На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Понятие и сущность новой экономики

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Министерство образования и науки Российской Федерации 
Государственная полярная академия 
Факультет управления 
Кафедра Государственного, муниципального и организационного управления
 
 
 
 
 
 

     Курсовая работа
     По дисциплине: «Теория организации»
     На тему:
       Понятие и сущность новой экономики 
 
 
 
 
 

                                                                Выполнил: студент 2 го курса 491гр.
     Мармышев  А.В
     Проверила:
     к.э.н. Доцент
     Хулхачиева  Э.П.
                                                                                              
                                                               
      Санкт-Петербург
     2011
 

Содержание

Содержание………………………………………………………………………. 2
Введение……………..…………………………………………………………….3
Глава 1. Структура организации…………………………………………………4
Понятие структуры организации………………………………………………4
1.2 Существующие типы организационных структур……………………….6
    1.2.1 Иерархичный тип структуры организации…………………………...6
    1.2.1.1 Линейная организационная структура……………………………6
    1.2.1.2 Линейно - штабная организационная структура…………………8
    1.2.1.3 Дивизионная структура управления ……………...……………..10
    1.2.2 Органический тип структуры организации………………………….12
    1.2.2.1 Кросс - функциональная структура управления ……………….13
    1.2.2.2 Проектная структура организации ……………………………....16
     
Глава 2. Матричная структура организации…………………………………...18
2.1 Что из себя представляет МСО…………………………………………...18
2.2 Преимущества матричной структуры……………………………………22
2.3 Недостатки матричной структуры……………………………………….23
2.4 Использование матричных структур управления……………………….24
Глава 3. Применение МСО в российских компаниях…………………………26
3.1 "АвтоВаз" переходит на матричную систему управления (2006 год)…26
3.2 Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»…………………..27
Заключение………………………………………………………………………29
Приложение………………………………………………………………………31
Список использованной литературы…………………………………………...32
 

Введение 

     В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная  организационная структура управления.
     Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
 

Глава 1. Структура организации

Понятие структуры организации

 
Термин "организационная структура" сразу  же вызывает в нашем воображении  двумерную древовидную схему, состоящую  из прямоугольников и соединяющих  их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и влево - вправо, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.1
В самой же организационной  структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными  достоинствами организационной  структуры является одной из задач  так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
Выше перечисленные  недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной  структуры. Многомерная структура  подразумевает демократический  принцип управления.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
 • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками  своих обязанностей и скоординированность  различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного  отбора, в соотвествии с которым  найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными  требованиями.  

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

1.2 Существующие типы  организационных  структур

1.2.1 Иерархичный  тип структуры организации

1.2.1.1 Линейная организационная  структура

 
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
 
Рис.1. Линейная структура управления


Преимущества  линейной структуры:
 •  четкая система взаимных связей  функций и подразделений; 
 • четкая  система единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
 • ясно  выраженная ответственность; 
 • быстрая  реакция исполнительных подразделений  на прямые указания вышестоящих.  

Недостатки  линейной структуры:
 •  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
 • в работе  руководителей практически всех  уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; 
 • тенденция  к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких подразделений;
 • малая  гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;
 • критерии  эффективности и качества работы  подразделений и организации  в целом - разные;
 • тенденция  к формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
 • большое  число "этажей управления" между  работниками, выпускающими продукцию,  и лицом, принимающим решение; 
 • перегрузка  управленцев верхнего уровня;
 • повышенная  зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. 2 

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

1.2.1.2 Линейно - штабная организационная структура

 
Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).
 
Рис.2. Линейно - штабная структура  управления

  

Достоинства линейно - штабной структуры:
 •  более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
 • некоторая  разгрузка высших руководителей; 
 • возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 
 • при  наделении штабных подразделений  правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.  

Недостатки  линейно - штабной  структуры:
 •  недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;
 • тенденции  к чрезмерной централизации управления;
 • аналогичные  линейной структуре, частично - в  ослабленном виде.  

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

1.2.1.3 Дивизионная структура  управления 

 
Уже к  концу 20-х годов стала ясна необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ).
 
Рис.3. Дивизионная структура управления

 
Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.  

Преимущества дивизионной структуры:
 •  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями; 
 • обеспечивает  большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
 • при  расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и  качества производства;
 • более  тесная связь производства с потребителями.  

Недостатки  дивизионной структуры:
 •  большое количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством  компании - 5 и более;
 • разобщенность  штабных структур отделений от  штабов компании;
 • основные  связи - вертикальные, поэтому остаются  общие для иерархических структур  недостатки - волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
 • дублирование  функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие  затраты на содержание управленческой  структуры; 
 • в отделениях, как правило, сохраняется линейная  или линейно - штабная структура  со всеми их недостатками.  

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

1.2.2 Органический тип  структуры организации3

 
Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны - стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), кросс-функционалные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.  

1.2.2.1 Кросс - функциональная  структура управления 

 
Основой этой структуры  управления является организация работ  по рабочим группам. Форма кросс-функциональной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
 • автономная  работа рабочих групп; 
 • самостоятельное  принятие решений рабочими группами  и координация деятельности по  горизонтали; 
 • замена  жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
 • привлечение  для разработки и решения задач  сотрудников разных подразделений. 
Эти принципы разрушает  свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников  по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать (рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать проектной . Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.
 
Рис.4. Кросс - функциональная организационная  структура 


 
Рис.5. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (проектная)

  

Преимущества  кросс-функциональной структуры:
 • сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления;
 • гибкое  использование кадров, их знаний  и компетентности;
 • работа  в группах создает условия  для самосовершенствования; 
 • возможность  применения эффективных методов  планирования и управления;
 • сокращается  потребность в специалистах широкого  профиля.  

Недостатки  кросс-функциональной структуры:
 • усложнение взаимодействия;
 • сложность  в координации работ отдельных  групп; 
 • высокая  квалификация и ответственность  персонала; 
 • высокие  требования к коммуникациям.  

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

1.2.2.2 Проектная структура  организации

 

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как кросс-функциональной структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.  

Преимущества  структуры управления по проектам:
 •  высокая гибкость;
 • сокращение  численности управленческого персонала  по сравнению с иерархическими структурами.  

Недостатки  структуры управления по проектам:
 •  очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам  руководителя проекта, который  должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
 • дробление  ресурсов между проектами; 
 • сложность  взаимодействия большого числа  проектов в компании;
 • усложнение  процесса развития организации  как единого целого.  

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
 

Глава 2. Матричная  структура организации

2.1 Что из себя  представляет МСО

(Схема  изображена на приложении)
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается  путем совмещения линейной и программно-целевой  структур. При функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.
Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается с позиций  достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.
В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.
В рамках программно-целевой  структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).
Как видно из Приложения, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные  органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.
Управление программами  осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность  за координацию всех связей по программе  и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости  принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно  ему, а линейным руководителям, и  в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Создание матричной  организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.