На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ВВЕДЕНИЕ
      Неоспоримым является тот факт, что изучение таких предметов как «Основы  экономической теории», «Политэкономия»  и др. является не маловажный частью развития человечества и каждого  человека в отдельности.  Политическая ситуация в мире, сложившаяся на сегодняшний день красноречиво свидетельствует  о том как неразрывно связаны  благосостояния стран с их внутренней экономической стабильностью, а  также какое влияние это имеет  на  взаимоотношения с другими  странами и государствами.
     Актуальность курсовой работы обуславливается тем, что стратегическое управление имеет большое значение, так как это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.
      Целью курсовой  работы является рассмотрение и определение стратегического управления на предприятии.
      В процессе курсового исследования следует  рассмотреть ряд задач:
- дать  определение стратегическому управлению, рассмотреть его основные понятия;
-  рассмотреть стратегические зоны хозяйствования и стратегические
хозяйствующие центры;
- изучить управление на основе предвидения изменений;
- выявить предпосылки стратегических преобразований;
- изучить этапы стратегических преобразований
    Предмет исследования –  методы стратегического управления.
    Объект  исследования: предприятие ОАО «Славянка».
    Теоретической базой для написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных  ученых-экономистов, в частности Томпсона А.А., Адиева Р.В., Тулина И., А так же материалы периодической печати и СМИ.
    Данная  курсовая работа выполнена в объеме 40 листов машинописного текста, включая введение, 9 глав, заключение, список используемой литературы. Работа содержит 5 таблиц,    6 рисунков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Стратегия и процесс её формирования
     Общая концепция того, как достигаются  главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и  распределяются необходимые  для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — «искусство генерала»).
     Управленческая  стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.
     Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.
     Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.
     Стратегия находится под влиянием изменений  в окружающей среде и сама может  формировать эти изменения. Она  оказывает долгосрочное воздействие  на организацию, определяет направления  формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих  и будущих потребностей, сильных  и слабых ее сторон.
     Любая стратегия должна быть реальной, ибо  ее неправильное применение ведет к  срывам, негативно сказывающимся  на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне  целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически  сочетать долгосрочные и краткосрочные  цели.
     Стратегия включает в себя несколько элементов:
    система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели;
    приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий — в период спокойного развития;
    правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.
     В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как  внутри организации, так и вне  ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии  не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.
     Чтобы не менять в связи с этим стратегию  в целом, организация может ставить  и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.
     При формулировке стратегических задач  учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения  с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней  пришлось в той или иной степени  отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.
     Обычно  организация имеет не одну, а несколько  стратегий. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д.
     Каждая  функциональная стратегия имеет  определенный объект, на который она  направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.
     Если  такое разделение существует, ив задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
     Прежде  всего, как уже отмечалось, стратегия  определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения  общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и  целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.
     В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние  конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.
     Важным  обстоятельством, обусловливающим  стратегию организации, является характер выпускаемой продукции  особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания.
     Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.
     В немалой степени стратегия зависит  от имеющихся у организации  материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.
     Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.
     Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:
    стадия разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов;
    стадия доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции;
    стадия стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных штанов, программ, бюджетов.
     Один  из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.
    Плановая. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.
    Предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.
    Модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором  участвует максимальное число сотрудников различных рангов.
     План  реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.
     На  основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.
     Курс  действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере.
     Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.
     Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.
     Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности, и  особенно необходимы на низших уровнях  иерархии. Но, как только правила  пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать  инициативу; порождать опасность  слепого следования им и организационной  негибкости.
     Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 Стратегическое управление. Основные понятия и определения

 
     Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует  и проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 
Предметом стратегического управления являются:

    Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
    Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
    Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
     «Проблемы стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние  на будущее организации.»  
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Сущность  стратегического управления заключается  в ответе на 3 важных вопроса:
    В каком положении предприятие находится в настоящее время?
    В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
    Каким способом достичь желаемого результата?
     Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического  управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. 
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. 
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

    Планирование стратегии.
    Организация выполнения стратегических планов.
    Координация действий по реализации стратегических задач.
    Мотивация на достижение стратегических результатов.
    Контроль за процессом выполнения стратегии.
     Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.  
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). 
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. 
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. 
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. 
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. 
К числу стратегических решений, например, можно отнести:

    реконструкцию предприятия;
    внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
    выход на новые рынки сбыта;
    приобретение, слияние предприятий.
     Стратегические  решения имеют ряд отличительных  особенностей. Основные из них:
    инновационный характер;
    направленность на перспективные цели и возможности;
    сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
    субъективность оценки;
    необратимость и высокая степень риска.
     Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них: 
Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. 
Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. 
Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. 
Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов. 
Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.
 
 

3 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйствующие центры
     На  ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60 х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность — первым к транспорту, вторым к энергетике.
     В глазах тех, кто занимался разработкой  стратегии на раннем этапе, определение  «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению  границ внимания к традиционным сферам бизнеса.
     К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.
     Становилось всё очевиднее, что продвижение  в новые отрасли никоим образом  не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые  задачи возникали именно в сфере  её традиционной деятельности. Поэтому  при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы  того набора отраслей, которыми фирма  уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой  работает фирма», а выработка представлений  о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она  занимается.
     Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы  фирмы как бы «изнутри», воспринимая  её будущее глазами различных  организационных подразделений  и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём  экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.
     Единицей  такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)—отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
     Оценка  перспективы с точки зрения внешней  среды была впервые предпринята  в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач — военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.
     В предпринимательском мире застрельщиком  стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)—внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
     Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя  часть рисунка показывает, что  СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так  и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась  посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников. 
Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология — другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

     Как показывает этот пример, едва на смену  одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического  выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из за которой определённая часть  продукции, выпускаемой фирмой, оказывается  устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.
 
Рис.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

     Как показывает нижняя часть рис.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
     Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для  себя важный вопрос о характере отношений  между подразделениями — стратегическими  и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил — армия, флот, авиация и морская пехота — мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» — соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты — за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.
     Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу — распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. — Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.
     Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как  обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.
     Третий  вариант решения состоит в  реорганизации фирмы на базе СХЦ  с тем, чтобы каждому из них  соответствовало одно подразделение  текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой  простой, имеет свои трудности, так  как главный критерий образования  СХЦ внутри организации — эффективность  развития по данному стратегическому  направлению — является только одним  из определяющих параметров организационной  структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).
     Из  вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности  между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. 

4 Управление на основе предвидения изменений
     Если  на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. Переход  к нему был связан в основном с  таким рыночным фактором, как превышение предложения над спросом.
     Термин  «стратегическое управление» был  введен на рубеже 60-х и 70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне.
     Стратегическое  управление считает главной целью  фирмы перспективную выживаемость, ищет новые возможности в конкурентной борьбе, ориентируется на изменения, долгосрочную перспективу. Исходя из условий, которые должны сложиться в будущем  и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать, текущие действия организации направляются на подготовку к будущим изменениям. Это требует значительных затрат времени и ресурсов, поскольку очень велика цена ошибок в предвидении, стратегическом выборе.
     Опора при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития организации и ее окружения, выработку адекватной стратегии, обеспечивающей ее выживаемость в перспективе; персонал, как ценнейший капитал фирмы; информационные системы; структурные перестройки.
     Специфика стратегического управления определяется особым характером стоящих перед ним целей. На первый план выдвигаются проблема развития в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно — способность к достижению долгосрочных целей, гибкости, адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, энтузиазма.
     Стратегическое  управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и  искусства вести организацию  к целям.
     Основными принципами стратегического управления являются:
    Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.
    Выбор приоритетов, исходя из специфики рыночных сегментов и стратегического профиля фирмы.
    Комплексный подход к реализации стратегий с учетом единства фирмы и внешней среды.
     Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения  изменений и сводилась к выполнению стратегических планов, преобразованию общей структуры организации, системы  управления ею; изыскиванию и перераспределению на решающие направления необходимых материальных, людских и информационных ресурсов; проведению мероприятий по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.
     Опыт  Запада показал, что большинству  организаций такой вид стратегического  управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения по новому распределить права и обязанности участников, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, способностью менеджеров претворить стратегию в практике.
     Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось  своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 Предпосылки стратегических преобразований   

     Стратегическое  управление имеет своим объектом не только поведение организации  на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов  управления и пр. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.
     В конце 70-х, начале 80-х гг. большинство  ведущих компаний приступили к перестройке  своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных  служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей.
     Потребность в организационных преобразованиях  обычно возникает в связи с  устареванием структуры фирмы, системы  коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре  персонала обусловлены недостатком  его образовательного и квалификационного  уровня, конфликтами между членами  организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.
     Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных с технологиями и выпускаемой  продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения  до исчезновения, включающего такие  этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.
     Технология или продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.
     Если  предел достигнут, наступает так  называемый «технологический разрыв»  и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение  к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям  и продуктам (услугам). Это связано  со значительными затратами, часто  во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.
     Организации, не желающие, или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.
     Не  всегда также удается правильно  определить время наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических  показателей, не отражающих адекватно  состояние технологии.
     Но, даже если дела идут благополучно и  организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.
     Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно  наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым.
     Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
     По  последствиям преобразования можно  разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные.
     Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
     Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция  предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).
     Направленность  процесса преобразований и методов  их осуществления должны быть согласованы  друг с другом, а также с текущей  деятельностью организации, ее культурой, системой управления.
     Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех — материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр.
     К материальным предпосылкам относится  наличие необходимых ресурсов, прежде всего — финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных  с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием  персонала.
     К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации  того, что преобразования — признак  нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотрудников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата.
     Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом  путем введения, где возможно, в  систему управления рыночных отношений  и конкуренции. К другим организационным  предпосылкам относится наличие  четких целей и стратегий, а также  разработка действенной системы  мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.
     К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих  своевременно получать достоверные  сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров.
     Но  главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Речь идет о вовлечении в преобразования всего руководящего состава и персонала организации, выдвижении на первый план работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позволяющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами, гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, и в то же время, избавлении от людей, служащих им помехой (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).
     Преобразования  нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно  готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха.
     Лидер может быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и недостатки.
     В первом случае он хорошо знает сложившееся  положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.
     Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий. 
 
 
 

6 Этапы стратегических преобразований

     Процесс обновления в организации состоит  из нескольких этапов. Сначала у  людей происходит осознание ситуации, понимание невозможности действовать  в прежнем духе и на этой основе формирование потребности в изменении. Затем начинаются уже сами преобразования — разрыв с прошлым и освоение нового. И, наконец, люди адаптируются к нему (а иногда и отторгают).
     Особенности стратегических изменений предопределяются структурой организации, объемом принадлежащих  ей материальных ресурсов; четкостью  и надежностью системы коммуникаций, организационных процедур; культурой  и ценностями; профессионализмом  персонала, его умением решать сложные  проблемы, склонностью к новому и  готовностью к риску; действенностью системы стимулирования; динамикой  власти и интересов групп и  отельных влиятельных лиц.
     Как считают социологи, взаимодействие технологии, политики и культуры в  концентрированном виде отражается в организационной парадигме, то есть устойчивом наборе верований, идей, мифов. Она во многом определяет взгляды  менеджеров, стиль управления, восприятие персоналом своего положения в организации  и образ руководителя.
     Люди  интерпретируют происходящие события  сквозь призму парадигмы, и на многое готовы идти ради ее сохранения и отстаивания привычных взглядов, поскольку иной способ мышления и действий нарушает спокойствие их жизни. Парадигма часто настолько закрепляется в сознании и поступках людей, что даже сомнение в легитимности ее элементов они обычно рассматривают как угрозу организации и поэтому допускают только те преобразования, которые не противоречат устоявшимся взглядам.
     Даже  опасные изменения в организации и ее окружении оказываются еще не достаточным стимулом для осознания необходимости радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Под любым предлогом ее будут сохранять до последней возможности, особенно, когда нарастание несоответствия парадигмы и среды малозаметно. В этих условиях подвергнуть сомнению или изменить отдельные аспекты парадигмы, а тем более ее в целом, можно только посредством постепенных шагов.
     Для осуществления стратегических преобразований необходимо «разморозить» парадигму  посредством разрушения того, что  способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся лица со стороны.
     Поэтапность действий позволяет людям легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, оценивать новые идеи, а руководству — поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление персонала. Это уменьшает неопределенность последствий принимаемых решений, позволяет привлекать к работе над ними исполнителей, избегать ошибок и преждевременных действий.
     Необходимость изменения парадигмы и всей жизни  организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми, которые путем переосмысления и  трезвой оценки ситуации полностью  освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время  у них может возникнуть стремление вернуться к «старым добрым временам», особенно, если преобразования идут с трудом). Полный психологический разрыв с прошлым позволяет идти дальше без риска повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью и приобрести необходимый импульс движения вперед.
     Готовность  к стратегическим изменениям формирует  у членов организации ее лидер, который  первым осознает их необходимость и  неизбежность и собирает вокруг себя критическую массу сторонников. Последние образуют «группы поддержки», способные пробудить и подтолкнуть  к активным действиям остальных, обучить их новому, подавить противников  преобразований и помочь установлению консенсуса.
     Исходным  моментом преобразований считается  пропаганда лидером и его сторонниками своего видения новой парадигмы. Она начинается с публикации в престижном издании эмоционально окрашенной и содержащей вызов статьи о будущем организации и его отличии от настоящего.
     Затем пропаганда переносится в коллектив, который широко информируется о  причинах, концепции и возможных  последствиях преобразований. При этом дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка прошлому, без акцента на недостатках и персональной критики; «оплакиваются» ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться и одновременно гарантируется сохранение других; рисуется картина будущего и персонал призывается к возрождению былой славы организации.
     На  следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, приданию ей законности, достижению консенсуса среди рядовых членов, выработке у них ясного образа будущего, включению в практические действия.
     Но  для изменения парадигмы недостаточно только информирования и дискуссий, ибо готовность членов организации  соглашаться с нововведениями зависит  не только от рациональности обоснования  реформ, но и во многом от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и позволяющие укрепить к ним доверие.
     Большинство людей, прежде чем начнут жить в новых  условиях, должны почувствовать необходимость  и неизбежность изменений, осознать важность для своей судьбы, для  своего будущего, выработать собственное  мнение, планы, адаптироваться. Вследствие инерционности их мышления инициаторам  часто приходится проявлять волю, напористость, агрессивность, изобретательность, с тем, чтобы приверженность к  изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Например, на предприятиях компании «Дженерал Моторз» на всеобщее обозрение выставляются японские автомобили, с тем чтобы лишний раз напомнить работникам о царящей в мире жестокой конкуренции и необходимости стремиться вперед.
     Однако  ни дискуссии, ни символы также не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет  текущее состояние дел. Западные теоретики считают необходимым поэтому для активизации принятия изменений не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей существующих систем, но и целенаправленно стимулировать у людей неудовлетворенность, в том числе «искусственной организацией страданий».
     Обычно  на низовых уровнях организации, где сотрудники теряют меньше, преобразования протекают значительно легче, чем  на верхних, однако в любом случае поддерживаются только те шаги по обновлению, которые приносят реальную пользу и не создают угрозы благосостоянию и служебному положению. Поэтому в обновляющихся организациях должна существовать обстановка терпимости к возможным в любом деле неудачам, и от людей нельзя требовать только запланированных действий, ибо это сковывает активность, порождают боязнь риска, ошибок, стремление к рутине.
     Период  окончательного разрыва с прошлым  и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку  еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен. Эти конфликты усиливаются необходимостью избавления от «балласта», то есть тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.
     Люди  в большинстве своем сразу  не могут оторваться от прошлого, ибо  это весьма долгий и мучительный  процесс, в рамках которого отношение  к переменам постоянно меняется. От шокового состояния, когда все  отрицается: «зачем это нужно?!» они  переходят к гневу «я этого  не хочу!», который сменяется покорностью  «я понимаю, что другого выхода нет...»; затем наступает депрессия «я не смогу этого сделать и жить по-другому», и наконец, перемучившись, они принимают решение: «я попробую...»  И здесь помощь инициаторов преобразований невозможно переоценить.
     Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» существующих установок, поведения  людей, борьба с сопротивлением.
     Второй  этап связан с непосредственными  преобразованиями. Здесь на основе видения будущего и результатов  дискуссий создается развернутый  план действий, предусматривающий сохранение преемственности между прошлым  и будущим, всего полезного, что  было прежде, при полном отказе от устаревшего.
     План  должен обеспечивать параллельность осуществления  процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние.
     Поначалу  преобразования кажутся неопределенными  и малозаметными, поскольку обычно первые действия осуществляются как  тактическое приспособление к существующему  состоянию организации и стратегия  лишь приобретает свою конкретику, анализируется и уточняется. Поэтому  здесь важны активные действия инициаторов  по поддержанию «боевого духа».
     Каждый  этап преобразований должен заканчиваться  видимым всем улучшением в положении  дел, а их результаты что-то давать всем членам организации. Только тогда они будут активно поддерживаться.
     Так как никто не обладает исключительной властью, преобразования никогда не приводят полностью к желаемым результатам, поэтому руководители должны уметь  определять степень поддержки основных групп и путем приемлемого  компромисса с ними по частным  вопросам приближаться к цели. Иногда для этого руководству приходится создавать доминирующий альянс с  теми или иными коалициями, либо искать «точки опоры» для борьбы с ними в решающих сферах деятельности.
     После завершения преобразований наступает  их последний этап — «замораживание», то есть административное закрепление  изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении  людей, их отношении друг к другу.
     Критериями  удачного преобразования организации  считаются: его завершенность; достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7 Характеристика ОАО «Славянка»
   Название организации и ее краткая характеристика:
        Название организации – Открытое акционерное общество «Славянка».    
        ОАО «Славянка» начало свою работу в 1998 году, в связи с тем, что появилась нехватка кондитерской продукции на территории Белгородской области.
        ОАО «Славянка» - производитель тортов, пирожных, сущек, пряников и многих кондитерских изделий.
       Собственность ОАО «Славянка»:
-   центральный офис, расположенный на улице S г. Белгород;
-   офис приема заказов;
-   основное производство;
-   мелкоштучный цех;
-   кондитерский цех;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.