На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кадровая политика и кадровая стратегия на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки  Российской Федерации
Институт  коммерции и права (Тольяттинский  филиал) 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
ПО МЕНЕДЖМЕНТУ
Кадровая  политика и кадровая стратегия на предприятии 
 
 
 

Выполнил: студентка 3 курса
заочного  отделения
Проверил: преподаватель
Хаирова Анастасия Викторовна 
 
 

Тольятти, 2009
Содержание 
 

Введение

 
    Актуальность. Курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.
    Управление  на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». [19, с. 53]. В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности нашего вступления в ВТО. [6, с. 52]
    Современные быстро меняющиеся условия рынка  заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий. [2, с. 62]
    Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных  способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».
    Анализируя  данную проблему можно говорить о  том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.
    Цель  курсовой работы состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере крупной компании ОАО Газпром.
    Общие задачи курсовой работы заключаются в том, чтобы:
    - рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;
    - изучить этапы построения кадровой  политики организации;
    - рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики на примере крупной компании ОАО Газпром;
    - предложить мероприятия по улучшению  ситуации в области кадровой  политики.
    Объектом  данной курсовой работы является система  реализации кадровой политики в организации.
    Предметом – отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.
    В данной работе в первой главе рассматривается  понятие кадровой политики и основные этапы ее построения, во второй главе  рассматривается кадровая политика на примере крупной компании Газпром.
    Для написания теоретической части  данной курсовой работы были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Базарова Т.Ю. «Управление  персоналом», Кабушкина Н.И. «Основы  менеджмента», Музыченко В.В. «Управление персоналом. Лекции».

Глава 1. Теоретические  и методологические аспекты кадровой политики

      Сущность  и типы кадровой политики
 
    «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут  осуществляться действия… Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента» [15, с.143].
    Кадровая  политика – это генеральное направление  кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма  по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
    Сегодня любая успешно действующая компания тщательно формулирует свою кадровую политику, причем политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит ее в жизнь. В компаниях существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка социальных программ и т.п. Эти направления работы тесно взаимосвязаны между собой. Поэтому для того, чтобы кадровая политика в отношении различных специфических кадровых вопросов была эффективной, она должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополнимой. А, кроме того, естественно, кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой Компании [15, с. 143].
    Кадровая  политика является частью политики организации  и должна полностью соответствовать  концепции ее развития. Место и  роль кадровой политики в политике организации наглядно отображено в блок-схеме (см. Приложение 1).
    Анализ  существующей в конкретных организационных  условиях  кадровой политики, можно  выделить два  основания для их группировки.
    1. По степени влияния руководства.
    а) Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится  к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
    б) Реактивная кадровая политика. В русле  этой политики руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами  диагностики существующей  ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
    в) Превентивная кадровая политика. В  подлинном смысле этого слова  политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи  по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.
    г) Активная кадровая политика. Если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.
      По степени открытости компании по отношению к внешней среде.
    Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.
    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [3, с. 149]
    Сравним открытую и закрытую кадровую политику по различным направлениям деятельности кадровой службы компании (приложение 2).
    Если  говорить о конкретных направлениях кадровой политики Компании, то здесь  можно дать некоторые общие рекомендации [14].
    1. При планировании потребности компании в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:
    - определить факторы, влияющие  на потребность в персонале  (стратегия развития компании, количество  производимой продукции, применяемые  технологии, динамика рабочих мест и т.п.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
    - провести анализ наличия необходимого компании персонала;
    - определить качественную потребность  в персонале (выявление квалификационных  требований и анализ способностей  работников, необходимых для выполнения  производственных задач);
    - определить количественную потребность  в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка его движения).
    2. Для привлечения, отбора и оценки  необходимых компании кадров  целесообразно осуществить такие  мероприятия:
    - оптимизировать соотношение внутреннего  (перемещения внутри компании) и  внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
    - разработать критерии отбора  персонала;
    - распределить новых работников  по рабочим местам.
    3. Для организации работ по руководству  персоналом рекомендуется:
    - определить содержание работ  на каждом рабочем месте;
    - стремиться к созданию благоприятных  условий труда;
    - определить принципы и разработать  четкую систему оплаты труда;
    - проводить оперативный контроль  за работой персонала;
    - осуществлять краткосрочное планирование  профессионального развития персонала.
    4. В целях повышения квалификации  персонала и его переподготовки  рекомендуется осуществлять:
    - планирование мер по обеспечению  уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям  и производственной необходимости;
    - выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения компании, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем учебном заведении с отрывом или без отрыва от производства и т.п.);
    - работу по организации повышения  квалификации и переподготовки персонала в компании;
    - планирование карьеры и других  форм развития и реализации  способностей работников;
    - определение принципов, форм и  сроков аттестации кадров.
    При внедрении систем стимулирования персонала и оптимизации затрат на персонал рекомендуется реализовать следующие меры:
    - планирование  затрат на персонал;
    - разработку  и внедрение систем заработной  платы;
    - определение  особенностей оплаты труда отдельных  категорий работников.
    6. В целях эффективного и рационального  решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:
    - анализ причин высвобождения  персонала;
    - выбор вариантов высвобождения  персонала;
    - обеспечение социальных гарантий  увольняющимся работникам компании.
    Выделим основные требования, применяемые к кадровой политике:
    Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами компании.
    Кадровая политика должна вырабатываться в результате обсуждения и консультаций на различных уровнях компании.
    Кадровая политика должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом.
    Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утверждения кадровой политики до всех сотрудников организации.
    Кадровая политика должна быть обеспечена необходимыми ресурсами.
    Кадровая политика должна содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации.
    Отдельные направления кадровой политики (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

1.2.  Формирование кадровой  стратегии

 
    Понятием  «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые  применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
    По  отношению к внешней среде  организации могут реализовывать  открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует  свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.
    Задачи  кадровой стратегии включают:
    - поднятие престижа предприятия;
    - исследование атмосферы внутри предприятия;
    - анализ перспективы развития  потенциалов рабочей силы;
    - обобщение и предупреждение причин  увольнения с работы.
    Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
    Таким образом, кадровая стратегия – это  основные методы, модели и принципы работы с кадрами организации. Ее цель – обеспечение обновления и  сохранения численного и качественного кадрового состава. [3, с. 47]
    К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:
    Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
    Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
    Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [11, с. 36]
    Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
    Содержание  кадровых мероприятий, характерных  для организаций с открытым типом  кадровой стратегии, отражено в приложение 3.
    Содержание  кадровых мероприятий, характерных  для организаций с закрытым типом  кадровой стратегии, показано в приложение 4. [3, с. 48].
    В целом можно уверенного сказать, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. 

Глава 2. Кадровая политика на примере ОАО  Газпром

2.1. Общая характеристика  ОАО «Газпром»

 
      ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая  компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок. Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.
      На  Газпром приходится около 20% мировой  и около 85% российской добычи газа. В 2006 году предприятия Группы Газпром  добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 году. Добыча природного газа в 2007 году, по оперативной информации, составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 годом вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.
      Газпрому принадлежит  крупнейшая в мире система транспортировки  газа – Единая система газоснабжения  России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром  обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2007 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.
      Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять  свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2007 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.
      Газпром реализует поэтапную стратегию  наращивания своего присутствия  на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.
      Приоритетным  направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова  Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.
      По  поручению Правительства РФ Газпром  является координатором деятельности по реализации Программы создания в  Восточной Сибири и на Дальнем  Востоке единой системы добычи, транспортировки  газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.
      Развитие  нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики  – стратегические задачи Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании.
      Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.
      Сохранение  природной среды и обеспечение  экологической безопасности в районах  производственной деятельности, снижение выбросов загрязняющих веществ, промышленная и экологическая безопасность при строительстве новых объектов – приоритеты Газпрома в области охраны окружающей среды. Затраты Газпрома на охрану окружающей среды выросли в 2007 году на 30,6%, составив 12,7 млрд. руб.
      Газпром совершенствует корпоративную структуру  управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной  компании. Начато создание дочерних обществ  по видам деятельности, таким как  подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.
      Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2007 году капитализация ОАО «Газпром»  выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США. По уровню рыночной капитализации Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.
      Это значительный шаг к укреплению ведущих  позиций Газпрома на глобальном энергетическом рынке, росту авторитета и влияния  компании в мировом сообществе, обеспечению долгосрочного роста ее стоимости. 

2.2. Штат предприятия.  Реализация кадровой  политики

 
     На  предприятии различают промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал.
    К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в производстве продукции.
    Это работники основных, вспомогательных  и подсобных подразделений предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения  и оказывающих персоналу промышленного  производства услуги, связанные с производственной работой.
    Персонал  непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не связанных с  производством продукции. Это работники  жилищно-коммунальных хозяйств, общественного  питания, детских, культурных, оздоровительных учреждений.
    В зависимости от выполняемых функций  в составе промышленно- производственного  персонала выделяют следующие категории:
    - рабочие;
    - специалисты  (инженерно-технические работники);
    - служащие;
    - младший  обслуживающий персонал (МОП);
    - ученики;
    - охрана,
    - сельхоз работники.
    В таблице 1 представлена динамика численности  персонала компании Газпром в 2006 и 2007 годах. 

    Таблица 1.  Динамика численности персонала  Газпром в 2006 и 2007 гг., тыс. чел.
Состав  персонала 2006 2007 Динамика
рабочие 70 72 2 3%
служащие 37 35 -2 -5%
специалисты 25 29 4 16%
младший обслуживающий персонал 15 14 -1 -7%
охрана 10 11 1 10%
Итого 157 161 4 3%
 
    Как видно из таблицы 1, численность персонала  в 2007 году увеличилась на 4 тыс. чел. или на 3%. Основную долю в общей численности персонала составляют рабочие, причем их численность в 2007 году увеличилась на 2 тыс. чел. или на 3%.
    Каждая  категория персонала состоит  из работников разных профессий, в рамках которых они разделяются по специальностям.
    Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.
    Внутри  профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний и  навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли производства.
    Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным элементом  квалификации является общеобразовательная  и общетехническая подготовка работника  наряду с получением производственных навыков по определенной специальности.
    К категории рабочих относится  работники, непосредственно участвующие  в создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве иного  процесса. Рабочие, создающие продукцию, — это основные рабочие.
    Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, — это вспомогательные рабочие.
    К инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, — руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и др.
    К служащим относятся работники, выполняющие  учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные  работы (бухгалтеры, финансовые работники, работники отдела кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)
    Младший обслуживающий персонал — это  работники, осуществляющие уборку дворов и служебных помещений предприятия.
    Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии  в ходе  производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного  обучения.
    В состав охраны включаются работники  военизированной, вахтерской,  сторожевой и пожарной охраны.
    В основу классификации кадров положен  принцип участия отдельных групп, занятых производственной деятельностью и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.
      Охарактеризуем также качественный  состав работников исследуемого  предприятия и представим анализ в таблице 2. 

    Таблица 2. Качественный состав ОАО «Газпром»  в 2006-2007гг.
Группировка по признаку 2006 2007 Динамика
Группы  работников по возрасту тыс. чел доля, % тыс. чел доля, % тыс. чел %
До 20 23 15% 24 15% 1 4%
20-30 52 33% 54 34% 2 4%
30-40 58 37% 62 39% 4 7%
40-50 12 8% 17 11% 5 42%
50-60 8 5% 3 2% -5 -63%
старше 60 4 3% 1 1% -3 -75%
Итого 157 100% 161 100% 4 3%
Группы  работников по трудовому стажу            
До 5 18 11% 15 9% -3 -17%
5-10 69 44% 70 43% 1 1%
10-15 45 29% 49 30% 4 9%
15-20 22 14% 25 16% 3 14%
Свыше 20 3 2% 2 1% -1 -33%
Итого 157 100% 161 100% 4 3%
Группы  работников по уровню образования            
начальное 0 0% 0 0% 0 -
незаконченное среднее 5 3% 3 2% -2 -40%
среднее, среднее специальное 68 43% 71 44% 3 4%
высшее 84 54% 87 54% 3 4%
Итого 157 100% 161 100% 4 3%
                        
    Как видно из таблицы 2, основную долю персонала  в 2007 г. составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет  и эта доля от общей  численности составляет 39%. То есть персонал предприятия достаточно молодой. В 2007 году снизилась численность персонала старше 60 лет на 3 тыс. чел. или на 75%.
    Стаж  работников на предприятии составляет от 5 до 10 лет — это 43% общей численности  персонала. Количество человек, стаж которых  в компании составляет  свыше 20 лет в 2007 году снизилось на 1 тысячу человек и стало составлять 2 тыс. чел. Все эти данные говорят, что текучесть кадров достаточно низкая.
    Также из таблицы 2 видно, что образование  у 54% работников является высшим, что  свидетельствует о профессионализме компании. Также в 2007 году снизилась численность работников с незаконченным средним образованием на 40%.
     Поскольку изменения качественного состава  происходят в результате движения рабочей  силы, то этому вопросу уделяется  большое внимание (табл. 3).
     Таблица 3. Данные о движении рабочей силы
Показатель Прошлый год Отчетный год
Численность промышленно-производственного персонала  на начало года 127 157
Приняты на работу 50 65
Выбыли 20 61
В том числе:    
по  собственному желанию 10 20
уволены за нарушение трудовой дисциплины 2 8
Численность персонала на конец года 157 161
Среднесписочная численность персонала 142 159
Коэффициент оборота по приему работников 0,35 0,41
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,14 0,38
Коэффициент текучести кадров 0,08 0,18
 
     Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
     коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
     Кпр 2007 = Количество принятого персонала на работу/Среднесписочная численность персонала = 65/159 = 0,41;
     коэффициент оборота по выбытию (Кв):
     Кв 2007 = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность персонала = 61/159 = 0,38;
     коэффициент текучести кадров (Кт.к.):
     Кт.к 2007 = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала  = 28/159 = 0,18;
     Необходимо  изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).
     Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.
     Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.
     Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (табл. 4). 
 

     Таблица 4. Использование трудовых ресурсов предприятия 

Показатель Отчетный  год Отклонение
  План Факт  
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 162 161 -1
Отработано  дней одним рабочим за год (Д) 225 215 -10
Отработано  часов одним рабочим за год (Ч) 1755 1612,5 -142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 7,8 7,5 -0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч 284 310 259 613 -24697,5
 
     ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:
     ФРВ = ЧР • Д • П.
     На  анализируемом предприятии фактический  ФРВ меньше планового на 24 698 ч, в  том числе за счет изменения:
     а) численности рабочих
     ?ФРВчр =  (ЧРф – ЧРпл) • Дпл  • Ппл = (161 – 162) • 225 • 7,8 = -1755 (ч);
     б) количества отработанных дней одним  рабочим
     ?ФРВд = ЧРф • (Дф –  Дпл) • Ппл = 161 • (215 – 225) • 7,8 =  – 12558 (ч);
     в) продолжительности рабочего дня
     ?ФРВп = ЧРф • Дф • (Пф – Ппл ) = 161• 215 • (7,5 ? 7,8) =  – 10 385 (ч).
     Как видно из приведенных данных, предприятие  использует имеющиеся трудовые ресурсы  недостаточно полно. В среднем одним  рабочим отработано 215 дней вместо 225, в силу чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех – 1610 дней, или 12558 ч. (1610 • 7,8).
      
    Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в настоящее время система  аттестации кадров не отвечает возросшим  требованиям и должна быть существенно  модернизирована.
    Общая цель реформирования аттестации заключается  в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей  от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных  работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом. При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.
    Концепция создания и функционирования новой  системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах.
    1) Целостность системы аттестации, т. е. взаимоувязка различных  аттестационных процессов и процедур  в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
    2) Многоуровневость системы аттестации, т. е. охват аттестационными  процедурами и процессами объектов, представляющих все основные  уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.
     3) Стратегичность, т. е. ориентация  оценки состояния и деятельности  объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе общества.
    4) Гармоничность взаимодействия системы  аттестации с другими подсистемами  управления производством в обществе, то есть обеспечение тесного взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики предприятия.
    Создаваться новая система аттестации также  должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.
    Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем  предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на предприятиях и в управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта аттестации.
    Сбор  информации для аттестации осуществляется в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-управленческой структуры используются для аттестации другие: так, результаты аттестации подразделения служат исходной информацией, необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.
      Совершенствование аттестационных  процессов в ОАО «Газпром» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.
    Предлагается  решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
    В практически любом бизнесе, в  том числе и связанным с  удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
    Создание  адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного  времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.
    В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:
    - разработка;
    - ввод в действие;
    - опытная эксплуатация;
    - стабильное функционирование, включая  корректировку и модернизацию  отдельных элементов;
    - радикальная корректировка;
    - реинжиниринг.
    Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

2.3. Нормирование и оплата труда

 
    Наряду  со структурой управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и  созданием благоприятных условий  работы, первостепенное значение отводится  нормированию труда.
    Свою  работу в области нормирования труда  управление начало с укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно- исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».
    Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:
    - положение по организации и  планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;
    - типовое положение о нормативно-исследовательской  станции (лаборатории) организации  ОАО «Газпром».
    Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.
    Одновременно  с этим начата работа по разработке сборников нормативов численности  работников, занятых в добыче газа и обслуживании средств связи. Подготовлен  пакет документов по организации  и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных сельских хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи- индустрии. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-коммунального хозяйства компании.
    Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего заместители Председателя Правления общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.
    Значительная  работа проделана и в области  оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты  труда работников, занятых в основных сферах деятельности Газпрома. С этой целью постановлениями Правления ОАО «Газпром» утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности, Информгаза, ИРЦ Газпром на основе Единой тарифной сетки».
    В дальнейшем на основе этого документа  разработаны  и  утверждены  условия  оплаты  труда  работников,  занятых  в  автомобильном  транспорте,   связи, строительстве,  машиностроении  и  других  видах   деятельности   общества. Упорядочены  вопросы  социальных  выплат.  С  этой  целью   разработаны   и утверждены  «Рекомендации   по   социальному   обеспечению   работников   и неработающих  пенсионеров  предприятий   и   организаций   ОАО   «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов  в этой области.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.