает взаимную поддержку, сотрудничество. Команда часто независима от основного коллектива, а иногда полностью автономна. Люди будут эффективно работать в составе команды, если смогут исполнять предпочитаемые ими роли, знание которых позволяет формировать команду из наиболее подходящих лиц.
Каждый  коллектив вырабатывает систему  социального контроля — совокупность способов воздействия на своих членов через убеждения, предписания, запрещения, признание заслуг и пр., с помощью чего их поведение приводится в соответствие со сложившимися ценностями и стандартами деятельности.
Система социального контроля опирается, во-первых, на привычки, то есть укоренившиеся способы поведения в определенных ситуациях; во-вторых на обычаи — установившиеся виды поведения, которые коллектив с моральной точки зрения высоко оценивает и принуждает своих членов их признавать и придерживаться; в-третьих, на санкции, представляющие собой ту или иную реакцию группы на поведение индивида в социально-значимых ситуациях; в-четвертых, на формальные и неформальные способы надзора за поведением и поступками людей.
Люди  подчиняются социальному контролю группы при необходимости принятия решения в условиях цейтнота, высокой сплоченности, изолированности от внешней среды, наличии готового варианта решения, устраивающего всех, оценке внутреннего согласия как важнейшей самостоятельной ценности. 

1.3.Особенности  руководства в трудовом коллективе. 

  Любым трудовым коллективом чтобы он не распался и продолжал выполнять  возложенную на него целевую функцию  необходимо руководить. При этом под  руководством понимается целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы и индивидов, т.е. взаимодействие руководителей и исполнителей, целью которого является постоянное (непрерывное) обеспечение оптимального функционирования определенной системы в целом.
  Следует отметить, что понятия "управление" и "руководство" во многом тождественны и использование их для обозначения одних и тех же явлений, целенаправленных действий правомерно. Тем не менее, между ними имеются определенные различия. Управлять производством означает прежде всего, целенаправленно воздействовать на все компоненты управляемой системы для достижения заранее намеченных результатов. Иными словами, управление производством как процесс включает людей, материальные, финансовые и другие ресурсы. Руководить же можно только людьми, но не ресурсами.
  Руководство - не только необходимый, но и основной элемент процесса управления, составляющий его главное содержание. Содержание процесса руководства определяется в основном двумя факторами: объемом  полномочий (компетенцией) руководителя и характером проблемы, которую ему предстоит решить путем воздействия на подчиненный коллектив или индивид.
  Воздействие руководителя на исполнителей - процесс  непрерывный в такой же мере, в  какой непрерывен процесс производства. Воздействие субъекта руководства (руководителя) на объект руководства (коллектив) является прямой связью. В свою очередь коллектив исполнителей, реализуя распоряжения руководителя, информирует его о ходе работ, факторах, способствующих успешному выполнению задания или препятствующих этому, и таким образом оказывает воздействие на принятие руководителем последующих решений. Воздействие объекта руководства (коллектива) на субъект руководства (руководителя) является обратной связью.
  Руководитель, понимая значение обратной связи в процессе руководства трудовым коллективом, должен активизировать поступление от объекта руководства прежде всего информации, необходимой для принятия обоснованных решений корректирующего или перспективного характера. Значит, обратная связь - процесс управляемый. Руководитель должен активно влиять на формирование структуры информации, поступающей от объекта руководства, с целью обеспечения обоснованности и целеустремленности руководящих решений, вырабатываемых субъектом управления.
  Таким образом, руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга.
  Сущность  и содержание процесса руководства  раскрываются в его функциях: планировании, организации, координировании, стимулировании, контроле.
  Процесс руководства производственным трудовым коллективом можно условно разделить  на три стадии.
  Первая  стадия - это определение целей, которые  должны быть достигнуты коллективом  в определенный отрезок времени - смену, месяц, квартал, год или за другой период.
  Вторая  стадия - информирование коллектива. Она  включает ознакомление коллектива с  заданием, методами и приемами выполнения работ, источниками обеспечения  их необходимыми ресурсами, системами  оплаты труда и другими стимулами, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией.
  Третья  стадия представляет собой организацию  и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой  является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения или перевыполнения производственных заданий отдельными работниками и бригадами и т.д. [16. с 75]
  Участие руководителя в достижение трудовым коллективом или отдельным работником поставленных целей определяется прежде всего содержанием и качеством выполнения им основных функций руководства.
  Как организатор руководитель коллектива должен обеспечить высокий уровень  организованности руководимого коллектива. Организованность коллектива - это прежде всего единство действий всех его членов, разных по характеру, темпераменту, физическим и психическим данным, их общая целеустремленность в решении задач повышения эффективности труда и производства. Поэтому руководитель первичного коллектива как организатор его трудовой деятельности должен уметь ставить перед коллективом конкретные цели и выделять среди них главные и второстепенные, рационально распределять по времени и пространстве усилия коллектива по достижению поставленных целей, определять средства и методы решения конкретных задач, развивать инициативу и способности членов коллектива, умело использовать их знания и опыт при распределении заданий по группам рабочих или специалистов.
  Руководитель  должен заботиться о том, чтобы его  подчиненные не простаивали без  дела из-за плохой организации их труда, чтобы работа была справедливо распределена между работниками.
  Руководитель  как выразитель и защитник интересов  подчиненного ему коллектива наделен полномочиями применять конкретные стимулы для поощрения тех, кто отличается высоким исполнительским мастерством, хорошими количественными показателями работы, дисциплинированностью. Вместе с тем он должен применять определенные формы взыскания и санкции по отношению к нарушителям трудовой дисциплины или лицам, недобросовестно выполняющих свою работу, с целью защиты интересов добросовестных и дисциплинированных работников и побуждения недисциплинированных улучшить свое отношение к труду.
  Кроме того, руководитель должен быть потребителем, генератором и распространителем знаний (информации). Информационная его подготовленность позволяет рационально управлять трудовым коллективом. Информация является своего рода энергией и сырьем для выработки управленческих решений. Руководитель в своей работе использует информацию, получаемую как от своего коллектива, так и от других коллективов, т.е. внутреннюю и внешнюю. На основании этой информации он оценивает состояние объекта руководства и принимает решения. Качество решений руководителя в значительной мере зависит от объективности, своевременности и целенаправленности информации. Чем выше обоснованность управленческих решений, тем больших успехов в решении экономических и социальных проблем добивается трудовой коллектив.
  Руководитель, для того чтобы побудить подчиненный  ему коллектив к достижению поставленных целей использует совокупность приемов  и действий, называемых методами. В  литературе нет единого подхода  к классификации методов управления.
  В реальной жизни трудового коллектива различные способы воздействия по-разному влияют на индивида. Этим обусловливается необходимость применения в процессе руководства трудовым коллективом одновременно различных методов воздействия. В практике нет четких границ между ними, например, пользуясь административно - распорядительными методами воздействия на коллектив или отдельных его членов, руководитель учитывает требования экономических законов, трудового и хозяйственного права и т.д.
  Наибольшее  воздействие на отношение человека и коллектива к труду оказывают экономические методы руководства.
  Административно - распорядительные методы используются для решения тех же задач, которые  решаются преимущественно экономическими методами, но в отличие от последних  не дают исполнителю альтернативы в выборе средств исполнения решений. Они осуществляются в форме приказов, указаний, распоряжений в устном или письменном виде, издаваемых вышестоящим руководящим органом или руководителем по отношению к нижестоящему, исполнителю.
  Социально-психологические методы руководства основаны на использовании руководителем приемов и способов воздействия на отдельных работников или коллектив в целом, вытекающих из знания им психологии человека вообще, специфических черт и особенностей психологии отдельных работников в частности. Задача руководителя состоит в том, чтобы использовать эти знания для создания в коллективе таких отношений, которые позволяют подчиненным любое его распоряжение воспринимать как нормы.
  Работа  организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом - результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.[25. с 78] 

Глава 2. Анализ  исследования процесса  создания и развития трудового коллектива в организации. 

2.1. Общая характеристика компании «ГУТА-Страхование» 

    Компания  «ГУТА-Страхование» - динамично развивающаяся  универсальная российская страховая  компания. СК учреждена в 1994 году и  сегодня входит в число ведущих  финансовых институтов России, обеспечивая страховую защиту десятков тысяч предприятий и граждан страны.
      Лицензия Министерства финансов  РФ № 3585 Д на 82 вида страхования  (включая ОСАГО), а также перестрахование  позволяют компании предлагать  своим клиентам наиболее полный пакет современных, актуальных страховых услуг. Уставной капитал компании – 1,283 млрд. рублей.
      Региональная сеть компании «ГУТА-Страхование»  насчитывает свыше 100 подразделений  в крупнейших городах России, в том числе 30 в Московском  регионе.
      В число крупнейших клиентов  страховой компании входят: Кондитерский  холдинг «Объединенные кондитеры», Газпромбанк, КАМАЗ, Мосэнерго,  Росагролизинг, корпорация «Туполев»,  Пермский моторный завод.
      Гарантированная перестраховочная  защита обеспечивается сотрудничеством с лидерами мирового рынка перестрахования: GeneralCologne Re, Munich Re, а также с крупнейшими международными брокерами, в числе которых Flemings.
      Профессиональное признание компании  «ГУТА-Страхование» подтверждено  ее участием в страховых объединениях и пулах:
      Всероссийский союз страховщиков (ВСС);
      Российский союз автостраховщиков (РСА);
      Российская ассоциация авиационных и космических страховщиков (РААКС);
      Российское общество оценщиков;
      Национальная Гильдия арбитражных управляющих;
      Российская ассоциация международных экспедиторов (РАМЭ);
      Российский ядерный страховой пул;
      Российский пул по страхованию опасных производственных объектов;
      Российский антитеррористический страховой пул;
      Российский сельскохозяйственный страховой пул и др.
    В 2006 году независимое рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило страховой компании «ГУТА-Страхование» рейтинг А, означающий «высокий уровень надежности», что подтверждает высокий уровень платежеспособности и финансовой устойчивости компании.
      Миссия ЗАО “ГУТА - страхование” состоит в том, чтобы предоставлять корпоративным и индивидуальным клиентам широкий спектр страховых услуг высочайшего класса. За годы работы на российском финансовом рынке клиентами уже стали тысячи промышленных и торговых предприятий, банков и инвестиционных компаний, более миллиона российских граждан. Сегодня Компания характеризуется крепкими позициями на рынке добровольного страхования, существенным расширением клиентского портфеля при значительной его корректировке в сторону рыночно востребованных видов страхования, высоким уровнем профессионализма сотрудников, расширением спектра услуг, ориентируемых не только на собственных клиентов, но и на клиентов всех бизнесов Корпорации.
     Целью страховой деятельности ЗАО “ГУТА - страхование” является предоставление юридическим и физическим лицам страховой защиты и страхового обслуживания наивысшего качества, постоянное увеличение спектра оказываемых услуг. Постоянное расширение деятельности на территории Российской Федерации является одной из стратегических целей ЗАО “ГУТА - страхование”. Региональная политика Компании нацелена на широкий охват важнейших экономических регионов России, продвижение в регионы разнообразных страховых продуктов. Центры обслуживания клиентов работают сегодня более чем в 100 городах России.
      Компания обеспечивает своим  клиентам комплексную страховую  защиту практически от всех  рисков на приемлемых для клиента  условиях. В ЗАО “ГУТА - страхование”  работает свыше 600 сотрудников, которые предлагают ее клиентам около 82 видов страхования, в том числе обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств.
      ЗАО “ГУТА - страхование” предлагает  ряд стандартных программ страхования:
      Страхование Автокаско (угон+ущерб). Возмещение стоимости автомобиля, либо стоимости его ремонта вследствие ДТП, пожара, удара молнии, взрыва, стихийного бедствия, противоправных действий третьих лиц или падения инородного предмета (в том числе снега или града).
      Страхование гражданской ответственности. Возмещение ущерба, причиненного имуществу, жизни и здоровью третьих лиц в результате ДТП.
      Страхование от несчастных случаев. Возмещение вреда и здоровью водителя и пассажиров застрахованного автомобиля в результате ДТП.
      Страхование дополнительного оборудования автомобиля. Возмещение стоимости дополнительного оборудования вследствие кражи или повреждения в результате ДТП.
      А также программы:
      Программы по страхованию квартир, дач, домов, коттеджей, элементов их отделки и оборудования.
      Программы по страхованию предметов домашней обстановки, обихода, электробытовых приборов, аудио-, видеотехники и пр.
      Программы по страхованию гражданской ответственности перед третьими лицами.
 
 
2.2.Качественный  и количественный  состав персонала  организации. 

Состав  персонала любой организации  неоднороден, поскольку даже в самой маленькой организации нужно выполнять множество видов деятельности, естественно для этого требуются люди, обладающие разнообразными профессиями , опытом, квалификацией, занимающие различные должности.
Определение «персонал» является наиболее целесообразным на уровне организации так как определяет личный состав организации, который работает по найму и характеризуется определенными признаками. Основными из которых является: 
• трудовые взаимоотношения с работодателем, как правило, оформляются трудовыми договорами; 
• владение определенными качественными характеристиками, сочетание личностных и организационных целей. 
Следовательно,
персонал — основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического развития, как количество активного населения, общеобразовательный его уровень и конъюнктура рынка труда. Персонал организации характеризуется количеством, структурой, профессиональной пригодностью и компетентностью. Количество персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, уровнем их механизации, автоматизации и компьютеризации. Эти факторы определяют нормативное количество работающих, которого в производственных условиях практически не бывает. Поэтому более объективной характеристикой количества персонала считается среднесписочное количество, то есть количество работников, что официально работают в организации на данный момент. 
В списковое количество
персонала на определенную календарную дату включают всех работников, и тех, кого приняли в этот день, и исключают всех освобожденных в этот самый день. В составе спискового количества выделяют три категории работников: 
— постоянные, которые работают в данной организации больше одного года на основе контракта или на бессрочной основе; 
— временные — на 2—4 месяца; 
— сезонные — на выполнение сезонных работ сроком до 6 месяцев. 
В списковую численность не включаются лица, которые работают за совместительством, приглашенных к разовым и специальным работам, направленным на обучение с отрывом от производства. 
С точки зрения учета, списковое количество являет собой общую сумму присутствующих и отсутствующих на работе.

Структура персонала по уровню образования  предполагает выделение лиц, имеющих  высшее образование , незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.[12 c.29] 

Расчёт  потребности в персонале 

    Определить необходимую численность   рабочих  и  их  профессиональный  и
квалификационный  состав позволяют: производственная  программа,  планируемый
рост  повышения производительности труда  и структура работ.
    Расчёт численности персонала   может  быть  текущим  или   оперативным  и
долговременным  или перспективным.
    Текущая потребность в персонале.
    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
                                 А = Ч + ДП,
    где  Ч  –  базовая   потребность   в   кадрах,   определяемая   объёмом
производства;
    ДП – дополнительная потребность  в кадрах.
    Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:
    Ч = ОП / В,
    где ОП – объём производства;
    В – выработка на одного  работающего.
    Более конкретные расчёты производятся  отдельно по следующим категориям:
    рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции,  фонда  рабочего времени, уровня выполнения норм)
    рабочие – повременщики  (с учетом  закрепленных  зон и трудоемкости работы,  норм  численности   персонала,   трудоемкости   нормированных заданий, фонда рабочего времени)
    ученики ( с учетом потребности в подготовке новых рабочих  и  плановых сроков обучения)
    обслуживающий персонал  (ориентируясь  на  типовые нормы и штатное /расписание)
    руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
    Дополнительная потребность в кадрах  ДП  –  это  различие  между  общей
потребностью  и наличием персонала на начало расчетного периода.
    При расчете дополнительной потребности  учитываются:
      развитие  предприятия (научно  обоснованное   определение   прироста
должностей в связи с увеличением производства)
          ДП = Апл – Аб,
    где Апл  и Аб  - общая  потребность  в  специалистах  в  планируемый  и базовый периоды; частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов
          ДП = А пл  S  К в,
    где  К в – коэффициент выбытия специалистов (практика  показывает,  что это 2- 2 % от общей численности в год); возмещение  естественного  выбытия  работников,  занимающих  должности специалистов  и  руководителей  (оценка  демографических   показателей кадрового состава, учет смертности …..) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия
работников.
Долговременная  потребность в специалистах.
    Этот расчёт осуществляется при  глубине  планирования  на  период  более
трёх  лет.
    При определении потребности в специалистах на перспективу и  отсутствии
детальных  планов развития отрасли и производства  применяют  метод  расчета
исходя  из  коэффициента  насыщенности  специалистами, который  исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом  показателя  А(потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
                              А = Ч р  S  K н,
    где Ч р  - среднесписочная численность  работающих;
    К н – нормативный коэффициент  насыщенности специалистами.
Выявление уровня ценностно-ориентационного качества коллектива:
Ц=(n-m):N*100%
n-сумма выборок приходящихся на пять качеств ,получивших  в данной группе максимальное предпочтение.
m- сумма выборок, приходящихся на пять качеств , получивших минимальное предпочтение.
N- общее число выборок, сделанных членами данной группы.
Все члены  коллектива выберут одни и те же качества личности, то общее число  выборок, приходящихся на пять качеств, окажутся равны сумме всех выборок, сделанных членами коллектива, т.е. n=N, m=0. 

Более полное и рациональное использование трудовых ресурсов способствует улучшению всех технико-экономических показателей предприятия: росту производительности труда, повышению фондоотдачи, увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений.[7 c. 59] 

2.3.Особенности  исследования, процесса создания и развития трудового коллектива в организации на предприятии «Поволжье- СПОРТ» 

Филиал  страховой компании Гута- страхование  находится в Нижнем Новгороде.
Весь  персонал, работающий в компании, делится на руководителей, специалистов и служащих. Численность каждой группы персонала и должностные оклады приведены в Штатном расписании.[5;68] 

    Схема организационной структуры имеет  следующий вид ( рис 1)
    
Директор
             
Отдел страхования имущества Отдел ОСАГО Отдел автострахования     Юридический отдел Служба  безопасности
   
         
 
Отдел развития агентской сети   Бухгалтерия
Отдел урегулирования убытков Отдел работы с финансовыми институтами
           
Главный бухгалтер
   
 
Кассир
Экспертная  группа  
 
Рисунок 1 –организационная структура компании 

 Управление  внутри организации играет роль  координирующего начала, формирующего  и приводящего в движение ресурсы  страховой компании для достижения  ею своих целей. Менеджмент  формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в компании. Внутриорганизационные процессы ЗАО “ГУТА - страхование” включают в себя координацию действий посредством создания нормативно – правовой основы, касающейся деятельности страховой компании.
Для каждого  сотрудника страховой компании существует ряд обязанностей, которые он должен соблюдать в процессе трудовой деятельности.
1. Директор  филиала ЗАО “ГУТА - страхование”: 

      Руководит страховой и финансово-хозяйственной  деятельностью филиала в пределах предоставленных ему прав, планирует и организует работу филиала, обеспечивает выполнение филиалом бизнес-планов, утвержденных Обществом;
      Разрабатывает и осуществляет мероприятия по развитию каналов продаж, применению эффективных технологий реализации страховых продуктов Общества;
      Участвует в адаптации страховых продуктов Общества с учетом специфики страхового рынка региона, разработке и реализации региональных страховых программ;
      Участвует в исследовании рынка страховых услуг, разработке и реализации маркетинговой политики Общества на страховом рынке региона;
      Проводит воспитательную работу с работниками филиала в целях создания благоприятного морально-психологического климата для успешного решения стоящих перед филиалом задач;
      Принимает на работу и увольняет работников филиала (за исключением главного бухгалтера филиала) в соответствии с трудовым законодательством РФ;
      Поощряет работников филиала (за исключением выдачи денежной премии) и применяет к ним дисциплинарные взыскания в соответствии с трудовым законодательством РФ.
 
2. Руководитель агентства:
      Руководит деятельностью агентства в пределах полномочий предоставленных ему доверенностью;
      Организует, обеспечивает и контролирует работу штатных работников агентства и страховых агентов;
      Обеспечивает своевременность и полноту расчетов по страховым операциям агентства;
      Организует оперативный учет работы агентства и обеспечивает представление необходимой отчетности о деятельности агентства;
      Обеспечивает сохранность имущества и денежных средств, переданных агентству;
      Проводит воспитательную работу в целях обеспечения благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе агентства;
      По согласованию с директором филиала осуществляет подбор штатных работников агентства в соответствии со штатным расписанием филиала и страховых агентов.
3. Начальник  отдела филиала:
      Организует работу отдела по поиску клиентов для заключения договоров страхования (по видам страхования), руководит работниками отдела филиала;
      Контролирует исполнение договоров страхования (по видам страхования), а также работу отдела по организации страховых выплат и предъявлению суброгации;
      Участвует в разработке и реализации мероприятий по развитию каналов продаж и применению эффективных технологий реализации страховых продуктов Общества;
      Готовит установленную отчетность о выполнении плана продаж страховых продуктов работниками отдела филиала;
      В установленном порядке доводит до работников отдела филиала приказы и распоряжения директора филиала, а также контролирует их выполнение;
      На время отсутствия начальника отдела (болезнь, отпуск, командировка и проч.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.
 
 
 
 
Глава 3.Направления и  пути совершенствования процесса создания и развития трудового коллектива. 

3.1.Разработка  программы по  развитию трудового коллектива. 

Развитие  трудового коллектива является  одним  из  важнейших  факторов
успешной  деятельности магазина. При этом инвестирование  в  развитие  кадров играет большую  роль ,   чем   инвестирование   в   развитие   и   улучшение  производственных мощностей.
Под развитием персонала понимается  совокупность мероприятий,  направленных  на  повышение   квалификации   работников.  
Это охватывает, прежде всего:
- обучение, которое в форме общего и   профессионального  образования   дает
   необходимые знания, навыки и опыт  (это относится к двум  продавцам,
   имеющим среднее образование);
- повышение  квалификации, задача  которого  –  улучшение  профессиональных
   знаний и навыков (это  относится   ко  всем,  имеющим  высшее  и  среднее
   специальное образование, включая директора, которому необходимы,  помимо
   знания в спорте,  специальные   знания   в   области   торговли   и
   товароведения);
-  Обучение  в  школах,  на  курсах  управления  и   руководства,   дающее
   необходимые  познания  и   подготовку  при  вступлении   на   руководящую
   должность и формирующее карьеру  руководителя;
- переквалификация, которая, по сути, дает  второе  образование;  под  ней
   понимается любая профессиональная  переориентация; цель  переквалификации
   состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не  связанное с торговлей).
Развитие  кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:
- поддержка  способных к обучению работников;
- распространение  знаний и передового опыта;
- обучение  молодых квалифицированных сотрудников;
- осознание  управленческим персоналом важности  развития сотрудников;
- снижение  текучести кадров.
Как содействовать  развитию и росту сотрудников:
- ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;
- предлагать  решение все более сложных  проблем;
- предоставлять  возрастающую ответственность;
- делегировать  задачи, проблемы, полномочия;
- предоставлять  всю необходимую информацию;
а также  поощрять
- собственную инициативу;
- предложения;
- экспериментирование;
- соразмерный  риск;
- творчество.
Кроме того,
- не  наказывать за ошибки;
- хвалить  за малейшие успехи;
- постоянно  консультироваться с сотрудниками.
Что может  способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:
- коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;
- индивидуальный  подход;
- уважение  к каждой личности;
- интерес  к мнениям, суждениям и взглядам  сотрудников;
- по  возможности учет личных целей  и потребностей;
- поощрение творчества;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.