На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Инструменты стратегического управленческого учета

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ: 

Введение……………………………………………………………………………..3
Глава 1. Сущность стратегического  учета…………..………………...………..6
      Понятие и сущность стратегического учета………..……………………….6
      Цели и задачи стратегического учета…………………..……………………8
      Взаимосвязь управленческого учета и стратегии ………………….……..10
Глава 2. Элементы стратегического  управленческого  учета……...….…….15
  2.1 Влияние анализа при разработке стратегии предприятия………………….15
  2.2 Роль планирования  в системе стратегического учета  .……………………..19
 2.3 Контроль  как завершающая стадия учета………………………..…………21
Глава 3. Инструменты стратегического  управленческого  учета…………..27
Заключение………………………………...………………………………………37
Список  использованной литературы……………………………...…………...39
Приложение…………………………………………………………………...…...41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Для любого предприятия обеспечение  стабильной работы в условиях рыночной экономики имеет важное значение. Средством достижения этого является реализация обширного перечня мероприятий  по приведению предприятия в соответствие со стратегией его развития и требует решения крупных проблем: улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, улучшение финансово-экономических результатов, автоматизация информационного обеспечения, что влечет за собой необходимость принятия принципиально новых и оптимальных управленческих решений.
     Недооценка  роли управленческого учета приводит к нерациональному использованию  интеллектуальных, информационных, организационных  и финансовых ресурсов предприятия, неоправданно увеличивает затраты, что приводит росту себестоимости продукции и снижает ее конкурентоспособность.
     Актуальность  данной работы состоит в том, что  для эффективной деятельности предприятий  необходим поставленный управленческий учет, чтобы содержащаяся в нем информация удовлетворяла стратегическим целям управления предприятием, а этим целям удовлетворяет стратегический управленческий учет. Суть исследования заключается в разработке и обосновании ряда предложений по организации и совершенствованию стратегического управленческого учета, отвечающих не только традиционным, но и перспективным направлениям развития управленческого учета на предприятиях
     В рыночных условиях хозяйствования определенная часть информации управленческого учета предназначается для собственников и менеджеров верхнего уровня управления предприятием, является коммерческой тайной и носит строго адресный и конфиденциальный характер, переходя в разряд особо важной и значимой стратегической «закрытой» информации. Поэтому необходимо в рамках системы управленческого учета формирование специального информационно-управленческого контура - подсистемы стратегического управленческого учета.
     Предметом исследования явились организационно-экономические  отношения, возникающие в процессе функционирования стратегического управленческого учета и его взаимодействия с общей системой управления предприятием.
     Объектом  исследования являются предприятия  для эффективной работы которых  требуется принятие решений, основанных на стратегическом управленческом учете.
     Цель работы состоит в обосновании теоретических положений и разработке практических рекомендаций по формированию эффективной подсистемы стратегического управленческого учета на предприятии.
     Поставленная  цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:
     - исследовать и обобщить методологические  основы организации и функционирования  стратегического управленческого  учета на предприятии;
     - систематизировать отечественный  и зарубежный опыт организации  и функционирования стратегического управленческого учета:
     - определить современные тенденции,  особенности и схемы организации  и развития стратегического управленческого  учета на предприятии;
     - выявить роль и место стратегического  управленческого учета в информационном обеспечении принятия стратегических управленческих решений в системе управления предприятием;
     - разработать методику организации  стратегического управленческого  учета в системы управления  предприятием с применением современных  технологий
     - обосновать основные направления и рекомендации по совершенствованию стратегического управленческого учета на промышленном предприятии.
     Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по управленческому учету в разных отраслях экономики, внутренние методические материалы, стандарты, используемые на практике работы предприятий.
     В работе использованы общенаучные методы бухгалтерского управленческого учета, экономического анализа, стратегического и оперативного управления, информационного обеспечения управленческих решений.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    СУЩНОСТЬ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УЧЕТА
 
      Понятие и сущность стратегического  учета
 
     При основании той или иной компании ее владельцы в большинстве случаев  исходят из стратегических, долгосрочных установок, а не из сиюминутных соображений, что дает основание применять учетные оценки в прогнозно-аналитической работе.
     В связи с этим существенное внимание в настоящее время уделяется  стратегическому управленческому  учету, возникшему относительно недавно, но уже сформировавшемуся в достаточно обширное направление научной и практической деятельности.
     В нашей стране стратегический управленческий учет находится в стадии зарождения, вследствие чего отечественные публикации и исследования в этой области немногочисленны.
     В целом стратегический управленческий учет может быть охарактеризован  как направление управленческого  учета, в рамках которого формируется  информационное обеспечение принятия стратегических управленческих решений.
     В рамках стратегического управленческого учета выполняется тщательный анализ внешней бизнес-среды (конкурентов, поставщиков, потребителей, внешних экономических условий, действий правительства), где организация осуществляет свою деятельность, в ходе которой должны быть учтены стратегическая позиция организации на рынке, дифференциация ее продукции, а также должна быть построена полная цепочка ценностей данной организации.
     Концентрация  на внешних факторах, оказывающих  влияние на хозяйственную деятельность организации, - основной элемент, который отличает стратегический управленческий учет от традиционного.
     Статистический  учет представляет собой систему  регистрации, обобщения и изучения массовых, качественно однородных социально-экономических  явлений (в масштабе предприятия, отрасли, экономического региона, страны).
     На  основе статистической систематизации и обработки данных оперативного и бухгалтерского учета, а также  сплошных и выборочных наблюдений изучаются  и анализируются возникающие  закономерности развития процессов и явлений, характер экономических потоков и тенденций, даются количественные и качественные характеристики различным сторонам производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
     Для этого применяются различные  статистические методы: группировки, динамические ряды, средние величины, экономические индексы, корреляция.
     Статистика  собирает и готовит информацию (в  частности, о численности населения, численности работающих, доходах  населения, расходах на оплату труда), которая используется органами власти и управления для принятия управленческих решений на государственном и региональном уровнях.
     В качестве особенностей стратегического  управленческого учета выделяется:
-  выполнение анализа внутренних факторов и процессов;
- осуществление анализа внешних факторов и процессов;
- проведение анализа нефинансовых факторов;
- утверждение, что объем произведенной продукции не является наиболее существенным фактором, объясняющим поведение затрат;
- существование своей системы анализа для каждого фактора;
- утверждение, что не все определяющие факторы затрат являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые важны в каждом конкретном случае;
- адаптированность к реальным деловым потребностям организации, вследствие чего играет одну из ключевых ролей в ее деятельности. 1
1.2 Цели и задачи  стратегического  учета 

Стратегический  управленческий учет представляет собой  не только учет качественных, стоимостных  результатов всего предприятия, а также его отдельных элементов-структурных  подразделений, сотрудников, проектов и т.д. Соответственно, основную цель стратегического управленческого учета можно сформулировать следующим образом: достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией для принятия обоснованных управленческих решений посредством ее оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа.
     Исходя  из вышеприведенной формулировки цели управленческого учета можно  выделить его следующие основные задачи:
     - учет воздействующих на деятельность организации характеристик внешних условий для выбора, осуществления и оценки эффективности корпоративной стратегии;
     - применение в прогнозировании,  планировании и учете и анализе  системы качественных и количественных  оценочных критериев финансово-хозяйственной деятельности, в том числе отражающих качество, производительность, потребительскую полезность товаров, лояльность сотрудников и т.д.;
     - всесторонне обоснование процессов  принятия и контроля реализации  управленческих решений на всех  уровнях организационно-функциональной структуры компании;
     - мониторинг и оценка внутренних  производственных и управленческих  решений, своевременная разработка  и внедрение изменений в их  функционирование для повышения  их результативности и гибкости  и, следовательно, роста конкурентоспособности всего предприятия.2
     В соответствии с рассмотренными смещениями акцентов в ориентированных на поддержку  стратегии концепциях управленческого  учета, увеличением объема и сложности  решаемых задач более четко определились его особенности и отличия от финансового учета. В частности, непрерывное оперирование прогнозируемыми, Пановыми и фактическими значениями оценочных параметров управленческого учета дает возможность нужным образом настроить внутренне функционирование организации так, чтобы это обеспечивал достижение поставленных стратегических установок в части относительных по сравнению с внешними конкурентами преимуществ и рыночного позиционирования в целевых сегментах.
     Решение перечисленных задач стратегического  управленческого учета обеспечивается с учетом следующих принципов его формирования, разработки и применения в управлении компанией:
    структуризация финансово-хозяйственной деятельности как совокупности взаимосвязанных и непрерывных бизнес-процессов – групп операций, действий, направленных на получение заданного конечного результата и определяющих заданное стратегией состояние функционирования предприятия;
    постоянное определение и оценка планируемых, прогнозируемых и фактических показателей деятельности организации;
    обязательная регламентация бизнес-процессов и операционного учета их проведения на основе внешних и внутренних нормативов международного, национального, отраслевого и корпоративного уровня, определяющих порядок, сроки и качество выполняемых операций;
    комплексность и аналитичность целевых критериев управленческого учета и характеризующих их оценочных показателей, которые обеспечивают репрезентативность и сбалансированность  по отношению к поставленным стратегиям развития организации в целом, принимаемым и реализуемым управленческим решениям.3
 
1.3 Взаимосвязь управленческого  учета и стратегии 

     Многие  функции бухгалтерского учета присутствуют как в финансовом, так и в  управленческом учете. В условиях обострения конкуренции возникает необходимость  ведения управленческого учета. Это связано с тем, что менеджер должен не только оценить, как управленческое решение повлияет на финансовое состояние предприятия в целом и соответствует ли это решение стратегии предприятия, но и какое влияние оказывают результаты деятельности отдельных единиц бизнеса (центров ответственности) на процесс реализации стратегии. Центры ответственности являются объектами управленческого учета. При этом анализ затрат рассматривается как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений на внутреннюю эффективность организации. Необходимо накопленный опыт в планировании, анализе и контроле затратами в относительно стабильной среде бизнеса использовать для достижения целей и реализации стратегий организации в условиях быстро и непредсказуемо изменяющейся среды.
     Под стратегическим управлением затратами  понимается аналитическая система  для соотнесения значимой бухгалтерской  информации со стратегией фирмы. Данные о затратах используются для разработки стратегии, направленной на создание и  реализацию устойчивого конкурентного преимущества. А современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений.
     Бухгалтерский учет обеспечивает количественной информацией  процесс принятия и реализации управленческих решений. Информационная связь между финансовым и управленческим учетом никакими законодательными нормами и стандартами не регламентируется. Тем не менее, информация управленческого учета должна быть согласована и сопоставима с информацией финансового учета. Для обеспечения такой сопоставимости следует внимательно отнестись к процессу разработки учетной политики предприятия, которая должна формироваться совместными усилиями главного бухгалтера и финансового директора. В противном случае сбором и обработкой учетной информации, используемой для принятия управленческих решений, придется заниматься специальной учетной службе, что в условиях обострения ценовой конкуренции не будет способствовать уменьшению или оптимизации затрат.
     В современных условиях предприятию для нормальной производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь общую систему учета, имеющую стратегическую ориентацию.4
     Принимаемые стратегические решения требуют  различных взглядов на общую систему  учета, которая должна содействовать достижению поставленной цели и реализации выбранной стратегии.
     Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать  издержкам конкурентов. В то же время  некоторая разница в издержках  может существовать, если товары конкурентов существенно дифференцированы. Позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем выше ее издержки по сравнению с издержками непосредственных конкурентов. Поэтому управление затратами должно осуществляться при реализации любой из вышеперечисленных конкурентных стратегий. Фирмы, использующие стратегию лидерства по издержкам и сфокусированную стратегию низких издержек, добиваются успеха в конкурентной борьбе за счет снижения затрат по всей стоимостной цепочке. В условиях ценовой конкуренции эти стратегии наиболее успешны. Стратегия дифференциации и сфокусированная стратегия дифференциации нацелены на достижение конкурентного преимущества за счет обеспечения потребителей уникальной и большей ценностью в виде нового качества, которое связано с повышенными издержками и влечет за собой повышение цены товара. Однако, если отличительное качество достигается на основе применения новой технологии, то появляется возможность для снижения издержек. Конкурентное преимущество, основанное одновременно на дифференциации и низких издержках, фирмы получают при реализации стратегии оптимальных издержек;
     Затем выполняется анализ затратообразующих  факторов. В процессе, которого рассматривается  влияние не только традиционно учитываемых  в бухгалтерском учете факторов (цена на сырье, энергию, заработная плата работников и т.д.), но анализируется воздействие и структурных факторов, определяемых т природой бизнеса (масштаб, диапазон, опыт), и функциональных, зависящих от деятельности внутри самой фирмы (качество, дизайн, технология).
     Использование перечисленных процедур может помочь в понимании структуры затрат организации и значительно продвинуть ее в поиске путей достижения устойчивого  конкурентного преимущества.5
     На  стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения и вырабатываются политики каждого структурного подразделения. В соответствии с выбранными организационными структурами управления строятся финансовые структуры. Учетная политика формируется таким образом, чтобы максимально содействовать реализации выбранной стратегии.
     На  этой стадии происходит переход от стратегического планирования к тактическому и оперативному, когда выбранные стратегии детализируются до бизнес-планов и бюджетов.
     Смена конкурентной стратегии приводит к  изменениям в приемах и методах  учетной работы и управлении внутренними процессами. Прежний подход, основывающийся на стандартизированных процедурах учета, уступил место более гибким системам учета, которые ориентированы на реализацию выбранной стратегии.
     Стратегия лидерства по издержкам и стратегия  сфокусированных низких издержек могут быть успешно реализованы благодаря постоянному управлению затратами. Для этого необходимо:
     · создать на предприятии системы  плановых затрат с жестко допустимыми  резервами на расходы;
     · ввести системы гибкого бюджетирования для управления издержками производства;
     · разработать системы контроля выполнения бюджета.
     Основным  инструментом управления затратами  предприятия, работающего в соответствии со стратегией низких издержек, является калькуляция нормативных затрат.6
     Система учета предприятия, реализующего стратегию дифференциации, должна быть ориентирована на обеспечение создания покупательской ценности с разумными издержками. Повышение качества продукта может потребовать дополнительных инвестиций в разработку и производство, поэтому важно определить приоритетные направления повышения качества и оценить границы соответствующих экономических выгод предприятия. При стратегии дифференциации устанавливается повышенная цена, покрывающая дополнительные издержки на дифференциацию, следовательно, возникает потребность в калькулировании по приростным издержкам.
     Поддержкой  стратегии оптимальных издержек является индивидуальное управление снижением  издержек и повышением качества продукта одновременно.
     Следовательно, для того, чтобы система управления затратами была эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая система учета должна основываться на альтернативных возможностях.
     В процессе выполнения планов контролируются и анализируются получаемые результаты и эффект, а при необходимости осуществляется корректировка целей, планов и организационного обеспечения. На этой стадии мониторинг показателей деятельности организации или ее подразделений строится на данных, в том числе и бухгалтерского учета.
     Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую конкурентную стратегию. Для предприятий, которые следуют стратегии дифференциации, целесообразным будет использование системы контроля, базирующейся на субъективных факторах, например, оценке качества взаимодействия менеджеров с покупателями и заказчиками (контроль динамики). В основе системы контроля предприятий с низкими издержками будет оценка результатов деятельности менеджеров или полученной прибыли (контроль результатов).
     Таким образом, руководству предприятия  в современных условиях следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом стратегического управления. При этом следует отметить, что:
     1. Учет не является самоцелью,  а служит средством для достижения  успеха в бизнесе. Об эффективности  систем учета следует судить в свете их воздействия на успех деятельности предприятия.
     2. Конкретные бухгалтерские методы  и способы должны рассматриваться  с точки зрения их влияния  на достижение целей организации. 
     3. Общая система учета должна  соответствовать стратегии предприятия. Только в этом случае она будет способна принести организации максимальную пользу и обеспечить успех в конкурентной борьбе.7 

2 ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА 

2.1 Влияние анализа  при разработке  стратегии предприятия 

     Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.
     Основная  цель стратегического анализа —  оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации  и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
     Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
     Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа:
     1. Цель, задачи, ожидания и полномочия
Этот  первый компонент стратегического  анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.
Цель  определяет смысл существования  организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
Многие  модели не дают точной ссылки на цели и  ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет  оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики.
     2. Анализ внешней обстановки
Вторым  компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов.8
     Макросреда  предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных  и технологических факторов, которые  могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.
     Внешняя обстановка должна быть определена в  точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим  образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты:
     а.) Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
• является ли покупатель конечным пользователем  продукции?
• какова ценовая чувствительность различных  видов продукции организации (фирмы)?
• насколько  стабильны отношения «производитель—покупатель» в данной отрасли промышленности?
• каково распределение покупателей в  аспекте географии, объема продаж и  т.п.?
     б.) Атмосфера деятельности. Полезная информация может быть получена с помощью  следующих вопросов:
• находится  ли деятельность в состоянии расширения, сокращения или спада?
• легко  или трудно получить денежные средства от кредитных организаций?
• каков  относительный уровень процентных ставок, ожидается их рост или снижение?
• велика ли стоимость акций, легко ли выпустить новые акции?
     в.) Конкуренты. Ответы на приведенные  ниже вопросы помогут разработчикам  стратегии оценить конкурентное положение организации:
• каков  уровень конкуренции в отрасли?
• каковы масштабы конкуренции?
• как  быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?
• какой  процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?
• в  какой степени конкуренты вовлечены  в интеграцию?
     г.) Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства  и его органов помогут определить вопросы подобного типа:
• какие  действия государства повлияли на компанию в прошлом?
• в  какой степени действуют регламентации  правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т.п.?
• в  какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?
     Ответы  на эти или подобные, учитывающие  специфику действия фирмы, вопросы  дадут общее представление о  внешней обстановке.
Внешняя обстановка может создавать возможности  или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.
     3. Анализ внутренних ресурсов
Третий  компонент стратегического анализа. Он определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции «цепочки образования стоимости».
     Цель  анализа состоит в том, чтобы  разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. Аспекты этих взаимоотношений будут рассматриваться в последующих главах, пока же следует отметить, что если организацией владеют держатели акций, руководство при разработке стратегических планов должно учитывать их желания. В этой связи необходимо ответить на следующие вопросы:
• кто  является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными  держателями акций?
• определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?
• какому облику компании держатели акций  отдают предпочтение?
     Работники являются важным объектом этапа внутреннего  анализа. От них во многом зависят  темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.9
 
2.2 Роль планирования  в системе стратегического  учета 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.
Стратегическое  планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов представденных на рисунке 1. 


Рисунок 1. - Этапы стратегического планирования 

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:
- Углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработки стратегий: окончательное  уяснение сущности определенных  целей и более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы. 
- Принятие  решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
- Решения  по поводу организационной структуры. 
- Проведение  необходимых изменений на фирме. 
- Пересмотр  плана выполнения стратегии в  случае возникновения непредвиденных  обстоятельств. 
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Результатом стратегического планирования является стратегия развития (бизнес-стратегия, корпоративная стратегия) организации - долгосрочная программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на следующие составляющие:
- подстратегии (производственная, маркетинговая,  финансовая, кадровая);
- отдельные  (конкурентные) стратегии (для каждого  подразделения предприятия, которые  могут конкурировать на различных  рынках и выпускать различные  виды продукции).10 

2.3 Контроль как завершающая стадия учета  

     Выработка стратегии позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии  создает условия для того, чтобы  организация могла реализовать  свою стратегию. Может показаться, что  если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
     Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
     Для того чтобы система стратегического  контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
• информация должна поступать своевременно, чтобы  можно было принять необходимые  решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние  контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время  ее получения и точное время, к  которому она относится.
     Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней  среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.11
     Выбор показателей для стратегического  контроля является сам по себе задачей  стратегического значения, так как  от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их   приоритеты,   для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.
Кроме того, при установлении показателей  стратегического контроля руководство  должно установить субординацию   временных   предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному  и краткосрочному взглядам на эффективность.
     Также при установлении показателей стратегического  контроля важно отразить в структуре  этих показателей структуру   и н т е р е с о в   отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о том, что цели организации  формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.
     Вторым  элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
     Существует  четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания:
1) Первая  система — это система контроля  на основе   рыночных   показателей   функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.
2) Второй  подход — это измерение и  отслеживание состояния   выхода   различных   подразделений   организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.
3) Третий  подход — это так называемый   бюрократический   подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.
4) Четвертый  подход к измерению и отслеживанию  состояния параметров организации  базируется на установлении   норм   отношений   и   системы   ценностей   в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
     Третий  элемент системы контроля — сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения  менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
  Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.