На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стратегия и тактика в антикризисном управлении

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 03.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………………………….3
    Роль стратегии в антикризисном управлении…………………..5
    Разработка антикризисной стратегии в организации…………..8
    Тактика реализации стратегии антикризисного управления….12
Заключение  ……………………………………………………………..18
Список литературы……………………………………………………..19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
     Становление и развитие антикризисного управления в России является важнейшей составной  частью процесса реформирования экономики, одним из необходимых условий  преодоления кризисных процессов и повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов, а – в конечном счете – эффективного социально-экономического развития страны.  
Понятие «кризис» является производным от греческого слова, означающего поворотный момент, перелом.  
Согласно Закону развития (деловые циклы Й. Шумпетера, 1939), любая организация каждые 7–9 лет переживает кризисную ситуацию, которая, прежде всего, характеризуется снижением прибыльности, вплоть до финансовой несостоятельности (банкротства). Организации не в состоянии самостоятельно выйти из кризиса, а их сохранение в таком состоянии только тормозит темпы экономического развития общества. Успешное предупреждение или вывод предприятия из кризисной ситуации и называется антикризисным управлением.  
Антикризисные управляющие в России появились вместе с Законом о несостоятельности (банкротстве) в 1994 году. Одни стали называть этих специалистов «героями нашего времени», потому что их целью является максимально эффективно и за короткий срок вывести предприятие из кризисного состояния; другие таких специалистов стали называть «дамоклов меч», занесенный над отечественной промышленностью, потому что банкротство стало использоваться как основной инструмент нечестного передела собственности в России. 
Антикризисное управление – управление стратегическое: оно основано на комплексном и системном изучении и освоении ресурсов, накоплении потенциального развития и создания
инновационной системы управления.
     Антикризисное управление остается чрезвычайно актуальной темой: во-первых, большинство отраслей находится в состоянии кризиса (в России в оздоровлении (санации) нуждаются более 50 % отечественных предприятий) и, во-вторых, новое законодательство (декабрь 2002 г.) регламентирует особый порядок проведения либо оздоровительных мероприятий, либо ликвидации тех производств, которые оказались банкротами.
     Цель  настоящего реферативного исследования – изучить теоретические аспекты формирования стратегии и тактики в антикризисном управлении предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Роль стратегии в антикризисном управлении.
     Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Если рассматривать понятие стратегия в общем ракурсе, то это – ориентированное на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его внутренней и внешней среды, которое служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.
     Как правило, перед организацией на различных  этапах ее существования стоят различные альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным ситуациям и негативным последствиям.
     Стратегия позволяет сосредоточить внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут быть потенциально опасны для устойчивого развития и функционирования организации.
     Как правило, стратегия формируется  у крупномасштабных организаций  и фирм, деятельность которых в  принципе основана на стратегии. У небольших  организаций, которые в большинстве своем предоставляют бытовые и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации определяют и большой комплекс рассматриваемых направлений при определении стратегии.
     Состав стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя  следующие элементы.
     1. Сфера деятельности организации и основные направления ее развития. Необходимо определить особенности занимаемого сегмента рынка для его эффективного анализа и возможности предотвращения кризисов.
     2. Цели деятельности организации. Для антикризисного управления наибольший интерес представляют цели в долгосрочном периоде, так как именно от них зависит направление развития организации. Определение целей определяет все дальнейшие действия по разработке стратегии.
     3. Определение методов и форм достижения целей. Это крайне важный момент, поскольку здесь осуществляется поиск и выбор альтернатив. От того, какой будет программа достижения результата, зависит все функционирование организации.
     Важно рассматривать эти методы с точки  зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.
     4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю структуру персонала организации, уровень взаимоотношений между отделами и подразделениями.
     5. Организация производственного процесса. С точки зрения антикризисного менеджмента это очень ответственный этап, поскольку сюда входят распределение ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными технологиями и т. д. Зачастую кризисы в организациях, вызванные внутренними причинами, возникают из-за осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.
     6. Оценка внутренней и внешней среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного анализа зависит в целом вся деятельность организации, так как стратегия формируется именно на основании этих данных. Исследование среды бизнеса имеет первостепенное значение как для организаций, только выходящих на рынок, так и для организаций, пересматривающих свою стратегию в связи с кризисом или по другим причинам.
     7. Разработка маркетинговой программы. В современных условиях это неотъемлемая составляющая любой стратегии, не говоря уже об антикризисном управлении.
     Стратегия в антикризисном управлении –  это своего рода гарантия стабильного  развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия  позволяет полностью избежать кризисных  ситуаций. Она лишь позволяет снизить  процент их возникновения, а в  случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Разработка антикризисной стратегии в организации.
     Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая  требует большой аналитической  и проектной работы.
     При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделяются те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления. Далее проводится анализ социально-экономической среды с целью выявления причин внешнего влияния на организацию.
     При проведении анализа внешней среды  излишне большой объем информации может привести к усложнению оценки и неопределенности в понимании  тенденций развития. Однако недостаточность  информации ведет к искажению  реального положения дел и  не позволяет понять истинную суть ситуации. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину, необходим классификационный выбор информации, регулирование ее объемных характеристик, корректирование по оценке полученных результатов. Необходимо свести в единое целое несколько этапов анализа:
     - анализ макросреды, условно можно  поделить на четыре сектора:  политическое, экономическое, социальное  и технологическое окружение.
     - анализ конкурентной среды по  ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
     Получив достаточно обширную информацию о внешней  среде, можно синтезировать ее с  помощью метода создания сценариев.
     Сценарии - это по возможности реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать, некоторые факторы будут находиться под прямым контролем организации (она сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. ИД «ИНФРА-М», 2007. - С. 156.
     Изучая  внешнюю среду, менеджеры концентрируют  свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в  себе внешняя среда. Известно, что  довольно эффективным способом, применяемым  для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.
    Наряду  с анализом внешней среды бизнеса  важно провести углубленное исследование реального состояния организации. Внутренняя среда организации – это сложный комплекс, состоящий из множества элементов:
     1) управление;
     2) финансовый отдел;
     3) производственный отдел;
     4) маркетинговый отдел;
     5) персонал;
     6) транспортный отдел.
    Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:
    эффективность текущей стратегии;
    сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия;
    конкурентоспособность цен и издержек предприятия;
    оценка прочности конкурентной позиции предприятия;
    выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
    Информация, полученная после исследования каждого элемента, позволит увидеть, какой должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения
Пересмотр миссии и системы целей предприятия. 
Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать информацию, полученную во время проведенного стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках ее прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия. Доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:
    провозглашение убеждений и ценностей;
    продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
    рынки, на которых будет работать предприятие;
    способы выхода на рынок;
    технологии, которые будет использовать предприятие;
    политику роста и финансирования.
     Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять  инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии.
     Процесс стратегического планирования заканчивается  формулированием методами стратегического  анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Тактика реализации стратегии антикризисного управления.
     Стратегия определяет цель и миссию, а также  направление развития. Она существует не только в практически значимых формулировках, социально-психологических установках, принципах и подходах, но в виде ключевых показателей развития организации, последовательности этапов ее движения в будущее. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах.
     Тактические (оперативные) мероприятия в антикризисном  управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
     Стратегическое, тактическое, а также и оперативное  управление связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  управление должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
     Реализация  выбранной стратегии в тактике  управления предполагает выполнение следующих задач:
     - окончательное уяснение выработанной  антикризисной стратегии и целей,  их соответствие друг другу;
     - более широкое доведение идей  новой стратегии и смысла целей  до сотрудников для их вовлечения  в процесс реализации антикризисной стратегии;
     - приведение ресурсов в соответствие  с реализуемой антикризисной  стратегией;
     - принятие решений по поводу  организационной структуры.
     При реализации стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.
     На  тактику реализации стратегии оказывает влияние и накладывает определенные ограничения существующие:
     - структура и система управления;
     - управленческая культура;
     - компетенции персонала;
     - ресурсы.
     Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, компетенции персонала и мотивации, необходимого для успешной деятельности.
     Структура предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды. В случае, если предприятие  имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.
     Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.
     Управленческая  культура может быть очень сильной  движущейся силой. Однако не следует  забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.
     Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.
     Компетенции (навыки) и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, т.к. их правильное использование  имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.
     На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.
     Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:
     - навыки и ресурсы;
     - структура и системы;
     - управленческая культура
     При проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений” может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов (рис 1.). Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.
Рис. 1.Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия
     
     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.
     Преодоление сопротивления требует осуществление  двух групп мероприятий.
     Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.
     Во-вторых, системных - формирование переходной структуры  предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.
     На  средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая  восприимчивость персонала к  изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.
     При значительных масштабах предприятия  и слабом восприятии персоналом изменений  требуется использовать варианты так  называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в тактике проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Он создал сплоченную команду специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии. 
 
 
 

     Заключение.
     Любую ситуацию, в которой предприятие  не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы  этого не произошло, необходимо вовремя  понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей). Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.
     Точная, комплексная, своевременная  диагностика  состояния предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Второй этап- корректировка миссии и системы целей предприятия. Третий этап стратегического антикризисного планирования -  формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы.
    Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С.Антикризисное управление. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2008
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.