На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление персоналом организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ   УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ     ОРГАНИЗАЦИИ 

       Кадровая  политика организации – основа формирования стратегии управления персоналом
   Рыночная  экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: [10,с235] максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.
   Под кадровой политикой государства понимается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и  задач, определение научных принципов подбора, расстановки и  развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.
   Кадровая  политика нашей страны должна опираться  на  стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества  и осуществляться  на федеральном, региональном,  местном уровнях с учетом форм развития организаций - основного звена управления народным хозяйством.
   Назначение  кадровой политики организации — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных  целей   особенно  важно   обеспечить  требуемое  организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и  стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации  представлено в Приложении А [3,с56].
   Рассмотрим  основные этапы формирования государственной  кадровой политики на примере федеральной государственной  службы
    1 этап - осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.
   Цели  и задачи кадровой политики определяются исходя из  основных положений Конституции Российской Федерации, Федерального закона «Об основах государственной службы Российской Федерации», из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления.
   Основной  целью кадровой политики организации является полное пользование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому государственному служащему работы в соответствии его способностями и квалификацией.
   2 этап - состоит из трех блоков:
   2.1 качественные требования к государственным служащим, которые определяются исходя из описания рабочего места служащего и требований к претенденту на должность;
   2.2 количественные требования, которые  связаны с определением  потребности  в персонале государственных  служащих по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;
   2.3 основные принципы кадровой политики  по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке государственных  служащих, формированию и подготовке  резерва на административные  государственные должности, оценке  степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
   3 этап определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.
   4 этап разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
     Таким образом, кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
   Кадровая  политика тесно связана со всеми  областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической, производством, экономической, внешнехозяиственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных  подсистемах.
   Главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками,  решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства - сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической,  внешнехозяиственной деятельности и т.п.
   Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.
   Следует учитывать, что не только организация  имеет цели.
   Свои  собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Исходя из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей,  можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.
   Важнейшие принципы отдельных направлений  кадровой политики организации и их характеристика приведены в Приложении Б [10,с246].
   Кадровая  политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии  управления персоналом  организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
   Стратегия управления персоналом находится в  зависимости от стратегии кадровой политики.
   Выделяют  три концепции стратегии кадровой политики:
    Первая стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
    Вторая стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
    Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.
   Основными направлениями кадровой политики организации  являются       [3,с62]:
- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
- планирование  потребности  организации  в персонале;
- прогнозирование создания новых рабочих мест с внедрения новых технологий; организация привлечения отбора, оценки и аттестации кадров, --- профориентация и трудовая адаптация персонала;
- подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
- рационализация затрат на персонал организации;
- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на   руководящие   должности;  организация   труда   и рабочего места;
- разработка программ занятости и социальных программ;
- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;
- управление нововведениями в кадровой работе;
- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
   Главной  целью службы управления персоналом является: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.
   Служба  управления персоналом организации  должна разработать и реализовать  следующие мероприятия:
- разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы; обновить положения о подразделениях кадровой службы;
- провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);
- перейти на контрактную систему найма;
- ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
- внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
- разработать программы профориентации и адаптации персонала;
- разработать новую систему стимулирования и трудовой  мотивации;
- разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
- создать информационную систему по законодательству;
- компьютеризировать работу службы управления персоналом;
- создать службу безопасности организации, если ее нет;
- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.
   Таким образом, для поддержания эффективной работы необходимо совершенствовать  организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, ставящие целью осуществление всех возложенных на нее функций. 

   1.2 Система   стратегического   управления персоналом     организации 

   Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
   Цель  стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
   Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации  понимается способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
   Стратегическое  управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
- обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;
- формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;
- исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур;
- возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения.
   Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
   Объектом  стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
   Так как конечным результатом стратегического  управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.
   В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.
   Однако  технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения  проблем системы управления персоналом.
   К таким проблемам относятся:
- появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;
- рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
переход на новые  виды деятельности, достаточно быстрая  смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
- отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
- проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.
   Причинами  возникновения этих проблем является, содержание деятельности некоторых подсистем, системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней, среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении; существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал; отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.
   Анализ  ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (Приложение В).
   Человеческим  ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.
   Неэффективность применения в управлении персоналом принципов   оперативно-тактического   управления   в   рамках стратегического  управления организацией обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.
   Использование персонала как ресурса характеризуется  тем, что его воспроизводство  осуществляется после определенного  срока его деятельности, определяемого  «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.
   В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются  «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, выражают, точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Где, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.
   Стратегическое  управление трудовым потенциалом организаций  формировалось последовательно [8,с125].
   На  первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. На этом этапе явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.
   Это объясняется следующими причинами:
- инерцией старых   методов работы;
- отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»;
 - дискретным  характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом.
       Остановка деятельности многих организаций, вынужденное  сокращение численности персонала, что тут же отразилось на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос.
   Второй  этап  в  развитии   практического  стратегического управления персоналом связан с пониманием необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны:
- понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»;
- опережение спроса на рынке труда по некоторым  специальностям, появление дефицитных профессий;
- ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий;
- разработка новых нетрадиционных видов деятельности;
-усложнение криминальной ситуации.
   Организации выявили для себя ряд новых  проблем:
- отсутствие специалистов нужно профиля и квалификации;
- появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала;  
- вопросы  закрепленности   (текучести)  работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными знаниями.
   Оценивая  деятельность   организаций,   имеющих   возможность использовать передовые методы управления персона, можно выделить три сложившихся типа организаций.
   1-й  тип. Комплексно занимаются вопросами  стратегического   планирования   и   применяют   элементы   стратегического управления персоналом. Это небольшая часть финансово-промышленных    объединений предприятий с большими финансовыми и организационными  возможностями, развитой региональной сетью.
   2-й  тип. Используют методы стратегического  планирования персонала. Это организации  с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.
   3-й  тип. Делегируют функциональные  задачи стратегического характера службе управления  персоналом.  Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности.
   Стратегическое  управление  персоналом   может  протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом».
   Таким образом, система стратегического  управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль, за этим процессом.
   Из  определения стратегического управления персоналом  следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Следовательно, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
   В Приложении Г представлен состав функций по вышеперечисленным трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их содержание.
   Стратегическое  управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением этому является содержание в Приложении Д, где представлен состав конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управления персоналом.
   Организационно  система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.
- Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий);
- Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом;
- Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).
   Исходя  из вышеизложенного, наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».
    Таким образом, стратегия управления  персоналом состоит из:
    методов разрешения производственных и социальных конфликтов;
    установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
    политики занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
    профориентации и адаптации персонала;
    мер по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
    совершенствовании методов прогнозирования и планирования потребностей в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
    разработке новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
    новых методов и форм отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
    совершенствовании механизма управления трудовой мотивацией персонала;
    разработке новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
     В каждом конкретном случае стратегия  управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет  различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. 
 
 
 
 

   1.3 Реализация   стратегии  управления   персоналом 

   Реализация  стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам [7,с348]:
    цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
    общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
   Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
   В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
   во-первых, устанавливается приоритетность среди  административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;
   во-вторых, устанавливается соответствие между  выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.
   в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.
   Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
   Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу.  Он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.
   Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. Все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.
   Реализация  стратегии управления персоналом включает два этапа [7,с356]: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрания стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнит, может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме (Приложение Е).
   Таким образом, внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.
   Цель  этапа стратегического контроля — определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
   Стратегический  контроль представляет собой выполнение триединой:
    контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управление персоналом;
    контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;
    контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования;
   Стратегический  контроль осуществляется по средством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.
   Наиболее  сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление  процесса стратегического контроля – это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.
   В состав мероприятий  по координации  реализации стратегии  управления персоналом входят действия [5,с300]:
   1. Направленные на изменения в самой  системе стратегического управления персоналом;
   2. Направленные на изменения во внешней среде системе стратегического управления персоналом, во внутренней среде системы управления персоналом;
   3. По координации стратегии.
   Координационное управление (наиболее трудно формулированный  процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управление в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.
   Для разработки, выработки и реализации стратегий управления персоналом создают и используют рабочие группы по функциональным направлениям [6,с148]: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких – либо задач. Работа группы или ряда групп организуется по принципам проектного управления.
   Из  персонала рабочих групп назначаются  руководители групп, которые в системе управления персоналом имеют статус заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию.
   Руководитель  структурного подразделения систем управления персонала несет прямую ответственность перед руководством системы управления персонала за выполнение задач стратегического планирования. Центр управления службой системой  стратегического управления персоналом создается в форме отдела и состоит из Бюро координации и Бюро стратегического контроля. План этапа внедрения стратегии управления персоналом организации приведен в Приложение З.
   Таким образом, в  задачи групп заместителей начальника структурных подразделений по стратегическому планированию входят:
    анализ текущего состояния по направлениям деятельности систем управления персонала;
    формирование информационной базы данных;
    разработка стратегических планов подразделений;
    контроль реализации стратегии.
 
 
 
 
 
 
    ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
         ЗАО КОРПОРАЦИЯ ТОРГОВЫЙ ДОМ "АГРО – ТРАСТ " 

       История создания, структура управления  и организационная структура
                         ЗАО Корпорация Торговый Дом  "Агро – Траст". 

   Закрытое  акционерное общество Корпорация Торговый Дом "Агро-Траст" была основана в 1993 году (Приложение Ж). Вскоре одно из ее подразделений-ЗАО "Агрофирма "Кормиловская" была среди первых в Сибири и стала предприятием замкнутого цикла. В состав агрофирмы вошли предприятия по производству и продаже мясомолочной и зерновой продукции, сахара, круп и других продуктов питания, а также  развивалась машинотехническая станция. Добиться эффективности помогли новые технологии, которые в начале девяностых годов вообще мало кто применял.
   С 1998 г. налажено производство газированных и соковых напитков торговой марки "Иса-Фрукт", хорошо известной и популярной среди омичей. Продукция под этой торговой маркой занимает 30% омского рынка.
   В 1999 году основан Торговый Дом "АТ" - крупнейшая в регионе структура  оптово-розничной реализации продуктов питания  (Приложение З, И.).
   С 2002 года Корпорация Торговый Дом "Агро-Траст"  учредила именную стипендию для  старшеклассников "За достижения в  учебе". В прошлом и нынешнем году Корпорация вручила 50  таких  стипендий.
   С 2005 года Торговый Дом "Агро-Траст" является дистрибьютором продукции "Сибирская птицефабрика", которую поставляет более чем в 250 магазинов - это свыше половины  городского рынка сбыта. Розничная сеть Корпорации включает в себя 56 магазинов социальной направленности, реализующих на эксклюзивных условиях продукцию "Омского бекона" и "Сибирской птицефабрики". Совместно с дистрибьюторской сетью объемы реализации этой продукции достигают 500 тонн в месяц.
   Комплекс  продуктовых складов Корпорации (в том числе включающий в свой состав низкотемпературные холодильные склады объемом 3500 тонн) входит в число самых больших  в регионе. Общая складская площадь составляет 5000 кв. метров. Комплекс способен принимать до 500 тонн продукции в день. Бесперебойная работа собственного автопарка Корпорации обеспечивает оперативную доставку товаров покупателям. Специализированная  санитарно – ветеринарная служба, которая постоянно приезжает в Корпорацию осуществляет  постоянный контроль качества производимой и реализуемой продукции.
   В число ведущих подразделений Корпорации входят предприятия по производству продуктов питания.
   В этом  году  Корпорация Торговый Дом "Агро-Траст" активно развивает  новое направление своей деятельности – строительство жилья и социально  значимых объектов. Этим занимается специализированное подразделение Корпорации ООО «ГлобалСтрой».
   В 2006 году Корпорацией была запущена линия по выпуску полуфабрикатов торговой марки "Мясной триумф" (Приложение К) объемом до 1500 тонн в месяц. В этом же  году заслуги Корпорации отмечены престижной наградой - Дипломом и Золотым сертификатом качества Всемирной программы "Продвижение качества".
   Кроме того, для реализации строительных проектов в сентябре 2006 г. Торговый Дом "Агро-Траст" учреждена компания "РоКАС" – "Российско-Казахстанский  Альянс "Содружество".
   С перспективами развития строительных программ Торгового Дома связано  и появление самого нового подразделения  Корпорации – завода по производству пластиковых окон. Большая часть  продукции завода будет использоваться для собственных нужд, но имеющиеся мощности позволят выйти и на омский рынок пластиковых окон.  Это предприятие расположено в р. п. Кормиловка, где сейчас ведутся пусконаладочные работы по запуску высокотехнологического импортного оборудования. Этот проект Корпорация Торгового Дома  "Агро-Траст" имеет большое значение для жителей Кормиловского района – для них ввод в строй нового производства означает появление новых рабочих мест, в которых в районе есть острая необходимость.
   На  протяжении многих лет партнерами Торгового  Дома "Агро - Траст" являются такие крупные фирмы как ЗАО “Торговый Альянс”, ЗАО  “ТС-Трейд”, ОАО “Хлебник”, “Марс”, “Русский хлеб”, КХП “Кормиловский”, “Омская макаронная фабрика”, “Сибирская птицефабрика”, “Союзконтракт-холдинг”, Нижневартовская торговая компания “Закриев и К” и многие другие, и так же имеется множество конкурентов такие как ЗАО "Омский Бекон",
 ЗАО  "Компур",  ЗАО "Добрый  продукт" и многие другие.
    За  все время существования ЗАО Корпорации    Торговый Дом "Агро-Траст" была смена директоров в количестве 2 раз и менялся адрес корпорации (Приложение Л, М).
   В настоящее время  ЗАО Корпорация Торговый Дом "Агро-Траст" подразделяется на пять организаций: ИП Волков Г.П., ИП Сулеев Т.А.,          ИП Дюсембаев Р.М., ООО "Мясной Триумф" и ООО "Розница"
   Таким образом,  ЗАО Корпорация Торговый Дом "Агро-Траст" - один из крупнейших холдингов Сибирского Федерального округа с сетью партнеров более чем в 20 городах России. На сегодняшний день численность персонала Корпорации составляет более 2000 человек.  Торговый Дом "Агро-Траст" входит в число  бюджетообразующих предприятий Омской области с оборотом почти в 1,5 млн. рублей. Оборот компании постоянно растет  за счет освоения новых сегментов рынка – от торгово-закупочной деятельности и пищевой промышленности до строительной отрасли.
                      
 
 

                       Структура управления  и организационная структура
                          ЗАО Корпорация Торговый Дом  "Агро – Траст"
     Из структуры управления (Приложение Н) видно, что ЗАО "Корпорация "Агро – Траст" имеет линейную структуру управления и упорядоченную совокупность звеньев  управления и каналов, при  помощи которых они взаимодействуют. Звено управления – организационно обособленная должность или подразделение, обладающая необходимой материально – технической базой для выполнения административных функций.
   Рост числа членов корпорации ЗАО "Агро-Траст", выполняют  производственные, снабженческие, сбытовые, финансовые и управленческие виды деятельности,  а руководитель в свою очередь   требует их координации.
   Величина  нормы управляемости  ЗАО "Корпорации Агро - Траст" зависит от нескольких немаловажных  обстоятельств:
    От характера деятельности  организации, она сложная, трудная, важная,  где имеются разнообразные задачи, методы их решений, а значит, директор  больше контролирует подчиненных и тем ниже становиться норма управляемости и наоборот;
    От уровня знаний, личных способностей, умения быстро работать, заинтересовать подчиненных и руководителей различных структурных подразделений (вознаграждения, премии, повышение по должности за интенсивную работу), чем лучше положение дел, тем с большим числом подчиненных  директор корпорации может одновременно  управиться;
    Норма управляемости в корпорации  высокая, так как изо дня в день в размеренном темпе с помощью стандартных приемов выполняется одна и таже работа, то есть производиться полуфабрикатная  продукция, исполнители самостоятельны, имеют четкие задачи, располагают помощниками, необходимым количеством технических средств, руководителям не приходиться уделять каждому много времени;
    От величины прав,  которыми наделены руководители структурных подразделений, и чем их больше, тем меньше нужно директору осуществлять текущий  контроль, тем выше  становиться численность подчиненных под его началом.
      Таким образом, все факторы взаимо-ют между собой  компенсируют, и усиливают друг друга, что положительно отражается на работе  корпорации и созданных в ней организаций в целом  (Приложение О).
   В свою очередь подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решения определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и других задач.
   Бухгалтера  по сверкам (в количестве 7 человек)– составляют   акты сверок и сверяют их с данными   отгрузки товара;
   Бухгалтера по оплате с поставщиками(в количестве 5 человек )  - проводят оплату поставщикам;
   Бухгалтера  – операторы (в количестве 10 человек)–  принимают документы на продукцию  от других поставщиков и вводят их в базу данных;
   Шофер главного бухгалтера (в количестве 1 человека) –  занимается развозом документов по организациям и является непосредственным подчиненным у главного  бухгалтера;
   Водители  ГАЗели по развозу сотрудников домой (в количестве 6 человек) – каждый день с утра привозят на работу и  отвозят домой;
   Финансисты (в количестве 5 человек) -  составляют все финансовые отчетности организации;
   Экономисты  (в количестве 5 человек) – рассчитывают рентабельность, экономическую эффективность  предприятия;
   Охрана  на производстве (в количестве 10 человек) – ведет учет всех выезжающих и заезжающих машин на производство;
     Охрана в офисе (в количестве 4 человек) –  следит за порядком  в офисе и ведет журнал  регистрации  персонала;
   Региональные  менеджеры (в количестве 5 человек) –  занимаются продвижением продукции  по области и региону;
   Менеджеры по продажам (в количестве 6 человек) - занимаются продвижением продукции  по городу;
   Товароведы (в количестве 3 человек) – следят за качеством продукции (что входит в состав, откуда поставка продукции).
   Таким образом,  организационная структура у   ЗАО "Корпорации Агро – Траст"  не перегружена подразделениями. Каждый отдел занимается своим делом, что приводит к эффективной работе  организации в целом. 

2.2 Характеристика персонала и характеристика системы управления персонала 

   Для разработки стратегии управления персоналом исследуем характеристику персонала ЗАО "Корпорации Агро – Траст" и предоставим получившиеся данные на рисунке 1:
1.По возрастной категории: в основном работает молодой персонал в возрасте от 20 до 25 лет в этот состав входят бухгалтера по сверкам,  секретарь, бухгалтер – оператор.
В возрасте от 25-29 лет   работают менеджеры, товароведы и охрана предприятия.
От 40-44 это начальник транспортного  цеха, главный бухгалтер и региональные менеджеры.
И от 50 до 54  это начальники организаций, в количестве пяти человек,
 на  которые подразделяется  ЗАО Корпорация "Агро – Траст.

                                           Рисунок 1 - Структура персонала
Таким образом, исходя из возрастной категории на основных должностях работают молодые специалисты, это положительно влияет на работу организаций, так как молодой специалист может внести креативные идеи к решению проблемы, но отрицательно с другой стороны, что отсутствие профессионального опыта не дает эффектного результата, так как  предлагаемые  идеи не обдуманны до конца и  не проверенны на процессе работы.
2.По стажу  (Таблица 1) 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица – 1 Сводная таблица по стажу работы в организации
Стаж  лет Количество  человек Доля, %
от 1 - 4 35 43,8
 
 
 
5 - 9 17 21,3
10 - 14 6 7,5
15 - 19 8 10
20 - 24 3 3,4
30 и более 4 6,25
итого 80 100
           
 
 
 
 

         Окончание    Таблици 1
Рассчитаем долю,  сотрудников по стажу, из приведенных в таблицы данных, исходя из  формулы:
    Доля  (%) = Количество человек по определенному стажу
                  Общее количество  работающих в организации                                                                
   Представим  получившиеся расчеты  из Таблици 1на рисунке 2:

   Рисунок 2 - Структура персонала
   Из  рисунка 2 видно, что большее количество работающих сотрудников (43,8%) имеет стаж от 1года до  4 лет, это отрицательно сказывается на работе организации, молодые специалисты не имеют опыт работы в данной сфере, еще не  успели  узнать  всех тонкостей  работы и не до конца адаптировались к внутренней среде организации. 

      Уровень образования (Таблица 2)
     Таблица - 2 Структура персонала по уровню образования
Уровень образования Количество  человек Доля, %
Среднее профессиональное 20 
25
Начальное -  профессиональное 7 8,8
Высшее  образование 53 66,2
Итого 80 100
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
На основании  из выше приведенной формулы так  же рассчитаем долю сотрудников по уровню образования 
 
 
 
 
 
 
 

Представим  получившиеся расчеты  из Таблицы 2 на рисунке 3:
 

          Рисунок – 3 Структура уровня образования персонала 

 Из  рисунка 3 видно, что большее количество работающих сотрудников (66,2%),   имеет высшее образование, это означает, что в корпорации работают дипломированные специалисты, что повышает уровень благосостояния корпорации.
   У ЗАО "Корпорации Агро - Траст" основной целью управления персонала является удовлетворение  потребностей работников на производстве, для лучшего достижения результатов.
   Исходя  из этого предоставим характеристику системы управления персонала.
   У каждого подразделения есть свой руководитель, за которым закреплены свои подчиненные, на планерках, которые проводятся каждую неделю директором корпорации, руководители высказывают свое мнение о работе подчиненных,   где принимается решение о поощрении сотрудников  (премии, предоставление отгулов) за хорошую и своевременную работу, что в свою очередь стимулирует сотрудника на дальнейшие достижения в корпорации,  глядя на него другие подчиненные тоже будут стараться  повышать эффективность производительности.  Так же на рабочих местах руководители создают благоприятные условия для работы подчиненных, снабжают новыми технологиями, программным обеспечением, усовершенствованной оргтехникой, что тоже сказывается на эффективности производительности. Касаясь управления социальным  развитием работы, можно отметить, что в данный момент ЗАО "Корпорация "Агро – Траст" предлагает покупку квартир сотрудникам  в фирме  ООО "РоКАС", по цене застройщика, и способствует получения ссуды в банке.
   Исходя  из выше перечисленного, отметим, что  в функциональной системе  управления не достает   мероприятий по повышению практических навыков у сотрудников корпорации в сфере сбыта продукции, так как в организации работают в основном молодые специалисты. 

2.3 SWOT-анализ 

   Для того, что бы предоставить оценку результатов  деятельности ЗАО "Корпорации Агро – Траст" необходимо провести SWOT- анализ по Корпорации (Таблица 3).
   Таблица – 3 SWOT- анализ ЗАО "Корпорации Агро – Траст"
Сильные стороны Слабые стороны
Усовершенствованные технологии производства Низкая заработная плата для специалистов по сравнению с конкурентами
Долгое  время работы на рынке Высокий уровень  текучести персонала по сравнению  с другими организациями
Большое количество потребителей Отсутствие  перспектив карьерного роста для  молодого специалиста
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.