На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Влияние культуры на организационную эффективность

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 

Выполнила: Курсантка КМРК Пожидаева В.В.
Группа:08-ТП-14
 
 

Влияние культуры на организационную  эффективность
Различается два  пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый, как это - культура и  поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько  на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и  вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации.
Подходы к измерению влияния  культуры
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа  организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивидорганизация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как  эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу. Однако такая "теоретизированная" трехмерная модель * определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе (рис.1).
Модель Сате. Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:
* кооперация  между индивидами и частями  организации;
*принятие решении;
*контроль;
*коммуникации;
*посвященность  организации;
*восприятие  организационной среды;
*оправдание  своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит  эффективность функционирования организации.
Кооперацию как  образец поведения в организации  нельзя установить только с помощью  формальных управленческих мер, так  как нельзя предусмотреть все  возможные случаи. Насколько действительно  люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений  в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая  работа, в других внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит  от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может  способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений  становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени. При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации.
Административный  механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит  в изменении правил и процедур посредством издания директив. В  основе данного механизма лежат  два предположения:
*сверху виднее, какими мерами достичь желаемого  результата;
* работники подчиняются  без вопросов в пределах разделяемых  базовых предположений.
Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как  действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации  клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. 

Влияние культуры на коммуникации
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости  коммуницировать в делах, по которым  имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов.
Второе - разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации  получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком  машины, то и известие о предстоящей  автоматизации или роботизации  не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится  открытость коммуникаций, а в других - наоборот.
Индивид чувствует  себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с  последней и испытывает некоторую  эмоциональную связь с ней. Сильная  культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению  к организации. Также работники  могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. 

Восприятие индивидом  организационной реальности или  то, что он видит, обусловлено в  значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в  ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения  выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать  осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится  риск, человек идет на него, зная, что  в случае неудачи он не будет наказан  и что из неудачи будут извлечены  уроки на будущее. Оправдываемые  таким образом действия усиливают  существующее поведение, особенно когда  оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств  для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно  изменять культуру через изменение  в поведении. Однако для успеха этого  процесса необходимо обеспечить, чтобы  люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой. 

Модель  Питерса - Уотермана
Авторы известного бестселлера "В поисках успешного  управления" Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований  и ценностей организационной  культуры, приведших эти компании к успеху: 
 

*вера в действия;
*связь с потребителем;
*поощрение автономии  и предприимчивости;
*рассмотрение  людей как главного источника  производительности и эффективности;
*знание того, чем управляешь;
*не заниматься  тем, чего не знаешь;
*простая структура  и немногочисленный штат управления;
*одновременное  сочетание гибкости и жесткости  в организации. 
 

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются
даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.
Автономия и  предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, "делятся" на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных "эдисонах" и "фордах".
Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных' организаций.
Знай то, чем  управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что  они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а  через посещение руководителями управляемых ими объектов и через  непосредственные контакты с подчиненными "на местах их работы.
Не занимайся  тем, чего не знаешь. Данное положение  относится к ' разряду одной из важных характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону  от основного бизнеса.
Простые структуры  и мало управленцев. Типичным для  успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней  управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством  сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа  регулирующих правил и процедур. Это  поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 
 
 

Модель  Парсонса
В более общем  виде связь между культурой и  результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т. Парсонса. Модель разработана  на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и  добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:
*адаптация;
*достижение  целей;
*интеграция;
*легитимность.
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет  влиять на организацию в направлении  успеха. 

Модель  Квина - Рорбаха
Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная  эффективность", объясняющей влияние  тех или иных групп ценностей  на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому  использовалась модель так называемых "конкурирующих ценностей".
Данная модель включает следующие три измерения:
*интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ  и организации в целом. Данное  измерение указывает на степень,  с которой в организации делается  упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок  и предсказуемость), либо в сторону  гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.