На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Принятие управленческих решений в условиях неопределённого воздействия внешней среды

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

    УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра прикладной математики и экономической кибернетики

 
 
 
 
РЕФЕРАТ 

по дисциплине: Модели и методы принятия решений
на тему: Принятие управленческих решений в условиях неопределённого воздействия внешней среды
 
 
 
Выполнила:
студентка
ФМЭО, ДАА, 3 курс
Топчилко Е.А. 
 
 

Проверил:
д.х.н., Асанович В.Я.
профессор 
 
 
 

Минск 2010

ВВЕДЕНИЕ

    Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений. Для белорусских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости.  Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для белорусских предпринимателей.
   Целью данного реферата является разработка стратегии выбора наиболее благоприятной свободной экономической зоны Беларуси и выбор оптимальной стратегии деятельности фирмы в свободной экономической зоне в условиях неопределённости. В связи с этой целью необходимо решить следующие задачи:
    описать сущность и виды управленческих решений;
    рассмотреть технологию принятия управленческих решений;
    выявить источники неопределенности ожидаемых условий;
    проанализировать правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости;
    разработать оптимальную стратегию  предприятия в СЭЗ Беларуси в условиях неопределённости.
   Предмет работы - разработка управленческих решений в условиях неопределённости.
   К информационной базе данного реферата - учебная, справочная литература, нормативно-правовые акты.
 


1 Технология принятия управленческих решений в условиях неопределённости
      Сущность и классификация управленческих решений
     Управленческое решение – это результат анализа, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов достижения конкретной цели.  Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.
     В учебной литературе встречаются  различные классификации управленческих решений. Приведём классификацию профессора Фатхутдинова Р.А.
     Обычно  в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Рассмотрим подробнее каждое из них.
     При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
     Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными,  вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все  же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на  здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко,  поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
       Другая слабость в том, что  суждение невозможно соотнести  с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в "неё".   Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
       Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
       Импульсивные  решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их  как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".
       Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
       Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
       Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
        Перечисленные виды решений принимаются,  в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
     Рациональные  решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.  
 

     1.2 Технология принятия управленческих решений
     Подготовке, принятию и реализации решений как  процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.
     В повседневной деятельности предприятий  процесс принятия решения может  быть осуществлен:
       1.     по инициативе аналитических служб предприятия;
     2.      согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;
     3. на  основе  решений  руководителей  данного  уровня  управления. 
Процесс  принятия  решений   в  технологическом  аспекте  можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. На рис.1 представлен вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

     На  первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лица, принимающего решения.
     На  втором этане описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.
     На  третьем этапе  диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными.
     Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная теоретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную "наполненность". Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение "симптомов", а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже. 

 
     

 
     Рис.1 - Технология принятия управленческого решения. 

     Как правило, выявляются группы проблем, и  руководителю следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же руководители уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).
     На  четвертом этапе  успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.
     На  пятом этапе  предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы.
     Конечный  результат работы на пятом этапе  — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение поданной проблеме.
     На  шестом этапе менеджерами оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной (субъективных суждений, мнений акционеров и т. п.). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Появляется суждение управляющего о предпочтительности вариантов достижения целей. Если менеджер сомневается в выборе наилучшей альтернативы, организуются оценка эффективности решения и получения дополнительной информации на основе эксперимента.
     На  седьмом этапе  окончательно принимается и оформляется решение.
     Восьмым этапом является реализация управленческого решения.
 Поиск  таких решений является многошаговым, в ходе его постоянно сравниваются цели с возможностями их достижения, отыскиваются новые возможности, корректируются цели в сторону увеличения (усложнения), если выявлены дополнительные ресурсы, и в сторону снижения, если первоначально сформулированные цели оказались нереальными. Следовательно, решение таких проблем тесно связано с анализом условий и целей действия. 

1.3  Принятие решений в условиях неопределённости
  Рассмотрим  математические основы принятия решений  в условиях неопределенности.
1.3.1    Сущность и источники неопределённости
  Неопределенность  — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недостаточной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.
  Риск  — это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой — учета математического обоснования степени риска.
  Практика  принятия решений характеризуется совокупностью условий и обстоятельств (ситуацией), создающих те или иные отношения, обстановку, положение в системе принятия решений. Учитывая количественные и качественные характеристики информации, находящейся в распоряжении лица, принимающего решения, можно выделить решения, принимаемые в условиях:
    определенности (достоверности);
    неопределенности (ненадежности);
    риска (вероятностной определенности).
  В условиях определенности лица, принимающие решения, достаточно точно определяют возможные альтернативы решения. Однако на практике трудно оценить факторы, создающие условия для принятия решений, поэтому ситуации полной определенности чаще всего отсутствуют.
  Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
   Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
   Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий.  Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
   В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.
   Неопределенность  проявляется в невозможности  определения вероятности наступления  различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. 

   1.3.2  Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости.
   Приведем  несколько общих критериев рационального  выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.
   Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i.
   Таблица 1.
   Матрица решений.
Альтернатива S (состояние среды)
А S1 S2 Si Sm
А1 a11 a12 a1i a1m
 
Аj aj1 aj2 aji ajm
Аn an1 an2 ajn anm
 
   Для выбора оптимальной стратегии в  ситуации неопределённости используются различные правила и критерии.
   Критерий  Вальда (правило максимин).
   В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет.
   Например:
                                                                              min
                                                                      
                                0     6      5       2                  0
                 Q =         6     2      8     22                  2
                                9     4      3     32                  3
                              -6    -4   -12     10               -12 

       Так, в вышеуказанном примере имеем  a1 = 0, a2 =2, a3 = 3, a4 = -12. Теперь из чисел 0, 2, 3, -12 находим максимальное. Это — 3. Значит, правила Ваальда рекомендует принять 3-е решение.
   Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы.
       По  критерию Ваальда лица, принимающие  решения, выбирают стратегию, гарантирующую  максимальное значение наихудшего выигрыша  (критерия максимина). Данному правилу следует человек, боящийся риска.
   Критерий  Севиджа ( правило минимакс).
   В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной  прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле:
   min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)]
   где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк.
   Расчёт  минимакса состоит их четырёх  этапов:
      Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка).
      Определяется отклонение  от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть  maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу риска (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка.
      Для каждой строчки сожалений находим максимальное значение.
      Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.
      Например:
                                                                      max 
                                                   
                                  9     0     3    30               30
                    R =        3     4     0    10               10
                                  0     2     5     0                  5
                                15   10   20    22               22 

         Так, в вышеуказанном примере  имеем b1 = 30, b2 =10, b3 = 5, b4 = 22. Теперь из чисел 30, 10, 5, 22 находим минимальное. Это — 5. Значит, правило Сэвиджа рекомендует принять 3-е решение.
       Данному правилу следует человек, боящийся риска.
   Правило максимакс.
   В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле:
   а* = {аjmaxj maxi  Пij }
   Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них.
   Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения.
   Правило Гурвица.
   В соответствии с этим правилом правила  максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных  значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле:
   а* =  maxi [(1-?) minj  Пji+ ? maxj Пji]
где ?- коэффициент оптимизма, ? =1…0 при  ? =1 альтернатива выбирается по правилу  максимакс, при ? =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать ? =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.
Правило Гурвица применяют, учитывая более  существенную информацию, чем при  использовании правил максимин и максимакс.
   Например:
                                             max            min
       
                                0     6      5       2                  6               0
                 Q =         6     2      8     22                22              2
                                9     4      3     32                32               3
                              -6    -4   -12     10                10            -12 

    i1 = 0,7* 0 + 0,3* 6 = 1,8
    i2 = 0,7* 2 + 0,3* 22 = 8
    i3 = 0,7* 3 + 0,3* 32 = 11,7
    i4 = 0,7* (-12) + 0,3* 10 = -5,4 

       Итак, мы имеем i1 = 1,8; i2 = 8; i3 = 11,7; i4 = -5,4. Теперь из чисел 1,8; 8; 11,7; -5,4 берем максимальное. Это — 11, 7. Значит, правило Гурвица рекомендует 3-е решение.
       Критерий Лапласа. В основе этого критерия лежит "принцип недостаточного основания". Он гласит, что, поскольку распределение вероятностей состояний P(si) неизвестно, нет причин считать их различными. Следовательно, используется оптимистическое предположение, что вероятности всех состояний природы равны между собой, т.е. P{s1} = P{s2} = ... = P{sn} = 1/n. Если при этом v(ai, sj) представляет получаемую прибыль, то наилучшим решением является то, которое обеспечивает  

                                   

           Если величина v(ai, sj) представляет расходы лица, принимающего решение, то оператор "max" заменяется на "min".
   Таким образом, при принятии управленческого  решения в общем случае необходимо:
    спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса;
    разработать список возможных альтернатив
    оценить окупаемость всех альтернатив;
    определить вероятность каждого условия;
    оценить альтернативы по выбранному критерию решения.
Непосредственное  применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости рассмотрено в  практической части данной работы. 

   2 Практическая часть
   Принятие   управленческого   решения     по открытию производства в СЭЗ Беларуси в условиях неопределённости 

       Постановка задачи:
     Торговая  фирма планирует открытие производства в одной из двух СЭЗ Беларуси: СЭЗ «Минск» или СЭЗ «Могилёв», которые различаются между собой процентными ставками по налогу на прибыль. В СЭЗ «Минск» ставка равна 15%, в СЭЗ «Могилёв» - 12 %. Реализация продукции в зимний сезон населению республики, учитывая возможные варианты покупательского спроса Пj (низкий, средний, высокий, очень высокий). Служба маркетинга разрабатывает три варианта коммерческих стратегий сбыта товаров на различных рынках А
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.