На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стили управления и методы управленческого воздействия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

Введение            3
1 Понятие и  характеристика стилей управления     5
1.1 Стили управления  и его основы        5
1.2 «Одномерные»  стили управления       6
1.3 «Многомерные»  стили управления              10
2 Методы управленческого  воздействия              19
2.1 Организационно-распорядительные  методы управления          19
2.2 Экономические  методы управления              22
2.3 Социально-психологические  методы управления            23
3 Стили и методы  управления в гостинице «Амурассо»                   25
3.1 Характеристика  гостиницы «Амурассо»                      25
3.2 Стили и  методы управления в гостинице  «Амурассо»           30
Заключение                 38
Библиографический список                40
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Менеджмент  представляет собой науку и практику управленческой деятельности, призванную служить руководством к действию для обеспечения успеха организации; наука и практика управления, призванная задействовать, активизировать творческий, личностный потенциал управленцев.
      Менеджмент  — это искусство управлять. Менеджмент оперирует тремя основными факторами: человеческим фактором, финансами и технологиями. На первом месте стоит человеческий фактор, люди. Управленческая деятельность в современном мире приобретает все более сложный характер.
      Повышение эффективности работы менеджера  определяется не только знанием экономических  законов, рыночных факторов, учетом затрат, рациональными методами анализа, но и умением вести деловые переговоры, преодолевать конфликтные ситуации, убеждать.
      Важной составляющей деятельности менеджера являются знание психологических особенностей коллектива и адекватная оценка эффективности.
      Деятельность  менеджера всегда сопряжена с  риском. Ему приходится трудиться в непрерывно изменяющейся обстановке. И от выбора стиля управления зависит благополучие компании. Стиль – это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.
      Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависит от ее руководителя, точнее — от практикуемого им стиля руководства.
      Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было и удобно, и соответствовало ситуации.
      Стиль управления – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими  характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
      Функции управления кадрами реализуются посредством определенных методов, то есть способов их осуществления. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте.
      Среди них основными являются организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы.
      Объект  исследования – стили и методы управления в гостинице «Амурассо».
      Предмет исследования – стили управления и методы управленческого воздействия.
      Источники информационного материала –  учебная и специальная литература по рассматриваемой теме.
      Цель  данной работы проанализировать стили  управления и методы управленческого воздействия.
 

     1 ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА  СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ 

    1.1 Стиль управления и его основы 

      Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные, демократические и либеральные.
      Авторитарные  методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую они не имеют право нарушить.
      Применение  этих методов может быть эффективным  тогда, когда подчиненные полностью  находятся во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.
      В противоположность авторитарным, демократические методы руководства предполагают, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушиваться к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения.
      В то время как авторитарные и демократические методы основываются на активной роли руководителя в управлении деятельностью подчиненных, либеральные методы состоят в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в нее, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом является пассивным.
      Методы  руководства являются основой и  одним важнейших факторов, формирующих  стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходи взаимодействие руководителей и подчиненных. Другим фактором, обусловливающим управленческий стиль, являются методы организации деятельности исполнителей.
      Каждый  руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение. К ним относятся: личностные особенности руководителя и подчиненных, характер их взаимоотношений, степень зрелости подчиненных, готовности брать на себя ответственность, содержание деятельности, четкость постановки и структурированность задач, и многие другие обстоятельства /9/. 

      1.2 «Одномерные» стили управления 

      К «одномерным» то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
      Концептуальной  основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является известная «Теория X» Дугласа Мак-Грегора.
      «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям, лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.
      Сотрудники  в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.
      При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решении их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.
      Организации, в которых доминирует демократический  стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условии, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.
      На  практике выделяют две разновидности  демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
      Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
      Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.
      Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном, отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой, же порядок ниже.
      Из  этого можно сделать вывод, что  авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.
      Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты /8, с.316/.
      При этом поощрение и наказание отступают  на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчинёнными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
      Применение  этого стиля находит все большее  распространение в связи с  растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.
      В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется  от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
      Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на рисунке 1.
      
      Рис. 1 Стили управления
      В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
      - руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
      - руководитель принимает решение  и разъясняет его подчиненным; 
      - руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
      - руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;
      - руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;
       - руководитель принимает решение  совместно с подчиненными;
       - руководитель устанавливает рамки,  в которых подчиненные сами  принимают решение /4, с.122/.
      Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р.Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. 

      1. 3 «Многомерные» стили управления 

      В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношении между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.
      Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условии, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.
      Наиболее  простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.Блейка и М.Муттона, изображенная на рис.2.
      
      Рис. 2 Решетка управления Р.Блейка и М.Муттона
      Она представляет собой таблицу, состоящую  из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.
      В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.
      Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению  коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.
      Руководитель  с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.
      Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.
      И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются  благоприятные условия  для их осуществления  и самореализации людей.
      Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренных штатным расписанием организации и сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению. В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива /5, с.221/.
      Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.
      По  мнению Ф.Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
      В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций (рис.3).
             
      Рис. 3 Типы ситуаций
      Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
      В данной ситуации не нужно тратить  время на налаживание отношений, а сотрудникам в условиях четко  сформулированных несложных задач  для выполнения работы достаточно простых  указаний, поэтому одновременно руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.
      Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходящий в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется.  В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
      Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т.Митчел и Р.Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.
      Модель  Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
      Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
      Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на достижение, когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
      Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
      В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный'» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль /2, с.121/.
      В соответствии с ситуационной теорией 11. Херсли и К.Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, их образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.
      В свете этого Херсли и Бланшар  сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
      Для сотрудников, обладающих средним уровнем  зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела; с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.
      Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
      При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Вурм и Ф.Йеттон (рис. 4).
         
      Рис. 4 Модель Вурма и Йеттона
      По  их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.
      А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
      Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их  мнения и принимает решение.
      В  - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
      Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
      Д  - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор /3, с. 216/.
      При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
      наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
      уровень требований, предъявляемых к решению;
      четкость и структурированность проблемы;
      степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
      вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
      заинтересованность исполнителей в достижении целей;
      степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
      В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему не обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекции и в соответствии с ответной реакцией подчиненного.
 

       2 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ВОЗДЕЙСТВИЯ 

      2.1 Организационно-распорядительные методы управления 

      Функции управления кадрами реализуются  посредством определенных методов, то есть способов их осуществления. Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте.
      Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы.
      Любой экономический механизм требует  организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы. Через посредство организационных отношений, составляющих часть механизма управления, реализуется одна из важнейших функций менеджмента — функция организации.
      Задача  организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.
      Организационно-административные методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия. Различие в том, что экономические методы разрешают руководителям выбирать различные формы и приемы воздействия для решения определенной задачи, организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.
      Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.
      Организационно-распорядительные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Руководитель или менеджер в этом случае является администратором. Не следует путать организационно-административные методы с волевыми и субъективными методами руководства, т. е. с администрированием.
      Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
      Возможны  три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:
      1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).
      2. Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).
      3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).
      Организационно-распорядительные методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы — методы принуждения.
      В общем виде система организационно-распорядительных (организационно-административных) методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:
      1. Воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления).
      2. Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
      Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.
      Принятые  в коллективе методы руководства оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже стресс.
      Административное  воздействие связано чаще всего с тремя типами подчинения: вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается чувством зависимости и воспринимается подчиненными как нажим «сверху»; пассивным, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений; осознанным, внутренне обоснованным.
      В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия, которое включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия; адресат; постановку задания; определение критерия его выполнения; установление ответственности; инструктаж подчиненных и т.д.
      Эти методы служат средством прямого  воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия, в конечном счете, могут привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы являются наиболее эффективными, если они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий /1, с.78/. 

      2.2 Экономические методы управления. 

      Экономические методы занимают в управлении центральное место. Это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
      В деятельности практикующего высокопрофессионального менеджера экономический анализ и экономический аспект в целом играют основополагающую роль. По мнению некоторых специалистов по менеджменту, непрофессиональные менеджеры базируют свою деятельность на основе психологического подхода, а профессионалы — экономического.
      Не  умаляя значимость психологических методов управления, следует сказать, что в настоящее время все более актуальной становится проблема экономической психологии — специального направления в психологической науке, изучающего экономическое поведение человека в организации, а также факторов, определяющих такое поведение.
      Данные  методы применительно к управлению предприятием представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект. Говоря по-другому, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
      В случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.
      Содержание  экономических методов сводится к постоянному оперированию менеджером такими экономическими категориями, как ограниченные ресурсы и неограниченная потребность.
      В управленческой практике экономические  методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование /7, с.138/. 

      2.3 Социально-психологические методы управления. 

      Известно, что результаты труда во многом зависят  от целого ряда психологических факторов. Менеджер должен уметь учитывать такие факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников, что поможет сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности хозяйственного руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и на 85 % — от умения работать с людьми.
      Зная  особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Каждой группе свойственен свой психологический климат. Поэтому существенное условие образования и развития трудовых коллективов — соблюдение принципа психофизиологической совместимости.
      Как показывает практика, формирование здорового  морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма активно происходит при формировании рыночных отношений. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению оплаты; 82 % опрошенных работников массовых профессий «болеют» за успехи своих коллег.
      Таким образом, для того чтобы воздействие  на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные  и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.
      Основное  средство воздействия на коллектив — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.
      Необходимость использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.
      Успех деятельности руководителя зависит  от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды /11, с.98/.
 

       3 СТИЛИ И МЕТОДЫ  УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ
      «АМУРАССО» 

      3.1 Характеристика гостиницы «Амурассо» 

      Пассажирским  портом «Амурассо» был построен гостиничный  комплекс для удобства прибывающих  в Россию иностранных туристов. Этот комплекс помимо гостиницы включает в себя: ночной клуб, комфортабельное кафе, два ресторана, сауна с бильярдным залом.
      Гостиница «Амурассо» основана 2 апреля 2001 года, индивидуальным предпринимателем Сушковой Г.В. Она заключила договор с ЗАО «Амуртурист» на оказание услуг прачечной.
      Гостиница рассчитана на 50 постоянных мест, в  наличии одно-, двухместные номера, а так же номера люкс и полу-люкс. В каждом номере имеется телевизор и холодильник независимо от категории.
      В гостинице «Амурассо» действует  линейная организационная структура  управления. Это одна из самых простейших организационных структур управления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.