На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ стимулирования персонала на отечественном предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Введение 

     Сегодня одним из вопросов управления персоналом является разработка эффективных систем стимулирования персонала, от которых зависит повседневная трудовая деятельность каждого работника предприятия. Этот вопрос тесно связан с мотивацией и является обязательной составляющей в организации управления персоналом предприятия. Поэтому многие исследователи в течение нескольких веков промышленного и организационного развития человеческих взаимоотношений уделяли ему значительное внимание.
     Стимулирование  имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Оплата труда является главным мотивирующим фактором. Размер и формы оплаты труда должны быть непосредственно связаны с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов [8].
     Основными тенденциями развития систем стимулирования персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
     Путь  к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации и способов его стимулирования. Только зная что, движет человеком, что побуждает (стимулирует) его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется стимулирование людей.
     Проблема  стимулирования труда персонала  является актуальной как с теоретической, так и с практической точки зрения. В теоретическом плане среди исследователей нет единства, мнений по вопросам целей, методов, инструментов мотивации. Предлагаются многообразные теории мотивации, что-то же свидетельствует больше о различиях во взглядах ученых, чем об их единстве, а значит, и о недостаточной изученности данной темы. С точки зрения практической можно наблюдать огромный разброс идей, предложений о совершенствовании стимулирования труда, причем предлагаемые идеи не универсальны, они требуют тщательного изучения и очень осторожного применения в каждом конкретном случае.
     Следовательно, проблема стимулирования труда является:
     • актуальной, т.к. на ее основе происходит качественное улучшение кадрового потенциала, растет эффективность труда, повышается деятельность организаций;
     • малоизученной, а значит - требующей  к себе внимание, как с теоретической, так и с практической сторон.
     Целью исследования является обобщение теории и практики стимулирования труда персонала зарубежных стран и разработка рекомендаций для использования передовых приемов и методов для совершенствования стимулирования в конкретной организации.
     В соответствии с поставленной целью  работы необходимо решить следующий ряд задач:
     • изучить теоретические подходы  и методы стимулирования трудовой деятельности персонала в зарубежных странах;
     • провести анализ системы морального и материального стимулирования, а также способов их построения на предприятиях;
     •   проанализировать особенности стимулирования персонала в России;
     • дать оценку финансово-экономическим  показателем и стратегии развития исследуемого предприятия;
     •   провести комплексный анализ действующей на предприятии системы стимулирования и управления персоналом;
     • проанализировать недостатки и выявить  проблемы организации системы стимулирования на предприятии;
     • разработать предложения по совершенствованию  системы стимулирований персонала.
     Объектом  исследования является ООО «ВИКС» - химчистка-прачечная, к основным видам деятельности которой относится оказание бытовых услуг населению города Серебряные Пруды. Спектр услуг, предлагаемых клиентам, весьма широк: химическая чистка всех видов одежды, высокотехнологичный процесс аква-чистки, индивидуальную стирку белья.
     Методология исследования. При проведении исследования использованы теоретические разработки отечественных и зарубежных ученых, учебники и учебные пособия, научные статьи, отчетная и плановая документация предприятия, данные органов государственной статистики.
     Анализ  литературы и периодических изданий, посвященных данной тематики позволил сделать следующие выводы: в наши дни различные аспекты стимулирования трудовой деятельности весьма глубоко разработаны в теориях различных авторов, рассмотрены как психологические, так и социально-экономические аспекты мотивации, однако на практике, проблемы стимулирования разработаны относительно слабо, особенно это касается социально-экономических аспектов мотивации. Сотрудниками ООО «ВИКС» были предоставлены материал и отчетная документация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
    Теоретические аспекты стимулирования персонала
 
     1.1. Сущность мотивации  и стимулирования  труда
     История человечества неопровержимо доказала, что действенность любых преобразований в экономике определяется их воздействием на отношения людей к труду. Поэтому важность проблем формирования позитивной мотивации к труду и стимулирование персонала неоспорима.
     Трудовая  мотивация - неосознанное побуждение человека к труду путем воздействия на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей,
     Потребности - это то, что возникает и находится  внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди могут по-разному пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [9].
     Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов [9].1
     Поведение человека обычно определяется не одним  мотивом, а их совокупностью, в которой  мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
     Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.1
     Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.
     Мотивирование составляет  сердцевину и  основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
     В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить 2 основных типа мотивирования [6]:
     1   тип   состоит   в   том,   что   путем   внешних   воздействий   на   человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают осуществлять
     определенные   действия,   приводящие   к   желательному   для   мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
     2   тип    своей   основной   задачей   имеет   формирование   определенной мотивационной   структуры   человека.   В   этом   случае   основное   внимание обращается   на   то,   чтобы   развить   и   усилить   желательные   для   субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.
        Первый и второй типы мотивирования  не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.
     Осознанные  обществом, социально - экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет большое значение в процессах воспитания и обучения, ибо реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации.
     Стимул - побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей [11].
     Стимулы исполняют роль рычагов воздействия  или носителей "раздражения" вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать определенные предметы, действия других людей, обещания носители обязательств и возможностей, представляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы реакция человека даже может не поддаваться сознательному контролю.
     Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.
     Стимулирование  имеет различные формы. В практике управления одной  из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.
     Стимулирование  принципиально отличается от мотивации. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
     В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и  создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [10].2
     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [6].
     В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
     Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).
     Между тем, жизнь не стоит на месте и "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает" [1]. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых    методов и систем организации стимулирования.
     Абсолютно четкого определения понятия  управление стимулированием трудовой деятельности на данном этапе никем не разработано. Это вполне логично, т.к. оно предполагает комплексный характер, и в свою очередь включает в себя несколько других ёмких понятий, таких как - мотивация, стратегия и управление.
     Все эти понятия объединяет тесная логическая взаимосвязь. Например, совершено, очевидно, что целенаправленное стимулирование (мотивация) трудовой деятельности в стратегической перспективе, требует грамотного и четкого управления не только со стороны руководства предприятия, но и всего коллектива в целом. 
     Стимулирование  составляет сердцевину и основу управления персоналом предприятия. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
     Стимулы выполняют роль рычагов воздействия  или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.
     Реакция на конкретные стимулы не одинакова  у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.
     Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы.
     В практике управления одной из самых  распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.
     Однако  очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. 

     1.2. Методы стимулирования и системы управления персоналом
     Стимулирование  имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему, потребностей, интересов, приоритетов и целей.
     Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (см. Приложение 1).
     Приведенный список не является исчерпывающим (такой  список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе [12].
     Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
     Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных [3]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:
     • Экономические методы управления, обусловленные  экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.
     • Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения1 руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.
     • Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приёмов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
     Укрупнено все методы стимулирования можно  так же сгруппировать в следующие четыре вида [13]:
     > Экономические стимулы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
     > Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
     > Обогащение труда - эта система  в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
     > Система участия в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
     В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, основанный на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.
     Особого внимания сегодня заслуживает хорошо отработанные и проверенные подходы, используемые для стимулирования персонала в зарубежных странах, которые основаны на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации. 

     1.3. Зарубежный опыт  стимулирования персонала
     Отечественные и зарубежные руководители предприятий  понимают, что стимулы высокопроизводительного труда надо искать внутри фирмы, им приходится идти путем проб и ошибок, самостоятельно определяя наиболее подходящие и действенные методы организации поощрения. Но на зарубежных предприятиях процесс перехода от жесткой модели управления трудом (концепция Тэйлора) к модели соучастия (основанной на современной мотивации качества трудовой жизни и гуманизации труда) начался намного раньше [17].
     Сегодня с зарубежных странах накоплен большой  опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции - солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и рационализаторство, Германии - стимулированием роста производительности, США - оплатой за квалификацию, Великобритании - оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции - индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства [18].
     В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятий:
     •   стимулирование роста производственных показателей;
     •   стимулирование повышения качества рабочей силы.
     Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производств а, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении коллективных договоров о повышении тарифных, ставок руководствуются разрабатываемыми авторитетными экспертами прогнозами роста производительности труда и цен. Во всех развитых капиталистических странах широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п. Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении норм активного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с практическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5-10% заработка [17].
     Капиталистические страны постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в условиях НТП все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой - на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надежность и качество продукции. Отсюда ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п. 3 Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает ее действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.
     В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.
     В ФРГ помимо гибких форм организации  труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Соответственно в структуре зарплаты учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, за ее качество, за обеспечение функционирования оборудования [18].
     В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система «оценки заслуг» предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы.
     Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» нашла большое распространение в различных странах.
     Оценка  работ широко используется для управления персоналом компании в целях планирования и формирования ее основного кадрового состава. Наибольшее распространение она получила в США, Канаде, Великобритании, Нидерландах; в ФРГ, Финляндии, Швеции ее использование ограничивается несколькими отраслями; в Японии и Австралии практически отсутствует. Оценка работ - это инструмент для систематического определения места работника в иерархии заработной платы внутри фирмы. Она опирается на сравнение и анализ требований достижения Нормальной производительности, которые диктует работа ее исполнителю. Но при этом не учитываются индивидуальные способности и усилия конкретных работников [17].
     Различные формы финансового участия работников способствуют углублению заинтересованности работников в делах фирмы, побуждают персонал к высокоэффективной работе, что в конечном счете выражается в росте прибыли, производительности труда. Но определить прямую зависимость весьма трудно. Ведь размер премиального фонда, распределяемый среди работников, зависит не столько от эффективности производства, сколько от коммерческого положения фирмы (уровень конкуренции, доля на рынке сбыта, изменение цен на сырье, топливо, материалы и т.д.), т.е. от тех факторов, которые практически не зависят от рядового персонала.
     Основные  виды участия в финансовой деятельности предприятий США (крупных и средних фирм): участие в прибыли - 22%, льготная продажа акций -30%, сберегательные вклады работников - 28% ко всем занятым на фирме [14].
     Стимулирование  повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлено на:
     ^     привлечение и отбор кадров при найме;
     ^     систематическую аттестацию кадров;
     ^     закрепление кадров на предприятиях;
     ^ создание на предприятиях соответствующих организационно-технических и социально-экономических условий труда;
       ^   материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.
     Механизм  развития персонала реализуется  в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов, которые работник получает от предприятия.
    Система привлечения работников на предприятие может 
    предусматривать, например, для молодежи достаточно высокие первоначальные ставки заработной платы, которые не требуют материальных стимулов. В Японии для молодежи предусмотрена специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются с возрастом и стажем одновременно с ростом базовой заработной платы, отражающей повышение профессионально - квалификационного уровня работника.

    В зарубежных странах широко используются различные методы 
    аттестации. Наиболее известный метод - оценка заслуг работника. Суть этой оценки заключается в том, что работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одинаковые должности, благодаря своим способностям, опыту, целевым установкам могут добиваться разных результатов. Оценка заслуг на предприятиях может использоваться для принятия решения о продвижении на службе, повышении (снижении) заработной платы, профессиональной подготовке (переподготовке), возобновлении (прекращении) срока контракта, об увольнении с работы.

     Оценка  деловых, личностных качеств работников является важным инструментом повышения их конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда.
    Закрепление кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т.д. Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5—4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система «пожизненного найма» предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Но в последнее время эта система стала дополняться поощрением за достижения. В составе самой заработной платы имеются также «надбавки на жизнь», которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей. Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Тем не менее, создается впечатление, что ни одно из насущных жизненных притязаний работника не ускользает от внимания работодателя. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на «добровольных» началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров.
    Создание на предприятиях должного уровня организационно-технических условий проявляется в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях способствует привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени. Эти условия включают также организацию и нормирование труда – последнее является элементом организации заработной платы и, следовательно, влияет на ее размеры и дифференциацию. Социально-экономические условия труда - это методы его материального и морального вознаграждения. В их числе важную роль играют методы установления и регулирования ставок и окладов: единые ставки заработной платы, автоматическое повышение ставок заработной платы, изменение ставок по результатам оценок заслуг. Это позволяет учесть специфику отдельных производств и групп работников.
    Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Сущность оплаты знаний состоит в том, что работнику платят не только за то, что он делает на рабочем месте, но и за то, что он потенциально может выполнить, обладая для этого суммой знаний. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.
     В зарубежных странах применяют симбиоз  повременной и сдельной оплат труда — так называемую урочно-повременную систему, или систему Ф. Тейлора [18]. Сущность системы заключается в том, что при выполнении установленной нормы оплата производится по повышенным часовым ставкам за фактически отработанное время или повышенным расценкам. Ели норма не выполнена, работа продолжается до окончания, но уже без оплаты сверхурочного времени, или устанавливаются пониженные ставки.
     В большинстве же своем на зарубежных предприятиях вознаграждение зависит от объема средств, выделяемых на оплату труда (с определением минимально допустимых объемов), качества продукции и производительности труда каждого работника - так называемая система «распределении доходов» .4
     Таким образом, в зарубежных странах между  стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы имеется тесная взаимосвязь. Именно поэтому изменения в российской экономике предполагают корректировку систем стимулирования в соответствии с рыночными законами. Для отечественных предприятий положительное влияние может оказать опыт развитых капиталистических стран в части дифференцированного учета показателей производительности труда, разных систем стимулирования по категориям работников, методов оценки результативности труда, договорного регулирования трудовых отношений.
     1.4. Системы морального и материального стимулирования
     Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях  предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей» [17].
     Все стимулы условно можно разделить  на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
     К материальному вознаграждению относят: заработную плату, участие в распределении прибыли, премии, участие в капитале.
     Заработная  плата - важнейшая часть системы  оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в, большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли [15].
     Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.
     Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
     Бонус - форма вознаграждения суть которой  заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года (экономические итоги финансового года). Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются [16].
     Отложенными - выплатами называется такой тип  вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.
     Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития.
     К нематериальным способам мотивации  относятся организационные и морально - психологические.
     Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах Организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в будущем.
     Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы [22]:
     • Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость, личную ответственность за результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то.
     • Присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать.
     • Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания: особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство. В нашей стране широкого распространения ещё не получило.
     • Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации.
     • Морально стимулирует атмосфера  взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;
     Необходимо  упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше - продвижении в должности, которое даёт
     •   более высокую заработную плату (экономический мотив),
     •   интересную и содержательную работу (организационный мотив),
     • отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
     В то же время этот способ является внутренне  ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
     Организация системы стимулирования на предприятии напрямую зависит от способов управления и организационном климате в коллективе, влияющих на мотивацию в рамках организации. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние может оказывать положительное стимулирование, либо препятствует ему. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы [20].
     Построения системы стимулирования. Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности.
     Сотрудники  в организаций объединены в различные  коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат.5
     В значительной степени поведение  человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей [19].
     Характер  и интересы субъекта определяют его  отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него.
     Можно представить следующую диаграмму (см. Приложение 2, рис. 1), показывающую влияние стимула на человека с  мотивацией из того или иного класса.
     Детализируем  представления о мотивационных  типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.
     Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
     Различают следующие "чистые" типы мотивации [23]:
     •   люмпенизированный (избегательный класс);
     •   инструментальный (достижительный класс);
     •   профессиональный (достижительный класс);
     •   патриотический (достижительный класс);
     •   хозяйский (достижительный класс).
     Каждый  человек с точки зрения его  мотивации представляет
     сочетание в некоторых пропорциях 5 чистых мотивационных типов (см. Приложение 2, рис.2).
     В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.
     В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем российского менеджмента.
     1.5. Особенности стимулирования  персонала в РФ
     Все перечисленные теории можно и  нужно применять в российских условиях, при этом необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. Следует - так же учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу российского менталитета и специфики развития общества имеют ряд особенностей .6 Именно поэтому, применяя какие-либо методы стимулирования и мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.
     Российский работник должен точно знать, какие требования к нему предъявляются и какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции Последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения [25].
     Российская  система стимулирования труда вырастает  из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. «Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями». 
Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда в РФ. Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны, в недавнем прошлом, оказалась в тяжёлом состоянии.

     Наряду  с другими причинами это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешёвого труда. Сверх вложения в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись за счет минимизации оплаты труда. Дешевый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу и тем самым препятствует НТП, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведет к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.
     Результатом отчуждения труда стала общая  трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения в Швеции - 45%, в ФРГ - 25%, а в пределах бывшего СССР - лишь 10% [26].
     Падение престижа труда, особенно в общественном производстве, привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу мало восприимчивой к стимулированию.
     Одной из форм проявления трудовой пассивности  стало снижение интереса к повышению трудовой квалификации. Снижение интереса к повышению профессионального мастерства - одна из самых негативных тенденций, отмеченных при переходе предприятий на хозяйственный расчет.
     Причины этого, многие видят в проводившихся  в России реформах. Провозглашавшийся основополагающий принцип социализма - распределение
     по  труду повсеместно нарушался. Как бы человек эффективно ни трудился, он получал столько же, сколько его ленивый сосед. О том, что сложившаяся система оплаты труда не выполняет ни одной из своих функций ни производственной, ни стимулирующей, ни распределительной, специалисты Института труда писали еще в начале 90-х годов [33].
     Однако  в условиях рынка экономические  методы управления неизбежно получат  дальнейшее развитие, повышается действенность  и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [2].
     Согласно  последним исследованиям проводимых российскими специалистами в этой области сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие процессы и методы стимулирования. Например, по мнению В. С. Верхоглазенко вариант трудовой позиционности, разработанный автором, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (см. Приложение 3) [35].
     Ключевым  пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника.7
     Большое внимание российские специалисты в  области стимулирования персонала уделяют сегодня возможным факторам, демотивации работников предприятия. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие [28]. Например, проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право" показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по 5-ти бальной шкале) и индивидуальная надбавка 93,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.
     Оценка  факторов мотивации по данным социологического исследования представлены в Приложении 3.
     Как достаточно важные были также отмечены следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
     Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы были названы следующие причины [29]:
     •   Бесконтрольность                                                  (3,81);
     •   Происхождение из соответствующей
     демографической среды                                                (3,36);
     •   Недостаток средств существования                      (3,10);
     •   Подверженность всех людей к искушению  (2,88);
     •   Обида на компанию                                          (2,39).
     Среди наиболее возможных факторов демотивации в российских условиях обычно называют [32]:
    Нарушение негласного контракта;
    Неиспользование каких-либо навыков, которые он сам ценит;
    Игнорирование идей и инициативы;
    Отсутствие чувства причастности к компании;
    Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов;
    Нет личного и профессионального роста;
    Отсутствие признания достижений и результатов;
     Отсутствие  изменении в статусе сотрудника. Почему тот или иной работник "вдруг" кладет на стол заявление об увольнении по собственному желанию?
     Причина в том, что у каждого работника  на данный момент времени имеются не только стимулы/мотивы, но также и антистимулы или антимотивы, находящиеся в определенном дисбалансе, - перевешивают или стимулы/мотивы или антистимулы/антимотивы.
     Превращение системы стимулирования в систему мотивации представляет собой одно из проявлений высочайшего уровня менеджмента и профессионализма руководителей в управлении персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ стимулирования персонала  на отечественном предприятии 

     2.1. Стратегия развития и сфера деятельности предприятия
     ООО «ВИКС» было зарегистрировано Администрацией г. Серебряные Пруды 1 марта 1998 года. ООО «ВИКС» является коммерческой организацией и действует с целью получения прибыли.
     ООО «ВИКС» представлено на рынке бытовых услуг населению более 9 лет. Опыт, накопленный менеджментом компании, позволил весной 2003 года начать реализацию проекта по открытию сети химчисток и прачечных, объединенных под фирменным названием «ВИКС».
     Клиенты, пользующиеся услугами химчистки-прачечной «ВИКС», имеют возможность посещать пункты приема заказов, расположенные в различных районах города. Концепция развития «ВИКС» подразумевает максимальную доступность и удобство расположения сервисных пунктов для клиентов. Специально оборудованные помещения открываются на территории крупных жилых массивов, в местах максимальной концентрации потенциальных клиентов — в крупных розничных магазинах, по соседству с другими предприятиями сферы услуг. В ближайшие планы «ВИКС» входит открытие сети прачечных самообслуживания, так же готовится к открытию услуга «Мобильная химчистка».
     К основным видам деятельности ООО  «ВИКС» относится оказание бытовых услуг населению города Коломна. Спектр услуг, предлагаемых клиентам ООО «ВИКС», весьма широк: это и химическая чистка всех видов одежды, и высокотехнологичный процесс аквачистки, и индивидуальную стирку белья.
     Основные  виды услуг:
      химическая чистка всех видов одежды:
    химическая чистка изделий из кожи;
    химическая чистка изделий из меха;
    химическая чистка текстильных изделий;
    химическая чистка ковров, мебели, жалюзи;
      покраска, обработка и восстановление дубленых изделий;
      аквачистка;
      индивидуальная стирка белья (белье стирается отдельно от другого) на итальянском оборудовании и глажение белья;
      мелкий ремонт одежды.
     Достаточно  новой для ООО «ВИКС» и хорошо зарекомендовавшей себя у клиентов услугой считается аквачистка .8
     Новая технология основана на использовании наиболее современных машин со встроенными компьютерами, предназначенными для контроля параметров процесса чистки.
     Особенность технологии аквачистки - обеспечение  качественной чистки одежды с использованием поверхностно-активными веществ в водном растворе. Данная технология способна оказывать предохраняющее действие в отношении особо тонких волокон так как предусматривает применение противосволачивающих и противоусадочных средств с добавками для защиты волокна ткани. Изделия после аквачистки выходят более чистыми, свежими, приятными в сравнении с любым процессом чистки в органических растворителях, для чистки изделий из чистого шелка и современных синтетических материалов, а так же изделий со специальными пропитками аквачистка наиболее эффективна и безопасна. Главное же преимущество аквачистки - абсолютная безвредность для окружающей среды и здоровья клиентов, полное отсутствие остаточного запаха растворителя.
     Преимущества  аквачистки:
          минимальный сход красителя;
          более тщательное удаление основной массы водорастворимых загрязнений;
          отсутствие характерных для чистки в органических растворителях проблем с фурнитурой, клеем и т.д.;
          возможность обработки изделия составами, продлевающими срок службы.
     Для плащей, шелковых изделий, штор, свадебных  платьев и многих других вещей аквачистка является единственным возможным способом химчистки. Вода является основной средой, в которой происходит выделка кожаного сырья на кожевенном производстве, а потому чистка кожи в воде более естественна, чем чистка в органических растворителях.
     В производственных помещениях ООО «ВИКС» установлены современные, не имеющие аналогов в Серебряных Прудах технологические линии итальянского производства. ООО «ВИКС» заботится не только о высоком качестве чистки одежды, но и о сохранении окружающей среды, ведь именно это оборудование отвечает всем европейским стандартам по экологической безопасности.
     Сотрудники  «ВИКС» — профессионалы с многолетним опытом работы. Они постоянно совершенствуем свои навыки, уделяют значительное внимание контролю качества работы и обслуживания клиентов.
     Стратегия развития ООО «ВИКС» включает в себя:
      Создание сети фирменных химчисток и прачечных в Московской области.
      Укрупнение сети приемных пунктов в г. Серебряные Пруды.
      Введение на рынок бытовых услуг г. Серебряные Пруды услуги «Мобильная Химчистка».
      Открытие мини-цехов экспресс-химчистки в супермаркетах и крупных бизнес — центрах в г. Серебряные Пруды и во многих городах Московской области.
      Введение дополнительного сервиса (ремонт обуви, изготовление ключей, ремонт одежды).
      Введение нового оборудования и новых технологий для обработки изделий.
     ООО «ВИКС» выполняет обслуживание физических и юридических лиц. Корпоративными клиентами химчистки являются: дом быта, ООО «Серебряно – Прудский ликеро - водочный завод».
     Корпоративным    клиентам    ООО    «ВИКС»    предоставляет   услуги    по химчистке, стирке любой спецодежды, форменной одежды, униформы, рюкзаков и др. Сотрудники фирмы осуществляют сбор и доставку по указанному адресу. Сроки готовности заказа от 2-х дней.
     Для постоянных клиентов предусмотрена  «Дисконтная карта постоянного клиента»:
      Карта GOLD, скидка 10% (предоставляется при сдаче в химчистку вещей на сумму свыше 300 рублей. Эту карту можно получить на любом из наших приемных пунктов).
      Карта ЕХСLUSIVE, скидка 15% (предоставляется при единовременной сдаче вещей в химчистку на сумму свыше 2000).
      Карта V.1.Р., скидка 20% (предоставляется при единовременной сдаче вещей в химчистку на сумму свыше 6000 рублей).
     Так же в ООО «ВИКС» действуют определенные скидки по следующим категориям:
    Скидка на химчистку детской одежды до 36 размера       (30 %);
    Скидка для инвалидов, блокадников, участников ВОВ     (10%);
    При единовременной сдаче в химчистку вещей на сумму более 2000 рублей скидка + дисконтная карта постоянного клиента (15%).
 
     2.2. Организационная  структура и экономические  показатели
     ООО «ВИКС» имеет организационную структуру управления, которая представлена в приложении 4.
     Во  главе фирмы стоит генеральный  директор, ему подчиняется коммерческий директор, главный бухгалтер и главный технолог по производству. Всю организацию можно разделить на 3 блока: приемные пункты, ремонт одежды, основное производство.
     Руководство осуществляет контроль за всеми структурными подразделениями. Основное производство делится на 4 участка: химчистка и покраска верхней одежды; прачечная; химчистка ковровых покрытий; технический ремонт.
     Основное  производство подчиненно непосредственно  главному инженеру через технологов: технолог по химчистке, который возглавляет участок химчистки, технолог по прачечной, возглавляющего участок прачечная, технолог по коврам, возглавляющего участок химчистка ковров. Участок технического ремонта возглавляет главный механик, который также подчиняется главному инженеру.
     У технологов по химчистке, по прачечной  и по коврам находятся в подчинении по 2 бригады рабочих. Бригады состоят из 2-4 человек, в зависимости от смены (дневная 3-4, ночная 2 человека). Численность рабочих в бригаде также зависит от сезонного фактора, так как данный вид деятельности находится в зависимости от времени года.
     У главного механика в подчинении находится дежурный слесарь и ремонтная бригада по вызову на случай серьезной поломки оборудования.
     В обязанности генерального директора  входит: осуществление общего управления фирмой; стратегическое планирование; анализ рыночной ситуации и изучение конкурентов.
     В обязанности коммерческого директора  входит: финансовый анализ состояния фирмы; составление и представление статистических данных; экономическое планирование; анализ рыночной ситуации; изучение конкурентов; поиск и заключение договор с поставщиками химикатов.
     В обязанности главного бухгалтера: финансовая отчетность деятельности фирмы; статистический учет; бухгалтерский учет; анализ экономической деятельности; оформление документации.
     В обязанности главного инженера входит: общее управление и контроль за производством; оперативное решение вопросов по поставке комплектующих и химикатов; общее планирование производства.
     В обязанности технологов входит: управление и контроль за производством; оперативное решение вопросов по производству; планирование производства.
     Приемные  пункты осуществляют приём и выдачу заказов населению. В настоящее время у химчистки-прачечной «ВИКС» в городе Серебряные Пруды имеется 3приемных пункта: торговый комплекс, супермаркет, торговый дом «Серебряные Пруды».
     Имеется приемный пункт непосредственно в здании основного производства.
     Организационная структура управления ООО «ВИКС» является классическим примером линейного подчинения. Разница от других подобных предприятий может быть только в организации основного производства и количестве приемных пунктов, это связано, прежде всего, с объемами оказания услуг населению.
     Основные  экономические показатели ООО «ВИКС», характеризующие деятельность предприятия, отражены в приложении 5 (представлены основные показатели за каждый месяц).
     Данные  дают возможность проанализировать экономическое состояние предприятия. Так, в январе 2006 года химчистка сработала с убытком в 245 тыс. руб. Это объясняется, прежде всего, сезонностью данного вида деятельности и традиционными, так называемыми, новогодними праздниками, которые почти на полмесяца не дают возможность загрузить основное производство по полной программе. Минимальная прибыль в мае, июне и июле, так же объясняется сезонностью данного бизнеса.
     Для сглаживания подобных скачков сезонности в мае месяце руководством фирмы была предложена и внедрена система дисконтных скидок на услуги химчистки-прачечной «Диана». Такой шаг позволил привлечь потребителей за счет скидки, которая в зависимости от частоты посещения прачечной может составлять от 3-7% от стоимости работ. Также проводились рекламные акции на Серебряно - Прудском телевидении и радио. Данная работа позволила выйти на достаточно нормальный уровень прибыльности 390 тыс. руб. Максимальная прибыль была получена фирмой в ноября месяце в связи с сезонной чисткой верхней одежды.
     ООО «ВИКС» до мая 2006 года имела 2 приемных пункта в торговый комплекс Торговый дом «Серебряные Пруды» и Супермаркете. Руководством было принято решение об открытии еще одного пункта в центре города в торговом комплексе. Данный шаг был предпринят в рамках маркетинговой программы по расширению потребителей бытовых услуг и вытеснению конкурентов с выбранного сегмента рынка.
     После открытия 3 пункта наметилась положительная  тенденция развития экономической деятельности ООО «ВИКС». Прибыль предприятия в июне 2006 г. составила 390 тыс. руб., в июле 2006 г. 413 тыс. рублей., в августе 472,5 тыс. руб. В декабре наблюдается небольшой спад в прибыли, что доказывает сезонную зависимость данной сферы деятельности. 

     2.3. Характеристики персонала и анализ его движения
     Кадровая  проблема актуальна для всех предприятий  химчисток-прачечных. Текучесть кадров высока, поскольку это профессия с невысоким окладом не самая престижная. А подготовки требует серьезной. Особого внимания заслуживают приемщицы, которые общаются с потребителями услуги.
     Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, и трудоемкостью процессов. Эти факторы задают нормативную или плановую величину. Списочная или фактическая численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.
     В составе списочной численности  выделяют 3 категории работников:
      постоянная - принятые в организацию бессрочно (более 1 года);
      временная - принятые на срок до 2-х месяцев или для замещения отсутствующего лица до 4-х месяцев;
      сезонная - принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.
     Не  включаются в списочную численность  и относятся к работникам не списочного состава: внешние совместители; лица, привлеченные для разовых специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др. 
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.