На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Введение в управление проектами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………..…………………………….3
Глава 1. Введение в управление проектами………………..………………………5
        1.1.Понятие управление проектом…………………………..……...…………5
        1.2. Организационные структуры управления проектами……...…………..11
        1.3. Планирование и этапы разработки проекта…………………….…….16
Глава 2. Основные методы управления проектами………………………………22
          2.1.Сетевое планирование – эффективный метод организации и управления……………………………………………………….…………………22
          2.2. Исходные данные…………………………………….…………………27
          2.3. Расчетная часть………………………………………………………….28
Заключение …………………………………………………………………………30
Список  использованной литературы……………….…………..…………………32 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Термин  проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному2 , во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
     Однако, любая деятельность, в том числе  и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в  течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях - нет.
     Деятельность  как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда:
     - она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
     - переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;
     - достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;
     - ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
     - продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.
     Поэтому, объектом проектного управления принято  считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение  определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано  с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под "работой" понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий. Управление Проектами  в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.
     Реализация  проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Введение в управление проектами
1.1.Понятие  управление проектом 

     Несмотря  на то, что управление проектами  может частично пересекаться с другими видами управления, этот процесс представляет собой специфический вариант управления. В организациях обычно осуществляется два типа деятельности: операции и проекты. Под  операцией понимается набор повседневных, рутинных и постоянно повторяющихся задач, выполняющихся в течение всего срока существования организации. Примерами таких действий могут служить доставка и получение, производство товара.
     В отличие от операций, проекты являются разовой работой, они обычно уникальны по своей сути. Однако уникальность не подразумевает, что отличия от других проектов должны быть значительными. Проект может быть нацелен на разрешение проблемы или удовлетворение какой-либо потребности организации. Проекты могут быть совершенно разными. Один проект может содержать 100  задач, в то время как другой – 10000 задач. Для одного проекта достаточно всего нескольких ресурсов, для другого их потребуется сотни. Один проект выполняется два месяца, а для завершения другого потребуется несколько лет. В  качестве  примеров  проектов можно  привести:  строительство жилого  дома  или промышленного  объекта,  программу  научно-исследовательских  работ,  реконструкцию предприятия,  создание  новой  организации,  разработку  новой  техники  и  технологии, создание кинофильма, переезд в новый дом, развитие региона и многое другое. Понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков. Наиболее общими из которых являются следующие:
     -  направленность на достижение конкретных целей (определенных результатов);
     -  координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
     -  ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием.
     Проект  как  система  деятельности  существует  ровно  столько  времени,  сколько  его  требуется  для  получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия  и  вполне  совместима  с  ней.  Более  того,  проект  часто  становится  основной  формой деятельности фирмы.
     Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами.
     Разумеется,  для  того,  чтобы  провести  проект  через  все  фазы (этапы,  стадии),  им  нужно  как-то управлять.  В  этом  смысле  управляли  уже  такими  знаменитыми  проектами,  как  строительство  египетских  пирамид  или Великой Китайской  стены. Управляли —  и небезуспешно (если  оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной,  топливно-энергетической  и  некоторых  других  отраслях  промышленности .
     В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого  планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления  ракетной  программой «Атлас»  и  при  строительстве  крупного  завода  синтетического  волокна.  В середине 60-х  гг.  эти методы  стали  активно изучаться и, в меньшей  степени,  внедряться  в практику капитального строительства СССР. В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами.  Ускорению  этого  процесса  способствовало  широкое  внедрение  компьютерных  систем обработки информации.
     Управление проектами — методология (говорят  также — искусство) организации, планирования, руководства,  координации  трудовых,  финансовых  и  материально-технических  ресурсов  на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов,  техники и технологии  управления  для достижения  определенных  в  проекте результатов по  составу и объему работ,  стоимости, времени, качеству и удовлетворению  участников проекта. Представляет  интерес  т.  н. «процессная»  концепция управления  проектами,  получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП (управление проектами)  описывается через процессы,  из  которых оно состоит,  и их  взаимосвязи.  В  данном  случае  под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.
     Различают следующие варианты схем управления проектом:
     «Основная»  система.  Руководитель (менеджер)  проекта  —  представитель  («агент»)  заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое  лицо —  участник проекта, имеющее  лицензию на профессиональное  управление. В этом  случае  менеджер  проекта  обеспечивает  координацию  и управление  ходом  разработки  и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.
     Преимущество  системы  -  объективность проект-менеджера,  недостаток -  ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.
     Система «расширенного  управления».  Руководитель (менеджер)  проекта  - принимает ответственность  за  проект  в  пределах  фиксированной (сметной) цены.  Менеджер  обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как  и  в «основной»  системе,  им может  быть  любое юридическое или физическое  лицо - участник  проекта,  имеющее  лицензию  на  профессиональное  управление  и  способное  отвечать  по своим  обязательствам  перед  заказчиком.  Проект-менеджер  управляет  проектом,  координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий. Система «под  ключ».  Руководитель (менеджер)  проекта -  проектно-строительная  фирма,  с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
     Без  преувеличения  можно  сказать:  в  сегодняшней  России  происходят  наиболее  масштабные изменения  в  экономике,  управлении,  укладе  жизни.  Эти  изменения не  только  масштабны,  но  и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой. Все  многообразие  процессов,  происходящих  при  этом,  можно  представить  как  совокупность социальных,  технических,  организационных,  экономических  проектов.  Если  научиться  этими проектами  управлять,  а  руководители,  призванные  принимать  решения,  будут  прислушиваться  к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать: проводимые в стране реформы будут идти успешнее. Вместе  с  тем  понятно,  насколько  сложно  разработать  и  реализовать  на  практике  систему управления, адекватную жизненным реалиям. Поэтому  было  бы  преувеличением  сказать,  что  методология  управления  проектами  является панацеей от всех сбоев в механизме реформ. Отметим  главные  области  изменений  в  сегодняшней  России,  являющиеся  предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:
     - ликвидация  планово-распределительной системы,  основанной  на  принудительном  и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;
     - изменение отношений собственности (разгосударствление  предприятий  и  организаций, акционирование, приватизация и др.);
     - процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;
     - изменение рынка — переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;
     - изменение организационных форм (в соответствии  с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;
     - изменение производственной системы, «подстраивающейся под рынок»;
     -  изменение методов и средств управления — в частности,  переход на  идеологию программного управления;
     -  отмена государственной монополии в области внешней торговли;
     - формирование  рынка инвестиционных  проектов,  недвижимости,  ценных  бумаг,  подрядных  и других работ;
     - создание  рынка инвестиционных  компаний,  инжиниринговых  и консалтинговых  фирм, предлагающих  свои  услуги  в области экономической,  управленческой,  информационной поддержки проектов;
     -  появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;
     -  определенные изменения в психологии управленцев;
     -  развитие новых информационных технологий;
     -  активное  привлечение  к  реализации  инвестиционных  проектов  иностранных  подрядчиков  и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;
     -  создание  новых рыночных  структур,  работающих  с проектами (инвестиционные  фонды, финансовые  компании,  коммерческие  банки  и  др.),  которые  строят  свою  работу  на  проектной основе.
     Объективно  возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа  субъектов управления,  усложнением  их  действий,  снижением  уровня  профессионализма  управленческого персонала.  Современная  инвестиционная  политика  направлена на  финансирование  проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый  метод  становится  проверенным  инструментом  реализации любых проектов  необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Организационные структуры управления проектами 

     Эффективность  управления  проектом  во  многом  зависит  от  используемой  при  этом организационной  структуры.  Под  организационной  структурой  обычно  понимается  совокупность элементов  организации (должностей  и  структурных  подразделений)  и связей  между ними.  Связи между  должностями  и  структурными  подразделениями  могут  быть  либо  вертикальны (административно-функциональные),  по  которым протекают административные  процессы  принятие решений,  либо  горизонтальные (технологические),  по  которым протекают процессы  выполнение работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне  декомпозиции (близком  к  отдельным  операциям)  деятельности  по  проекту,  а на  среднем высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов связей.
     Выбор  и дальнейшие  проектирование,  анализ  и  создание  организационной  структуры  является, одной  стороны, ответственной,  с другой —  сложной, междисциплинарной,  слабо  структурируемой  формализуемой  деятельностью.  Тем  не  менее,  в  последнее  время  было  создано  множеств инструментов,  позволяющих  достаточно  эффективно  осуществлять выбор,  разработку  и создании организационной структуры управления проектами . Кроме  этого,  в  данной  деятельности, несмотря  на  ее  неопределенный  характер, можно выделить несколько  принципов,  приверженность  которым  обеспечивает  создание  эффективно организационной структуры проекта.
     Общие принципы построения организационных  структур управления проектами:
     - соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.
     -  соответствие организационной структуры содержанию проекта.
     - соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.
     Все  разнообразие  организационных  структур,  возможных для управления  проектом,  можно представить  в  виде  континуума,  границы  которого  обозначают  возможные  решения  по  разделению труда  —  вертикальное (функционально-административное)  разделение  труда  и  горизонтальное
     (проектно-целевое).При  этом  следует  оговорить,  что  в  данном  случае понимается под «вертикальным»  разделением  труда.  Под  этим  понятием  здесь  имеется  в  виду  не  традиционное рассмотрение  организации  по  уровням  иерархии,  но  разделение  труда  в  зависимости  от  участия  в  различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным»  разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
     Помимо  системы  взаимоотношений  участников  и  содержания  проекта,  на  его  организационную структуру  накладывает  определенные  требования  внешнее  окружение.  Чем  оно  подвижнее  и динамичнее,  тем  более гибкой  и адаптивной  должна  быть  организационная структура проекта. Чем стабильнее  и  прогнозируемее  внешняя  среда,  тем  эффективнее  в  применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.
     Любая организационная структура может  быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах.  Здесь  все  зависит  от  степени  регламентированности  деятельности  сотрудников,  т.  е. количества и детальности  существующих правил и процедур  выполнения работ и организационного поведения,  а  также  той  степени,  в  которой  сотрудники  придерживаются  этого  документированного порядка.  Это  свойство  можно  обозначить  как «уровень  структуризации».  В  принципе,  может существовать  функциональная  иерархическая  структура,  которая  по  уровню  структуризации значительно  ниже,  чем матричная  структура,  имеющая  высокий  уровень формализации  внутренней деятельности. В  связи  с  тем  что  выбор  и  разработка  организационной  структуры  управления  проектом  - сложная,  междисциплинарная  и  слабо  формализуемая  задача,  попытки  создания  общего  для  этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем,  успешное  разрешение  которых  приводит  к  созданию  эффективной  организационной структуры проекта.
     Это,  прежде  всего,  принципиальный  выбор  структуры  в  соответствии  с  изложенными принципами.
     При  этом  следует  понимать:  указанные  3  принципа  являются  взаимосвязанными  и,  как  правило, должны  соблюдаться  в комплексе и одновременно.  Поэтому выбор адекватной  организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.
     Организационное проектирование  заканчивается  созданием  пакета  организационной,  методической  и  справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:
     - организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
     - штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
     - положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
     -  методические  инструкции,  технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);
     - требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
     - график и бюджет проекта.
     На  основе  этой  документации  можно  переходить  к  непосредственному  подбору  персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.
     Таким  образом,  принципиально  деятельность  по  разработке  и созданию  организационной структуры управления проектом. В настоящее время требования к оптимальным организационным структурам становятся все более сложными  и  комплексными,  что  вызывает  появление  все  более  совершенных  инструментов много аспектного  автоматизированного проектирования и моделирования организаций, позволяющих создавать проекты организаций, включающие и административные связи, и горизонтальные процессы, и  информационную  систему,  и  структуру  целей  и  задач,  и  производственно-технологическую инфраструктуру,  и  социально-психологические  аспекты  организации,  и  финансово-экономические показатели деятельности организации и управления ею.
     Эффективность  структуры  управления  зависит  не  столько  от  рационального  вертикального  или горизонтального  разделения  труда,  но  в  большей  степени  от  той  системы  коммуникаций,  которая закладывается  в  эту  структуру.  Система  коммуникаций  определяется  также  множеством
     составляющих: потоки и структура данных, программное  обеспечение, аппаратное обеспечение, схема бизнес-процессов,  интернет,  телефония и другие  средства  связи,  планы помещений,  обустройство рабочих  мест.  Все  это  требует  согласованного  проектирования,  анализа  и  внедрения.  Основным инструментарием, используемым  для этих  целей,  являются  интегральные  автоматизированные методологии, носителями которых являются разнообразные программные продукты.
     Организационная  структура  —  наиболее  важный  механизм  управления  проектом.  Она  дает возможность  реализовывать  всю  совокупность  функций,  процессов  и  операций,  необходимых  для достижения поставленных перед проектом целей. Организационная  структура  —  основа  формирования  и  осуществления  деятельности  команды проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Планирование и этапы разработки проекта 

     Сущность  планирования  состоит  в  задании  целей  и  способов  их  достижения  на  основе формирования  комплекса  работ (мероприятий,  действий),  которые  должны  быть  выполнены, применении  методов  и  средств  реализации  этих  работ,  увязки  ресурсов,  необходимых  для  их
     выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта. Деятельность  по  разработке  планов  охватывает  все  этапы  создания  и  исполнения  проекта.  Она начинается  с  участия  руководителя  проекта (проект-менеджера)  в  процессе  разработки  концепции проекта, продолжается при  выборе  стратегических  решений по проекту,  а  также при  разработке  его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На  этапе  планирования  определяются  все  необходимые  параметры  реализации  проекта: продолжительность  по  каждому  из  контролируемых  элементов  проекта,  потребность  в  трудовых, материально-технических  и  финансовых  ресурсах,  сроки  поставки  сырья,  материалов, комплектующих  и  технологического  оборудования,  сроки  и  объемы  привлечения  проектных, строительных  и  других  организаций.  Процессы  и  процедуры  планирования  проекта  должны обеспечивать  реализуемость  проекта  в  заданные  сроки  с  минимальной  стоимостью,  в  рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
     В  хорошо  организованном  проекте  за  выполнение  каждой  цели  должен  нести  ответственность конкретный  орган  управления:  руководитель  проекта  за  все  цели (миссию  проекта),  ответственные исполнители  за  частные цели и  т. д. То  есть  дерево целей проекта  должно  совпадать  со  структурой подразделения  организации,  отвечающей  за  реализацию  проекта.  Для  этого  разрабатывается  так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются  решения  по  управлению  подчиненными  подразделениями.  С  повышением  уровня иерархии  увеличивается  временной  интервал  между  выдачей  плановых  заданий,  контролем  их исполнения  и  т.  д.  При  этом  в  промежутках  между  моментами  вмешательства (выдачи  плановых заданий,  определением  контрольных  показателей  и  т.  д.)  подразделения  нижнего  уровня  работают самостоятельно,  независимо  от  подразделений  того  же  или  соседнего  уровня.  Самостоятельное функционирование  подразделений  должно  быть  обеспечено  определенными  запасами  ресурсов, которые тоже необходимо планировать.
     Основная  цель  планирования  состоит  в  построении  модели  реализации  проекта. Она  необходима для  координации деятельности  участников проекта,  с  ее помощью  определяется порядок,  в котором должны выполняться работы и т. д.
     Планирование  представляет собой совокупность связанных  между собой взаимными отношениями процедур.  Первым  этапом  планирования  проекта  является  разработка  первоначальных  планов, являющихся  основой  для  разработки  бюджета  проекта,  определения  потребностей  в  ресурсах,
     организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и  является основой  для  его применения,  так как проводится  сравнение между плановыми и фактическими показателями. Планирование  относится  к  наиболее  важным  процессам  для  проекта,  так  как  результатом  его
     реализации  является  обычно  уникальный  объект,  товар  или  услуга.  Объем  и  детальность планирования  определяется  полезностью  информации,  которую  можно  получить  в  результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
     Основные  процессы  планирования могут повторяться  несколько  раз,  как  в  течение  всего проекта, так и его отдельных  фаз. К основным процессам относят:
     -  планирование содержания проекта и его документирование;
     - описание  содержания проекта,  определение основных  этапов  реализации проекта,  декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
     - составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
     -  определение работ, формирование  списка  конкретных  работ,  которые  обеспечивают  достижение целей проекта;
     -  расстановку (последовательность)  работ,  определение и документирование  технологических зависимостей и ограничений на работы;
     - оценку продолжительности работ,  трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
     -  расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;
     -  планирование  ресурсов,  определение того,  какие ресурсы (люди,  оборудование,  материалы)  и в каких количествах потребуются для выполнения  работ проекта.  Определение,  в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.