На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Swot-анализ на примере компании «Панда»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение……………………………………………………………………….……. 3
1. SWOT –  анализ как часть стратегического  планирования……………………. 4
2. Методика  проведения SWOT– анализа………………………………………..   9
3. Проведение SWOT – анализа на примере компании  «Панда»………………  19
Заключение………………………………………………………………………… 25
Список использованной литературы………………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение.
      Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.
      В бизнесе работают те же принципы. Бизнес — это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой фирма не оценит свои сильные и слабые стороны предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), её шансы на успех резко уменьшатся.
        Для того чтобы получить ясную оценку сил организации предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. Именно эта технология и есть объект исследования данной курсовой работы. Предмет исследования – использование SWOT-анализа в современном бизнесе.
      Действительно, сегодня интерес к проблемам стратегического управления обостряют неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления её конкурентоспособности.
      Внешняя среда, в которой приходится действовать  российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а, значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями. Именно поэтому выбранная нами тема по-настоящему актуальна.
      Для достижения поставленной цели необходимо выполнить несколько задач:
      - дать понятие SWOT-анализа
      - определить место SWOT-анализа в  стратегическом менеджменте 
      - рассмотреть методику проведения SWOT-анализа
      - разработать матрицу SWOT для компании  «Панда»
      В работе используется разнообразная  литература: журналы по менеджменту, учебники, учебные пособия и статьи из Internet. 
 
 

1. SWOT – анализ как часть стратегического планирования.
      SWOT – анализ – это оперативный  диагностический анализ организации  и ее среды. Осуществляется  с целью выявления в потенциале  организации сильных и слабых  сторон, угроз со стороны внешней  среды, а также установления  возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. (6, стр. 351).
      Это неотъемлемый элемент стратегического  планирования, сущность которого заключается  в постоянном пересмотре ответов  на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком  направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.
      Стратегический  подход к управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией, и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро- и микроокружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.
      По  мнению большинства специалистов, современный  стратегический менеджмент - «это программный  способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации…. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».
      Очевидно, что необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды. Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления (Рис. 1):  

      
 

      Как видно, исходным пунктом процесса стратегического  управления является формирование миссии компании. Это может быть философия деятельности организации – её предназначение, ценности и принципы деятельности либо миссия как представление главной цели деятельности фирмы.
      После формирования миссии, фирма разрабатывает  для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению, «стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». (1)
      Следующий важнейший этап - стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
      На  основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор  стратегий из возможного множества  вариантов. И затем – реализация наиболее эффективной стратегии и её корректировка, если существует такая необходимость.
      В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).
      Поэтому как основной инструмент регулярного  стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).
      Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. (8)
      Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
      При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного»  анализа и привлечении не менее  дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».
      На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
      Отметим, что стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.
      Кроме того, стратегические решения связаны  скорее с внешними, чем с внутренними  проблемами компании - в особенности  решения, связанные с выбором  номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут влиять как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании. Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 
      Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают  решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. (8)
      После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. (7) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Методика проведения SWOT –анализа.
      Как мы выяснили, SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. 

 

      Рис.2. Матрица SWOT – анализа. 

      Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
      Слабые  стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
      Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.
      Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
      При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
      Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.  

      Шаг 1. Анализ внешней среды.
      Этот  этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
      Макроокружение  создаёт общие условия среды  нахождения организации. Изучение экономической  компоненты макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
      Изучение  политической составляющей должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах  государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
      Изучение  социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в  обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п.
      Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
      Совокупность  вышеперечисленных элементов - это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.
      Анализ  правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений, дает организации  возможность определять для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Здесь важно обращать внимание на действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.
      Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Она  включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.
      Изучение  непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.
      Анализ  покупателей в первую очередь  имеет задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
      -     географическое месторасположение  покупателя;
      - демографические характеристики (возраст,  образование, сфера деятельности);
      -  социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);
      -  отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный  продукт, является ли он сам  пользователем продукта, как оценивает  продукт и др.).
      Изучая  покупателя, фирма также уясняет  для себя его торговую силу (соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).
      Анализ  поставщиков включает изучение его  конкурентной силы (уровень специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.
      Изучение  конкурентов направлено на то, чтобы  выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
      Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  необходимыми для решения ею своих  задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы. (3, стр. 189-196)
      Полученные  данные являются основой для определения  возможностей и угроз фирмы. 

      Шаг 2. Анализ внутренней среды.
      Внутренняя  среда организации – та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.
      Кадровый  срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
      Организационный срез – коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархия подчинения.
      Производственный  срез – изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
      Маркетинговый срез – все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения).
      Финансовый  срез – процессы, связанные с  обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.).
      Изучение  организационной культуры – как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. (3, стр. 196-198)
      Полученные  данные – основа для определения  сильных и слабых сторон организации. 

      Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.
      К сильным сторонам организации можно  отнести:
·    более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
·   активная роль маркетинга (большое  внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
·     лучшая упаковка (по некоторым видам  продукции);
·     более гибкая ценовая политика;
·     вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
·     менее дорогое сырье и материалы;
·     хорошая репутация у покупателей;
·     высокое качество выпускаемых товаров.
      Слабыми сторонами организации могут  быть:
·  старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и  проверки технического состояния оборудования;
·  расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
·    дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
·     более низкая прибыльность из-за высоких  издержек;
низкая  заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.
      После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (Рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон. 

      Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.
      Возможностями фирмы могут быть:
·   наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;
·  наличие  на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;
·     наличие существующих дилерских  сетей и/или поставщиков сырья;
·     расширение производственной линии;
·     необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.
      К угрозам компании можно отнести:
·    возможность появления новых  конкурентов;
·    возрастающее давление на цены у покупателей  и поставщиков;
·    растущее конкурентное давление;
·    выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;
·    нестабильность курса доллара;
·    банкротство.
      Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (Рисунок 2). 

      Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами.
      Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
- Как  можно воспользоваться открывающимися  возможностями, используя сильные  стороны предприятия? 
-  Какие  слабые стороны предприятия могут  в этом помешать?
-  За  счет, каких сильных сторон можно  нейтрализовать существующие угрозы?
-  Каких  угроз, усугубленных слабыми сторонами  предприятия, нужно больше всего  опасаться? (1) 

      Шаг 6. Определение стратегии развития организации.
      В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT – матрицу (Рис. 2). С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:
      1. SO («силы – возможности») – стратегии,  строящиеся на сильных сторонах  организации с целью извлечения  преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении  организации. 
      2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.
      3. WO («слабости – возможности») –  стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.
      4. WT («слабости – угрозы») – стратегии,  связанные с попытками минимизировать  как слабые стороны организации,  так и угрозы, появляющиеся в  ее внешнем окружении. (4, стр. 389)
      Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица (Рис.3). 


Рис.3. Матрица  корреляционного SWOT – анализа. 

      Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик  среды и предприятия для четырех  зон матрицы. Для каждой зоны матрицы  выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.