На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Клиентоориентированность в деятельности сети Шоколадница

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 30. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ  …………………………………………………………………………3
    АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ПРИНЯТИЮ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
      Анализ внешних факторов развития компании ……………………………...3
      Анализ внутренних факторов развития компании …………………………...7
    2. АНАЛИЗ  ТЕКУЩЕГО УРОВНЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ  ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  КОМПАНИИ 
    2.1. Анализ  наличия и места клиентоориентированности  в системе ценностей компании  ………………………………………………………………………………9
    2.2. Анализ  наличия и места клиентоориентированности в системе стандартов обслуживания…………………………………………………………………………...12 
    2.3. Анализ целевой аудитории (Гостя) с точки зрения клиентоориентированного подхода………………………………………………………………………………….13
      Анализ наличия клиентоориентированности в поведении сотрудников компании …………………………………………………………………………. 17
    3. ВОСПИТАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ
     3.1. Роль собственника бизнеса
    3.2. Роль топ-менеджмента и линейных руководителей
    3.4. Роль HR департамента
    3.5. Роль PR департамента
    4. ОБУЧЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ
    5. ОЦЕНКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ
    6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ПООЩРЯЮЩЕЙ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
    7. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ В КОМПАНИИ
    7.1. Внедрение должности директор по клиентингу в компании.
    7.2. Внедрение механизма получения обратной связи от клиента.
    7.3. Внедрение механизма получения обратной связи от сотрудников.
    На  сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница»  – одна из крупнейших компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.  Сеть начала свое активное развитие с 2001 года, когда нынешние владельцы компании выкупили торговую марку «Шоколадница» В настоящее время в Москве и в московской области уже работают более 200 кофеен, также открыты кофейни в Санкт- Петербурге,  Казани, Екатеринбурге, Уфе, Нижнем Новгороде, Калининграде, Ростове-на-Дону, Новосибирске. В Санкт-Петербурге на данный момент 28 кофеен и планируются новые открытия, обусловленные развитием сети. 

АНАЛИЗ  ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ, СПОСОБСТВУЮЩИХ ПРИНЯТИЮ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ
      АНАЛИЗ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ.
    Всего в России работает около 3000 кофеен, причем более 30 % из них приходится на самые известные сетевые проекты  «Шоколадница» и «Кофе Хауз».
    
    Рисунок 1. Структура рынка кофеен по участникам в стоимостном выражении
    В Санкт-Петербурге насчитывается порядка 350 кофеен. Однако потенциальная емкость рынка составляет 2 тысячи кофеен. Для сравнения, в Милане и Нью-Йорке на 100 тысяч жителей приходится соответственно 135 и 27 кофеен, тогда как в Санкт-Петербурге – лишь 7 заведений на 100 000 жителей.
    Посещаемость  кофеен с каждым годом растет высокими темпами. За последние пять лет исключением стал только 2009 год, когда кризис негативно повлиял на благосостояние россиян. Вследствие этого ходить в кафе стали намного реже или перестали вообще: в среднем в этот период посещаемость кофеен упала на 20-30%. Однако, несмотря на трудный период, в настоящее время основные участники рынка отмечают значительное улучшение ситуации и оптимистично прогнозируют превышение докризисного темпа развития в ближайшие годы. Например, Шоколадница в Санкт-Петербурге в июне 2011 года достигла исторического максимума по выручке и количеству чеков за весь период работы в этом регионе. При этом количество гостей по сравнению со вторым кварталом 2010 года в Санкт-Петербурге увеличилось на 30%. При этом соотношение количества гостей к количеству чеков изменилось в сторону уменьшения. Также произошло перераспределение внутри чеков в сторону отказа от комплексных предложений (бизнес-ланчи, завтраки).
    В целом общая картина  продаж 2011г повторяет 2010г. При этом ярко выражены следующие тенденции:
    1) Усилилось восприятие «Шоколадницы» как кафе, а не кофейни (люди идут сытно покушать, а не полакомиться десертами).
    2) Покушать одному  становится приоритетнее, чем большой компанией.
    3) При общей высокой  доле продаж кофе (в  первую очередь  любителей капучино),   наблюдается переориентация остальных гостей на потребление напитков с ягодами и фруктами. 

    Есть  и очевидные сложности в восприятии гостями бренда «Шоколадница». Маркетинговые исследования компании показывают, что большинство посетителей если и различают сетевые кофейни, то очень условно. Реально ситуация такова, что даже опрос гостей находящихся в кофейне в 15% случаев показал, что гости не отслеживают в какой сетевой кофейне они находятся.  Более того зафиксированы случаи, когда сотрудники бэк-офиса, приезжая с поддержкой в «Шоколадницу», заходили в «Кофе Хауз» и обнаруживали ошибку спустя некоторое количество времени.
    Налицо  смешение восприятия брендов, наиболее похожи друг на «Шоколадница» и «Кофе Хауз», но и другие сети Соsta Co:  

    Очевидно  сходство:
    Логотипов компании:
    а)                  б)
    Рисунок 2 Логотипы компаний а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз» 
 

    
    Интерьеров компании.
    а)         б) 
    Рисунок 3. Интерьеры компании а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз»
    Меню.
    а)          б)  
    Рисунок 4. Интерьеры компании а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз»
    Рекламных акций.
    а)     б)
    Рисунок 5 Рекламные акции компаний: а) «Шоколадница», б) «Кофе Хауз»
    Стандарты обслуживания и в их выполнение.
    При этом маркетологами  компании было проведено исследование, какие факторы влияют на потребителя при выборе кофейни:
    
    Рисунок 6. Факторы, влияющие на выбор кофейни
    Специалистами компании было опрошено 1500 посетителей московских кофеен «Шоколадница».
    Так, более половины опрошенных – люди с доходом не ниже 500 долларов, также 23% имеют доход более 1000 долларов в месяц, и только 21% опрошенных относятся к группе потребителей с уровнем дохода 300-500 долларов. Основным фактором, влияющим на выбор первого посещения кофейни, по мнению опрошенных, является мнение друзей и знакомых. И если заведение сделало все, чтобы клиент остался доволен, он обязательно расскажет об этом, гарантируя тем самым, приток посетителей в это место.
    Второй  по важности аспект выбора – месторасположение  кофейни. Желание перекусить и попить кофе приходит внезапно, и очень важно, чтобы рядом оказалось именно ваше заведение.
    Далее среди факторов выбора – обслуживание (24%) и меню (26%). Для многих заядлых “кофеманов”, важно посещение того заведения, к которому они привыкли, поэтому для них важно имя, так как оно гарантирует привычный сервис и услуги. 

       АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОМ ФИЛИАЛЕ.
    Головной  офис компании находится в столице, тем не менее, филиал в Санкт-Петербурге достаточно независим  от головного офиса, так как один из совладельцев сети постоянно проживает в Санкт-Петербурге и контролирует деятельность компании в Северо-Западном регионе. Всего в филиале трудится около 600 человек, в офисе 56 человек.
    Организационная структура компании традиционна. Генеральному управляющему компании подчиняется ряд отделов: Оперативные управляющие, HR, бухгалтерия (самый многочисленный отдел- 40%), IT, маркетинг, отдел технического обеспечения,  отдел согласования, отдел снабжения, финансовый отдел. За собственником остается функция контроля – ему подчиняется контрольно-ревизионный отдел.
    Средний возраст сотрудников компании – 22 года, сотрудников офиса – 28 лет. Уровень заработной платы – не много ниже среднерыночной. При этом все вакансии закрыты – в офисе на 100 %, линейный персонал – 90 %. При подборе сотрудников ориентируются, не сколько на опыт работы, сколько на энтузиазм и наличие требуемых для соответствующей вакансии личностных качеств. Объективно говоря, срок жизни персонала не так уж велик - можно сказать, что компании в определенной  степени является «кузницей кадров».
    Анализ  ситуации в офисе (проведенный в 4 квартале 2011 года) показал, что все отделы разобщены (в том числе офис и кофейни), между некоторыми отделами явная или плохо скрываемая вражда, практически все перекладывают ответственность за невыполненный результат на другие отделы, уверены, что только они работают, а остальные приходят на работу пообщаться между собой и попить чай. Лояльность к компании также не достаточно высока, при этом высока лояльность лично к собственнику.
    Для получения более полной и достоверной  информации о происходящем внутри компании, было решено проведено: анонимное анкетирование всех сотрудников   направленное на изучение удовлетворенности сотрудниками своей работы (на основе предложенного в учебном курсе «Управление организационным поведением»).
    Основным  результатом, исследования было то, что в целом у сотрудников отсутствует понимание, куда идет компания и ради чего все это делается. Ощущения сотрудников в этом плане  похожи на диалог Алисы и Чеширского кота: «Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – Мне все равно…  - Тогда все равно и куда идти – заметил Кот. Только бы попасть куда-нибудь – пояснила Алиса. – Куда-нибудь ты обязательно попадешь, нужно только достаточно долго идти…». Т.е. девиз компании «Мы активно развиваемся» -  на работу не  особенно вдохновляет, и ясности в том, чем компания занимается, не добавляет. И это, на мой взгляд, основная проблема организационного поведения  компании.
           Для изменения  ситуации в 1-м квартале 2011 года  была проведена сессия организационного  развития с собственником и  топ-менеджерами компании на которой  была сформулирована новая идеология  развития компании на основе  клиентоориентированного (КО) подхода, позволяющая как объединить персонал вокруг одной идеи, так и отмежеваться от других сетей кофеен, прежде всего опираясь на развитую идеологию.
    На  данный момент разработан  и реализуется  следующий следующий план:
    1. Анализ текущего уровня КО по всем направлениям деятельности компании:
      Анализ наличия и места КО в системе ценностей компании. 2 квартал 2011 года.
      Анализ наличия и места КО в системе стандартов обслуживания.
      Анализ Гостя с точки зрения КО подхода.
      Анализ КО в поведении сотрудников  внутри  компании
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
АНАЛИЗ  ТЕКУЩЕГО УРОВНЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ  ПО ВСЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
2.1. АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И МЕСТА КО В СИСТЕМЕ ЦЕННОСТЕЙ КОМПАНИИ
          Для прояснения готовности  сотрудников компании «Шоколадница»  к внедрению идеологии КО первоначально было решено посмотреть какое место она уже занимает в сердцах и мыслях людей. Для этого  во II квартале 2011 (май) года был проведен добровольный анонимный опрос сотрудников под названием «Счастье - есть!», в котором анализировалась удовлетворенность сотрудников условиями труда, а также анализ ценностей сотрудников.
          В опросе участвовали 65 % линейных сотрудников и 80 % сотрудников  офиса, что является высоким показателем для внутрикорпоративных анонимных опросов.
          В Анкету удовлетворенности сотрудников (Приложение) был включен блок вопросов, названный «Ориентация на Гостя»:
    Список  вопросов:
    В нашей компании на первом месте стоит глубокое понимание и удовлетворение потребностей Гостя
    Количество постоянных Гостей в нашей компании постоянно растет. Наши Гости рекомендуют нашу компанию своим друзьям.
    В случае выбора между удовлетворенностью Гостя и разовой прибылью, в нашей компании всегда выбирается Гость
    Мне важно чтобы Гость уходил из кофейни довольным.
    Если я буду "лезть из кожи" обслуживая Гостя, я буду на хорошем счету в компании, и это в наибольшей степени способствует моему карьерному росту.
 
        Результаты по блоку распределились следующим образом:
        
        Рисунок 7.
        Также была применена методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей (Приложение).
        Система ценностных ориентаций определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и "философии жизни".
        М. Рокич различает два класса ценностей:
        - терминальные – убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;
        - инструментальные – убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.
        В каждом из этих классов ценностей  мы выделили по 2 ценности, которые на наш взгляд имели наибольшее отношение к КО подходу и определили их значимость в общей структуре ценностей сотрудников  компании.
        Терминальные  ценности распределились следующим  образом, указаны в порядке значимости:
    Здоровье
    Любовь  (2 КО ценность)
    Активная деятельная жизнь
    Уверенность в себе
    Развитие
    Свобода
    Материально обеспеченная жизнь
    Интересная работа
    Счастливая семейная жизнь
    Продуктивная жизнь
    Познание
    Жизненная мудрость
    Общественное признание
    Творчество
    Развлечения
    Счастье других (1 КО ценность)
    Красота природы и искусства
        Инструментальные  ценности распределились следующим  образом, указаны в порядке значимости:
    Честность
    Воспитанность
        З) Жизнерадостность
        4) Образованность
        5) Ответственность
        6) Твердая воля
        7) Независимость
        8) Аккуратность
        9) Широта взглядов
        10) Самоконтроль
        11) Терпимость (2 КО ценность)
        12) Эффективность в делах
        13) Исполнительность
        14) Рационализм
        15) Смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов
        16) Чуткость (1 КО ценность)
        17) Высокие запросы
          18) Непримиримость к недостаткам в себе и других
          К сожалению, выводы по исследованию показали, что КО не является основной и ведущей ценностью сотрудников компании. И если при прямых вопросах в анкете удовлетворенности сотрудников – 66 %  положительных ответов – казались обнадеживающими. То распределение основных КО ценностей показало, что они находятся практически в конце списков ценностей (в обоих случаях на предпоследних местах).  Таким образом, можно сделать вывод, что КО в компании «Шоколадница» скорее декларируемая идеология, не разделяемая большинством сотрудников, и не определяющая деятельность сотрудников ни по отношению к Гостю, ни по отношению к коллегам (на май 2011 года). 

2.1. АНАЛИЗ НАЛИЧИЯ И МЕСТА КО В СИСТЕМЕ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ.
          С момента открытия первой кофейни в Москве в компании « Шоколадница» были утверждены стандарты обслуживания Гостей компании, в которых подробным образом  описывалось каким образом и в какой последовательности  необходимо работать официанту (Приложение №). Данный стандарт, безусловно, является КО, вносить в него какие-то изменения на данный момент признано нецелесообразным.
          Тем не менее, не существует общего для всей компании (для всех категорий сотрудников) стандарта работы основанного на КО подходе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. АНАЛИЗ ГОСТЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КО ПОДХОДА.
          В компании «Шоколадница»  существует множество различных  маркетинговых отчетов, направленных на анализ  целевой аудитории (Гостя), они показывают возраст, пол, декларируемый доход и т.д. В компании превалировала идея: «То, что можно посчитать – тем можно управлять». Но на практике получалось, что эта идея работает далеко не всегда. Информации слишком много, а как ее использовать в целях КО ясности нет.
          Хотелось разработать  простые и понятные цели по достижению КО. Например, такие, как выставляются в кофейни ежемесячно, по достижению целевых показателей по товарообороту.
          Причем было понятно, что наша сфера – КО – совсем другая история. Где наш ориентир? Как нам узнать – делаем ли мы успехи, есть ли прогресс? КО не является ответственностью какого-то конкретного отдела, данные по этой сфере то появляются, то снова задвигаются на верхнюю полку, и лишь иногда в переговорных комнатах и кабинетах вспыхивала дискуссия о важности клиентоориентированного подхода, но все это забывалось, как только люди расходились по своим кабинетам – к своей непосредственной ответственности.
      Реальные действия по КО началась с внедрения системы показателей Guerilla metrics /Jeanne Bliss: Chief Customer Officer : Getting Past Lip Service to Passionate Action/
          Суть этого метода до смешного проста – нужно считать клиентов. Дело в том, что сами клиенты порой даже не попадали в маркетинговые отчеты. Их ответы по результатам опроса мы считали, а самих клиентов нет. Зачем вообще было спрашивать Гостя, собирается ли он и дальше посещать наши кофейни, если можно отследить, кто действительно остается с компанией, а кто уходит. Подсчет прибавляющихся клиентов и уходящих клиентов – простой и действенный способ понять ситуацию, которым мы даже не пользовались.
          В системе показателей Guerilla metrics пять основных элементов, которые стали базой для работы по КО  в компании «Шоколадница».
    Показатель 1 – новые гости: количество и  ценность для компании
    Показатель 2 – ушедшие гости: количество, ценность для компании, разбивка по группам
    Показатель 3 – гости, которые обращаются в  компанию снова, разбивка по причинам
    Показатель 4 – гости по рекомендации других гостей, разбивка по группам
    Показатель 5 – доход и прибыль в разбивке по группам гостей
    С анализа этих данных началась работа по внедрению КО в «Шоколаднице». Первоначально на еженедельном совещании Генеральный управляющий компании в Санкт-Петербурге потребовал у руководителей всех департаментов предоставить эти данные (это было сделано в том числе и для того чтобы заставить всю компанию отслеживать эти показатели.) На следующем совещании снова запросил те же данные. И на следующем. Пока наконец департамент маркетинга  не придумал, как же им эти данные получать и измерять.
    По 1 показателю (Новые клиенты: количество и ценность для компании) отдел маркетинга  уже вел учет. Данные можно было легко получить из системы R- Keeper. Ежемесячно отслеживалось увеличение количества гостей от 5% до 30% (в июне 2011) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
    Потенциальная ценность этих гостей определяется средним чеком компании за отслеживаемый месяц.
          Сбор информации по 2 показателю (Ушедшие клиенты: количество, ценность для компании, разбивка по группам) – задача, которая потребовала времени на поиск решения. Тем более, что она усложнялась тем, что у компании отсутствует дисконтная программа, существует лишь  база данных о гостях регулярно пополняющих баланс на подарочной карте «Шоколадница» (1,4% гостей), по которой также анализировалась часть информации, а именно можно было получить сведения  о клиентах, которые не делали у вас покупок в течение определенного периода времени. Учет начали также вести и по Гостям осуществляющих покупки по карте «Связной» (7% Гостей).
          Также для получения  информации об ушедших гостях было внедрена программа «Горячая линия». На большинстве видимых Гостю поверхностях непосредственно в кофейнях (Тейбл-тенсы, папки-счет, витрины, меню) в 1-м квартале 2011 года был размещен номер телефона единого колл-центра по всей России 8-800-100-33-60.
          По результатам звонков на горячую линию ежемесячно проводится совещание именно по теме ушедшие Гости. Для совещания готовится информация об ушедших Гостях – какие именно Гости ушли и почему.  Также оперативные руководители должны лично для подготовки к совещанию делать  звонки всем ушедшим Гостям, чтобы иметь актуальную информацию о том, как и почему они ушли. Было решено, что Гостю, будет весьма ценным звонок от одного их руководителей компании – человека, от которого действительно зависят конкретные решения. Часто бывает так, что подобный звонок производит такое впечатление, что Гость решает дать компании еще один шанс и из недовольного превращается в самого постоянного. По результатам совещания составляется аналитический отчет, план работы с конкретными ушедшими гостями и план работы по изменению ситуации в целом.
          Сбор информации по показателю 3. (Гости, которые обращаются в компанию снова – разбивка по причинам). Т.е. это анализ того, какие Гости лояльны к компании, проявляя эту лояльность в регулярных покупках. Использовали базы данных по подарочным картам «Шоколадница» и  картам «Связной» + Проведено качественное исследование с помощью внешней маркетинговой компании (Приложение 1). Стандартные фокус-групповые дискуссии с представителями целевой аудитории (8 респондентов в группе). Продолжительность одной фокус-группы – 120-180 минут. Июль 2011 года.
          Сбор информации по показателю 4. (Гости по рекомендации других гостей, разбивка по группам). Проведен опрос в кофейнях сети «Шоколадница», в рамках акции по изменению меню. Опрос осуществляли официанты в процессе обслуживания посетителей. Общий объем анкет более 10 000 штук. В опросе участникам предлагали ответить на вопрос – Рекомендовали ли бы Вы посещение кофеен «Шоколадница» своим друзьям? И если да, то по какой причине? И если нет то по какой причине?
    86% респондентов ответили положительно  – да рекомендовали бы:
    Причины рекомендаций распределились следующим  образом:
    Сочетание приемлемой цены и качества - 37 %,
    Атмосфера места и дизайн интерьера – 21%,
    Удобное местоположение – 15 %,
    Качество обслуживания -11 %,
    Широкий ассортимент меню -10 %,
    Престижность кофейни - 6%
    Причины не рекомендаций распределились следующим  образом:
    Качество обслуживания -53%,
    Сочетание приемлемой цены и качества - 32 %,
    Престижность кофейни -10%,
    Удобное местоположение - 3%,
    Атмосфера места и дизайн интерьера -1 %,
    Широкий ассортимент меню  -  1%.
    Основной  вывод из этого исследования был  сделан следующий. На примере выдержки из статьи генерального управляющего в корпоративном журнале  «Шоколад» за август 2011: «Лояльность Гостей  к сети «Шоколадница» достаточно высока. Если 86% Гостей готовы рекомендовать нас друзьям – значит, мы попали в яблочко дважды. Первое – это значит, мы многое сделали правильно, и у Гостя сложилось исключительное впечатление о нас.  Наше меню, атмосфера, сервис, сотрудники, месторасположение – все это сложилось в единое позитивное целое. Второе – та связь, которую вы создали с Гостем, побуждает его делиться своим впечатлением с другими. Наши Гости в какой-то степени становятся нашим маркетинговым отделом: они делятся своим впечатлением с другими и убеждают их посетить наши кофейни. Рассматривайте рекомендацию клиента как ценный материальный актив – это самая верхняя ступенька лояльности. Если наши Гости готовы рекомендовать нас, они наиболее важны для нашей компании. Для нас крайне важно удержать именно этих Гостей и развивать с ними отношения, а также превращать остальных Гостей в таких же лояльных.
    При этом необходимо понимать, на каком этапе пути к созданию КО компании мы находимся в данный момент. Основная зона нашего роста: Почему Гости не рекомендуют нас – ответ на этот вопрос помогает увидеть причины за цифрами и на основе полученной информации предпринять меры к изменению ситуацию к лучшему».
    Таким образом, основной зоной роста для компании, как КО компании становятся изменения в подходе к обслуживанию Гостей, а именно каким образом организовать оперативную работу с персоналом, чтобы установленные высокие стандарты обслуживания всегда соблюдались.
    Показатель 5. (Доход и прибыль – в разбивке по группам Гостей) План на IV квартал 2011 года – прием в штат департамента маркетинга сотрудника, который будет заниматься созданием и анализом баз данных, сможет отсортировать Гостей по группам. Цели данной должности - создать классификацию Гостей, внедрить систему показателей Guerrilla metrics на постоянной основе, определит доходы и прибыль по каждой группе, а также будет следить за тем, чтобы группа, на которую приходится больше всего расходов компании, снижалась по численности, а та, что приносит больше всего дохода – росла.
          Уже сейчас система показателей Guerrilla metrics становится частью повседневного общения всей компании. Работа по внедрению ведется по трем направлениям:
    Информирование персонала: В корпоративном журнале «Шоколад», в интранете компании, а также на доске объявлений в центральном офисе компании «Шоколадница» регулярно обновляется информация о всех исследованиях, мероприятиях и изменениях направленных на повышение КО, причем на  систему показателей Guerrilla Metrics сделан упор, как на количественное выражение общих усилий. Люди должны понять, какое влияние оказывают их действия на увеличение/уменьшение показателей, и что это движение непосредственно отражается на доходе и прибыли компании. Об этих цифрах должны говорить, они должны стать неотъемлемой частью понимания успеха и задач бренда «Шоколадница».
    Распределение ролей по сбору необходимой информации и выделены на это необходимые ресурсы. Поставлена или в процессе формирования система отчетности по всем ключевым показателям. Регулярно проводятся совещания и встречи по результатам.
    Поддержка руководства и собственников компании в том, чтобы сделать систему Guerrilla metrics ключевой частью показателя успеха компании.  
 
    Guerrilla metrics – эффективный первый шаг, который нужно предпринять, чтобы дать толчок компании на практике предпринимать действия по КО.  

    АНАЛИЗ  КО В ПОВЕДЕНИИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ
    ВОСПИТАНИЕ  КО В КОМПАНИИ ШОКОЛАДНИЦА
    3.1. Роль собственника бизнеса
     3.2. Роль топ-менеджмента и линейных руководителей
    Топ-менеджерами  компании во время сессии организационного развития была разработана декларация о КО компании:
    Декларация  о клиентоориентнированности ( КО) сети кофеен «Шоколадница»
    Мы, сеть кофеен «Шоколадница», исходим из основного принципа, согласно которому КО  должна являться ключевым понятием в деятельности наших кофеен не только во время работы с Гостями, но и в этике поведения внутри Компании и при работе с нашими партнерами по бизнесу.
    Совершенствование качества продукции и услуг на основе глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей Гостя - важнейший фактор и условие повышения конкурентоспособности, обеспечения на этой основе устойчивого роста объёмов продаж у нашей компании и у сектора  HoReCa в целом.
    Исходя  из этого мы добровольно и открыто  принимаем и гарантируем выполнение следующих принципов КО в нашей деятельности:
    Мы будем делать все, чтобы как можно лучше понять потребности наших Гостей.
    Мы будем делать все, чтобы как можно лучше удовлетворить потребности наших Гостей учитывая при этом интересы и требования к Гостю Компании.
    Мы обязуемся внедрять на предприятиях эффективные системы менеджмента, обеспечивающие КО подход к Гостю.
    Мы обязуемся внедрять на своих предприятиях эффективные системы менеджмента, обеспечивающие высокое качество блюд и напитков.
    Мы будем поддерживать коммуникации внутри Компании на основе уважения, доброжелательности и внимания друг к другу.
    Мы будем развивать отношения с нашими бизнес-партнерами на основе построения и развития долгосрочных связей.
    Мы дорожим своей репутацией и берем на себя обязательства не искать экономической выгоды и возможности завоевания рынка путем отхода от КО подхода.
    Мы  считаем, что только компании публично объявившие и следующие принципам  настоящей Декларации КО, должны формировать рынок HoReCa. 

    3.4. Роль HR департамента
     3.5. Роль PR департамента 

    4. ОБУЧЕНИЕ КО
    Цель обучения и развития персонала в компании Шоколадница на данный момент сформулирована следующим образом: формирование у сотрудников профессиональных знаний, умений и навыков, мотивации и поведения, необходимых для исполнения  должностных обязанностей и эффективного решения производственных задач. С вводом новой стратегии необходимо переформулировать цель: формирование у сотрудников профессиональных знаний, умений и навыков, мотивации и поведения, способствующих глубокому пониманию и эффективному  удовлетворению потребностей Гостя.
Также система обучения в компании параллельно должна решать следующие задачи по внедрению и поддержанию стратегии компании, основанной на КО подходе:
    Формирование имиджа Компании, ориентированной на Гостя, на рынке HoReCa;
    Поддержание высокого темпа развития в условиях жесткой конкуренции;
    Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям рынка;
    Предоставление возможности для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее клиентоориентировано;
    Внедрение передовых методов менеджмента;
    Формирование корпоративной приверженности персонала;
    Снижение текучести кадров;
    Поддержка и распространение среди сотрудников основных ценностей и приоритетов корпоративной культуры – ориентация на Гостя;
    Пропаганда новых подходов и норм поведения, призванных поддерживать организационную стратегию, основанную на КО подходе.
 
На всех этапах обучения необходимы дополнительные изменения для успешного внедрения новой стратегии развития компании.
    Диагностика потребности в обучении. Ежемесячная диагностика потребности в обучении КО поведению сотрудников кофеен.
    Планирование обучения. Включение и ежеквартальная корректировка планов по обучению персонала, согласованных с целями и задачами Компании по внедрению КО подхода.
    Создание документов, регламентирующих деятельность по обучению сотрудников   Компании. Корректировка данных документов с учетом стратегии развития компании, основанной на КО подходе.
    Формирование бюджета на обучение сотрудников Компании. В формировании бюджета включить отдельную статью расходов: обучение КО.
    Разработка и совершенствование учебных программ, наглядных и раздаточных материалов; Разработка тренингового направления по КО для всех категорий персонала.
    Разработка  специальных  тренингов:
      «Гостемания» для официантов.
      «Как научиться воспринимать собственные действия «глазами Гостя».
      «Как понять потребности и приоритеты Гостя, как влиять на приоритеты Гостя»
      «Как научиться замечать ожидания Гостя, как и когда превосходить ожидания Гостя»
      «Как научить своих сотрудников КО поведению»
      «Как контролировать  КО поведение у сотрудников кофейни»
    Организация и проведение обучения по КО всех категорий персонала (включая директоров кофеен, бэк офис и топ-менеджмент).
    Составление планов индивидуального развития для сотрудников Компании, включенных в кадровый резерв. Учет в этих планах выраженности компетенции «КО» и разработка мероприятий по ее развитию.
    Анализ проведенного обучения с целью  совершенствования системы обучения. Анализ проведенного обучения по направлению КО.
    Участие в оценке сотрудников Компании. Участие в оценке  КО поведения сотрудника.
    Участие  в разработке планов профессионального развития сотрудников Компании по результатам оценки. Участие в разработке планов по развитию КО компетенции и  поведения по результатам оценке.
    Участие в формировании кадрового резерва. Участие в оценке кадрового резерва Компании с точки зрения выраженности компетенции «КО»
    Разработка и съемка учебных фильмов и презентационных материалов.  Разработка и съемка учебного фильма для тренингов по КО.
 
   Также необходимо внести изменения в обучение персонала по всем направлениям:
 1. Первичное обучение новых сотрудников (все категории персонала) в рамках программы адаптации новых сотрудников (программа «Вводный тренинг для новых сотрудников»). Информирование сотрудников о корпоративной культуре компании (место КО  в системе ценностей компании, об отношении собственников бизнеса к КО, корпоративные мифы о КО), о стратегии развития компании основанной на КО подходе.
2. Повышение  уровня профессиональной квалификации и развитие профессиональных навыков (все категории персонала). Включение во все модули (в каждый тренинг) обучения линейного персонала специальных блоков о КО. Проведение в каждом модуле обучения отдельного тренинга, направленного на формирование КО поведение. Создание и регулярное проведение специального тренинга по КО для специалистов бэк-офиса (возможно приглашение внешнего консультанта).
3. Участие в развитии кадрового резерва (модульная программа обучения для сотрудников – участников кадрового резерва на должность «Менеджер кофейни» «Исполнительный директор кофейни»). Обязательное прохождение участников тренингов на развитие в себе омпетенции КО: «Как научиться воспринимать собственные действия «глазами Гостя», «Как понять потребности и приоритеты Гостя, как влиять на приоритеты Гостя», «Как научиться замечать ожидания Гостя, как и когда превосходить ожидания Гостя»
4. Обучение на рабочем месте – система работы с персоналом, направленная на формирование, поддержание, закрепление и совершенствование знаний, умений и навыков, полученных как на тренинге, так и  в ходе профессиональной деятельности сотрудников. На это направление в обучении КО поведении необходимо сделать наибольший акцент. Соблюдать следующие условия:
- обучение  КО поведению проводит непосредственный  руководитель сотрудника (прошедший  тренинг «Как научить своих сотрудников КО поведению» в учебном центре компании),
- обучение  проходит ежедневно и больше  походит на репетицию или муштру,
- на  обучение одного сотрудника уходит 15-20 минут ежедневно,
- обучение  проводится в условиях максимально  приближенным «к боевым»,
- каждое  обучение заканчивать обратной связью.
    5. ОЦЕНКА КО
    Определение оценки персонала принятое в компании Шоколадница: «Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач компании с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду.» На совещании топ-менеджеров, посвященном внедрению КО в оценку персонала компании, было решено принципиально определение оценки не менять,  но включить в общие цели оценки дополнительный пункт – оценка КО поведения сотрудника, придав этому пункту максимальный вес в общей оценке.
    Цели  оценки:
      Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.
      Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.
      Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес-процессами.
      Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес-процессов и инструкций.
      Оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.
      Определение потребности обучения сотрудников.
      Планирование и реализация карьеры сотрудников.
      Оценка обучаемости сотрудников.
      Оценка коммуникативности.
      Оценка КО поведения сотрудника
 
    Также были скорректированы в соответствии с новой стратегией развития компании задачи оценки:
        Основные  задачи оценки персонала:
        - Мотивация персонала на совершенствование качества продукции и услуг на основе глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей Гостя, повышение эффективности работы и производительности труда.
        - Активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления.
        - Развитие компетенции КО сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. 

    Оценке  на КО поведение подлежат все сотрудники компании. Первоначальная оценка на КО поведение происходит на этапе собеседования. 

    Ответственным за внедрение и проведение оценки на КО поведение в Санкт-Петербурге назначен заместитель департамента по работе с персоналом. 

    Оценка  на КО поведение разделяется на плановую и регулярную: 

    Порядок и сроки проведения плановой оценка на КО поведение:
    Плановая  оценка на КО поведение является частью общей плановой оценкой сотрудника и проходит в следующем порядке:
        • Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь для менеджеров, для территориальных управляющих и исполнительных директоров  август-сентябрь каждого года, для сотрудников офиса  и производства май-июнь
        • Для проведения оценки создаются  оценочные коммисии:
        ••  Оценочные комиссии I уровня создаются для оценки территориальных управляющих, исполнительных директоров и ключевых специалистов компании сотрудников.
        В состав оценочной комиссии I уровня входят:
      Генеральный директор
      Генеральный управляющий
      Руководитель департамента по работе с персоналом
        ••  Оценочные комиссии II уровня создаются для оценки менеджеров – действующих и стажеров.
        В состав оценочной комиссии  II уровня входят:
        - Руководитель департамента по  работе с персоналом
        - Исполнительный директор кофейни
        - Руководитель  отдела обучения  и развития
        - Менеджер по подбору персонала
        ••  Оценочные комиссии III уровня создаются для оценки линейного персонала Компании (поваров, кондитеров, официантов, барменов).
               В ее состав сводят:
      непосредственный руководитель на рабочем месте
      руководитель Учебного центра
      менеджер по организации бара (оценка барменов и кассиров)
      тренинг-менеджеры УЦ (оценка официантов)
      тренинг-шеф УЦ (оценка поваров и кондитеров).
    Внеплановая оценка проводится по запросу Собственника бизнеса, Генерального управляющего, в возможной перспективе директора по клиентингу.
    Также плановую оценку на КО поведение будут проходить все, вновь назначенные на должность сотрудники (менеджеры-стажеры, новые руководители подразделений). Она будет проводиться вначале стажировки - для определения потенциальных возможностей кандидата и по окончании стажировки – на соответствие должности и включит в себя кроме оценки на КО поведение, также оценку эффективности обучения, оценку психологической пригодности к руководящей работе и на  наличие других компетенций, необходимых сотруднику для успешной профессиональной деятельности.
      Кроме того будет проводиться оценка на КО поведение вновь принятых на работу сотрудников (официантов, барменов, поваров, кондитеров). Она проводится на рабочих местах непосредственным руководителем сотрудника по окончании периода стажировки в течение одного месяца.
    Оценку  КО поведения  потенциального сотрудника на этапе собеседования будет  проводить менеджеры по подбору  персонала департамента  по работе с персоналом. 

          Под лозунгом «Забота  о Госте – задача всех и каждого планируется запустить регулярную оценку сотрудников на КО поведение. Такую оценку сможет проводить любой сотрудник компании с передачей результатов оценки в департамент по работе с персоналом.
    В целях поддержания единых стандартов КО и принятия срочных мер в случае их нарушения, а также для дальнейшего развития и совершенствования системы оценки КО поведения – результаты данной оценки передаются заместителем руководителя департамента по работе с персоналом на общее ежемесячное собрание топ-менеджмента компании посвященное внедрению КО подхода в компании «Шоколадница».
          На данный момент в бланках оценки линейных  сотрудников (от мойщиц посуды до линейных менеджеров) непосредственными руководителями включен пункт «Ориентация на Гостя». Вес данного пункта увеличен до 30 % (в два раза) по всем вышеуказанным категориям сотрудников.(Приложение № - Бланк оценки менеджера кофейни).
    В данном бланке прописано КО поведение сотрудников кофеен от максимально клиентоориентированного (категория А) до максимально не-клиентоориентированного (категория Е):
        A Высоко ориентирован на работу с гостями. Постоянно предпринимает личные усилия для создания комфортной и доброжелательной атмосферы в кофейне, для максимального удовлетворения потребностей гостя. Является инициатором общения с гостями. Выражает положительные эмоции и ожидания от гостей проецирует свое видение на обслуживающий персонал.  Отлично решает конфликтные ситуации и претензии от гостей. Анализирует претензии гостей, делает заключения и выводы. Контролирует исправление ошибок.
        B Понимает выгоду работы с гостями, основанную на качестве предоставляемого сервиса. Передает свое видение на обслуживающий персонал. Часто прилагает личные усилия для создания комфортной и доброжелательной атмосферы, и максимальной удовлетворенности гостей. Конфликтные ситуации и претензии в большинстве ситуаций решаются конструктивно .
        С Испытывает положительные эмоции и ожидания от гостей. Контролирует уровень обслуживания гостей. Иногда прилагает личные усилия для создания благоприятной атмосферы и максимального удовлетворения гостей , при необходимости лично подходит и интересуется удовлетворенностью сервиса. Способен решать конфликтные ситуации и претензии от гостей сам или прибегать к помощи вышестоящего руководства.
        D Чаще не проявляет заботы и внимания к гостям. Не видит в удовлетворении потребностей гостей главную задачу предоставляемого сервиса. Подходит к гостям только если это необходимо при решении конфликтных ситуаций. Осуществляет периодический контроль за обслуживанием гостей. Практически не прилагает личных усилий для максимального удовлетворения гостя и создания для него благоприятной и доброжелательной атмосферы.  Редко получается решить конфликтные ситуации или претензии с гостями конструктивно.
        Е Часто выражает негативное отношение к гостям, считая, что они мешают работать. Не соотносит уровень обслуживания с реакцией гостей, считая, что это их личные особенности.  Не понимает своей роли в работе с гостями. Конфликтные ситуации и претензии разрешаются не конструктивно и не гибко. Может пойти на оскорбление. 

    6. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ, ПООЩРЯЮЩЕЙ  КО КОМПАНИИ
    7. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ  В КОМПАНИИ
    7.1 Внедрение должности директор  по клиентингу в компании
    7.2. Внедрение получения обратной связи от Гостя
    7.3. Внедрение механизма получения  обратной связи от сотрудников 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Предложение по реализации целей  стратегии по внедрению КО до 2013 года. 

    Цель  стратегии     по  внедрению КО
    Цели      подразде-лений компании
    Укрупненный план мероприятий (изменений)     Срок  реализа- ции     Задействоваанные  департаменты          Оценка  затрат и инвестиций, в у.е. на весь период
    2011     2012     2013
    Построить модель   управления персоналом, основанную на КО подходе     Создать регламент по управлению временем     Обеспечить  выполнение всех обязательств компании в установленные сроки                            Все департаменты     10000     
    Включить компетенцию  КО в  оценку всех сотрудников компании     Разработать методы  оценки КО для всех категорий  сотрудников, включая Топ-менеджмент компании                       Департамент HR, ДОУ, руководители всех департаментов     Без инвестиций
    Обучить руководителей подразделений оценке КО своих сотрудников     Обучить весь персонал оценке КО персонала  кофеен (Забота о Госте – задача всех и каждого!)
                      50000
    Создать условия для повышения качества менеджмента компании, позволяющего     Оптимизировать  бизнес-процессы и оргструктуру компании, с учетом КО подхода                       Департамент HR     Без инвестиций
    Обеспечить  привлечение специализированных маркетинговых агентств для подготовки аналитической информации о Гостях компании и ближайших конкурентов в сегменте HoReCa                       Департамент маркетинга и PR      
    Сформировать новую идеологию КО основанную на декларации о КО в компании:     - глубокое понимание и эффективное удовлетворение потребностей наших Гостей основа развития компании
    - отношения внутри компании  и  с нашими бизнес-партнерами  на  основе уважения,  доброжелательности  и внимания друг к другу
    
                      Владельцы компмании, Топ-менеджмент     Департамент HR, департамент маркетинга и PR
    Экспертиза инвестиций затруднена
    Ввести  должность (Директор по клиентингу (?)), целью которой будет являть постоянный контроль за соблюдением КО в компании     - разработка должностной инструкции,
    - определение места в организационной  структуре
                      Департамент HR     Без инвестиций
    Провести  аудит по должностям, положениям и регламентам с учетом КО подхода                       Департамент HR     Без инвестиций
    Создать программу контроля КО поведения сотрудников компании                       Департамент HR     Без инвестиций
    Проводить регулярный аудит положений о подразделениях  и должностных инструкций, обновление разделов «цели должности» и «KPI должности» с учетом КО подхода                       Департамент HR     Без инвестиций
          Включить  КО в систему вознаграждения  сотрудников     Разработать и внедрить в систему управления вознаграждением в компании показатель оценивающий степень выраженности КО поведения у сотрудника                       Департамент HR, финансовый департаиен     3000
    Привести  все системы стимулирования в  соответствие с целью компании по внедрению КО подхода     Создать новые системы стимулирования с учетом цели компании по внедрению КО, поощряющие КО поведение сотрудников, скорректировать существующие системы стимулирования в соответствии с целью компании по внедрению КО     IV     кв
                      Без инвестиций
    Удержание и привлечение Гостей и персонала с помощью КО подхода     Обеспечить  внедрение системы показателей Guerilla metrics     - Использовать на постоянной основе  систему показателей Guerilla metrics для сбора информации о Гостях «Шоколадницы»     - Разработать новые методы сбора  информации по всем 5 показателям
    - Разработать методику определения  доходов и прибыли по каждой  группе Гостей
    - Внедрение механизма получения  обратной связи от Гостей
    
                      Департамент маркетинга и PR, департамент операивного управления     Экспертиза  инвестиций затруднена
    Создать имидж КО компании     Создать имидж КО компании через визуальные инструменты:     -провести  аудит восприятия всех кофеен  с точки зрения Гостя
    – реализовать изменения видимой  части обустройства кофеен с точки  зрения Гостей
    - реализовать изменения в видимой части обустройства офиса компании (презентабельный офис, правила дресс-кода, зона приема соискателей и т.п.)
                      Департамент маркетинга и PR, проектный департамент, технический департамент     Потребуется увеличение бюджета
          Разработать и реализовать внутреннюю  PR программу внедрения КО подхода компанией «Шокодадница»                       Департамент H Департамент маркетинга и PR,     ДОУ
    
    2000
          Разработать и реализовать внешнюю PR программу компании «Шоколадница», как КО компании в CMИ                       Департамент маркетинга и PR     15000
          Провести  аудит требований компании по отношению  к Гостю и ожиданий компании по отношению к Гостям, при необходимости внести изменения     IV     кв
                Департамент HR, департамент маркетинга и PR     Без инвестиций     
    Обучить персонал КО поведению     Обеспечить  компанию КО персоналом          Разработать и внедрить программы формирования внешнего и внутреннего кадрового резерва с учетом выраженности и возможности развития КО поведения.     Покупка программы DISC Уильяма Марстона (?)
    
    IV     кв
                Департамент HR     5000
    Внедрить  программы психологического тестирования на выраженность КО поведения для линейных менеджеров компании     IV     кв
                Департамент HR     1000
    Разработать и внедрить бланк оценки кандидатов на работу в компании на выраженность КО поведения на этапе собеседования     IV     кв
                       
    Модернизировать систему  обучения     Провести  аудит всей системы обучения персонала кофеен с учетом внедрения КО, внести изменения при необходимости                       Департамент HR     1000
    Разработать и внедрить специальное тренинговое  направление «КО»     - Вводный тренинг для сотрудников кофеен «Гостемания»
    - тренинги для линейных менеджеров
    IV     кв
                Департамент HR     Без инвестиций
    Своевременное проведение адаптационного обучения линейного  персонала     Разработка  инструментария для дистанционного обучения, оценки и развития персонала                       Департамент HR     1000
    Разработать учебный фильм о КО для линейного персонала                       Департамент HR     1000
    Внедрить  программы полевого обучения КО                       Департамент HR     Без инвестиций     
    Обеспечить КО социально-психологический климат на местах     Создать оптимальные условия труда  для сотрудников кофеен                             50000
    Создать и реализовать методику исследования удовлетворенности сотрудников  компании, по итогам разрабатывать  и  реализовывать программы мероприятий, направленных на устранение демотивирующих факторов труда 
 
 
    
                            Экспертиза  инвестиций затруднена
    Сформировать команду  топ-менеджеров и ключевых специалистов, способных внедрить КО подход в компании     Обеспечить  максимальную прозрачность процессов  ротации и карьерного роста в компании на основе выраженности КО поведения резервистов     Внедрить  программы мастер-классов по КО силами сотрудников компании                             1000     
    Обеспечить  регулярное формирование планов ротации  и планов карьеры на резервистов  на ключевые должности с учетом выраженности КО поведения                              
    Создать и реализовать положение о  кадровом резерве с учетом выраженности КО поведения, определить перечень льгот для резервистов                              
    Подготовить и реализовать комплексную программу  обучения для резервистов с недостаточно выраженным КО поведением                              
    Обеспечить развитие данных сотрудников в соответсвии с целью развития компании на основе КО подхода     Разработать и внедрить программы регулярного  обучения топ-менеджеров и ключевых специалистов компании                             Без инвестиций
    Обеспечить  посттренинговое сопровождение ключевых специалистов и контроль внедрения результатов обучения сотрудника руководителем                             Без инвестиций
    Привлечение специализированных компаний для коучинга данных сотрудников                             Без инвестиций
    Обеспечить развитие корпоративной культуры компании в соответствии с корпоративной ценностью «КО»     Обеспечить  объединение различных структурных подразделений     Создание  и утверждение «Корпоративного этического кодекса КО поведения»                             Без инвестиций
    Демонстрация  руководством компании КО поведения на собственном примере.                             Без инвестиций
    Внедрение программ наставничества как одного из инструментов поведения и ценностей  от старых сотрудников к новым.                             Без инвестиций
    Разработка  программы ознакомления с «Корпоративным этическим кодексом КО поведения» новичков.                             Без инвестиций
    Разработка  и реализация программы получения обратной связи от сотрудников                             Без инвестиций
 
 
 
    Приложение№
    Анкета "Счастье - есть!" в кофейнях                              
          Цель  анкетирования - анализ уровня  удовлетворенности  сотрудников сети кофеен "Шоколадница"
          Просим  Вас ставить ТОЛЬКО ОДНУ пометку (галочку, крестик, смайлик и т.п.) в графе напротив каждого утверждения, основываясь только на вашем  ЛИЧНОМ опыте.                              
                                         
          Анкетирование проводится АНОНИМНО.                              
          К О Ф Е Й Н  Я (заполняется по желанию) ___________________________________________________________     Да     Скорее  да, чем нет      Затрудняюсь ответить     Скорее  нет, чем да     Нет
          1. Условия труда                              
    1     Мне удобно добираться до места работы                              
    2     Дорога до места расположения  кофейни занимает не более 1 часа                              
    3     Моя форма  мне скорее нравится                              
    4     Мне созданы  комфортные условия труда (тепло, свет, воздух)                              
    5     При возникновении  неисправности/поломки оборудования/инвентаря  оперативно принимаются меры по устранению недостатков/ замене                              
    6     Я спокойно справляюсь с возложенным на меня объемом работ                              
    7     Мне бы хотелось работать с гибким графиком                              
    8     Мне бы хотелось работать по 12 часов два  дня через два                              
    9     Перерывы  на смене и отпуска руководитель (менеджер) предоставляет мне справедливо  и по согласованию со мной                              
    10     Мне понятно  как работать с оборудованием/инвентарем кофейни                              
          2 Обучение                              
    1     Перед началом работы в кофейне меня подробно ознакомили с тем, что от меня будет требоваться на рабочем месте                              
    2     Количество  времени обучения было достаточно для  того, чтобы в дальнейшем я выполнял свои обязанности хорошо                              
    3     Качество  обучения меня устраивает                              
    4     Лекции  по меню (бар + кухня) для меня были очень  познавательными и интересными                              
    5     Тренинги  по сервису и продажам для меня были очень познавательными и  интересными                              
    6     Если  вы участвовали в любом другом  корпоративном тренинге (тренинг для менеджеров, целеполагание и планирование, методы организации работы, мотивация, контроль, работа в конфликтной ситуации, наставничество и т.д): участие в нем было для меня очень познавательном и интересным                              
    7     Мне четко  разъяснили возможности профессионального и карьерного роста в компании                              
    8     У меня есть предложения по улучшению качества обучения (Если да, укажите их пожалуйста, ниже, в графе: мои комментарии, пожелания, предложения )                              
    9     Я бы увеличил(а) количество обучающих программ и направлений                              
    10      Если  мне придется обучать, я буду  обучать так же, как обучали  меня                              
          3 Коммуникации с  Гостями                              
    1     В нашей  компании на первом месте стоит глубокое понимание и удовлетворение потребностей Гостя                              
    2     Количество  постоянных Гостей в нашей компании постоянно растет. Наши Гости рекомендуют  нашу компанию своим друзьям.                              
    3     В случае выбора между удовлетворенностью Гостя  и разовой прибылью, в нашей  компании всегда выбирается Гость                              
    4     Мне важно  чтобы Гость уходил из кофейни  довольным.                              
    5     Если  я буду "лезть из кожи" обслуживая Гостя, я буду на хорошем счету  в компании, и это в наибольшей степени способствует моему карьерному росту.                              
          4. Менеджмент                              
    1     Мой непосредственный руководитель (менеджер) интересуется моими личными и профессиональными  проблемами                              
    2     Если  я что-то не успеваю, или делаю  не так - мой непосредственный руководитель (менеджер) личным примером покажет  как сделать правильно                              
    3     Мой непосредственный руководитель (менеджер) справедлив ко всем сотрудникам                              
    4     Мой непосредственный руководитель (менеджер) произносит слова  благодарности, если я выполняю свои обязанности хорошо                              
    5     Задачи, которые ставит мне мой непосредственный руководитель (менеджер) всегда  ясны и понятны                              
    6     У моего  непосредственного руководителя (менеджера) есть "любимчики" в коллективе                              
    7     Дисциплинарные  взыскания налагаются справедливо  и в корректной форме                              
    8     Мне бы хотелось в дальнейшем стать менеджером в нашей компании                              
          5. Коллектив                               
    1     Мне нравится коллектив нашей кофейни                              
    2     Я с  удовольствием помогаю своим  коллегам, если есть необходимость                              
    3     Я всегда уверен, что если я не успеваю или не могу что-то сделать, то меня не осудят, а помогут                              
    4     Мне интересно  общаться с моими коллегами в  свободное время                              
    5     Я выхожу на работу, если об этом меня просит менеджер, даже если у меня запланирован выходной день                              
    6     Я могу заявить: коллектив нашей кофейни - команда                              
          6. Оплата труда                              
    1     Мне известно как расчитывается моя заработная плата                              
    2     Мне известно как расчитывается  премиальная  часть моей заработной платы                              
    3     Я знаю, что моя зарплата прямо пропорциональна  моим возможностям (временным, профессиональным)                              
    4     В целом  я доволен своей з/платой                              
    5     Я уверен, что если я буду работать лучше  меня заметят и моя з/плата  возрастет                              
          7. Удовлетворенность                              
    1     Мне нравится работать в компании "Шоколадница"                              
    2     Мне не стыдно признаться, где я работаю                              
    3     Я с  удовольствием иду на работу                              
    4     "Шоколадница"  гарантирует постоянную и надежную  работу                              
    5     Работая в компании "Шоколадница", я советую своим друзья и знакомым работать в ней                              
    6     Мне нравится, что работу в компании "Шоколадница" я могу совмещать с учебой/другой работой                              
    7     Последние 2 месяца я пытался сменить работу                              
    8     В дальнейшем я планирую остаться работать в компании                              
          Средний балл                              
                                         
          Мои комментарии, пожелания, предложения: _______________________________________________________
                                         
                                         
 
    Приложение 
    Проранжируйте, пожалуйста, указанные ниже ценности в порядке приоритетности, т.е. рядом с самым значимым поставьте -1, то что чуть менее важно - 2, и так далее до 17 (наименее важное).      
    Активная  деятельная жизнь                                                                                                  (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);      
    Жизненная мудрость                                                                                                         (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);      
    Здоровье                                                                                                                            (физическое и психическое);      
    Интересная  работа      
    Красота природы и искусства                                                                       (переживание прекрасного в природе и в искусстве);      
    Любовь                                                                                                                                         (духовная и физическая близость с любимым человеком);      
    Материально обеспеченная жизнь                                                                  (отсутствие материальных затруднений);      
    Общественное  призвание                                                                                         (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);      
    Познание                                                                                                                        (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);      
    Продуктивная  жизнь                                                                                              (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);      
    Развитие                                                                                                                                   (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);      
    Развлечения                                                                                                                     (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);      
    Свобода                                                                                                          (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.