На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Система управления рисками

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание 

Введение 2
 1. Общий анализ деятельности и структуры ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» 3
    Создание система управления рисками на предприятии
5
 3. Реализация проекта по внедрению системы управления рисками 9
 4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками 13
 Заключение 16
 

      Введение
     У руководителя любой организации  рано или поздно возникают желания  или предрасположения, которые пока не могут быть удовлетворены имеющимися возможностями, они оказываются  в состоянии беспокойства, ощущая побуждение к действию, но одновременно - и препятствие, мешающее его исполнению. И эти проявления беспокойства можно объяснить достаточно просто: время, когда сравнительно легко можно было сделать быстрые и большие деньги, прошло. На рынке товаров и услуг постепенно становится тесно, теперь уже приходится бороться за каждый процент прибыли.
     Для успешного существования в условиях рыночной экономики предпринимателю  необходимо решаться на внедрение технических  новшеств и на смелые действия, а именно идти на риск.
     Риск  - это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.
     Большинство управленческих решений принимаются  в условиях риска, что обусловлено  рядом факторов. Среди них - отсутствие полной информации, наличие противоборствующих тенденций, элементы случайности и  др. В подобных условиях возникает неясность, а ее следствием - и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата.
     Для того чтобы компания могла принимать  обоснованные решения в условиях неопределенности, она должна выработать политику по управлению рисками. Одну из систем управления рисками рассмотрим на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». 
 
 

    Общий анализ деятельности и структуры
    ОАО «Магнитогорский  металлургический комбинат»
      Открытое  акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат», основанное в 1925г, на протяжении многих лет является крупнейшим предприятием черной металлургии России и обладает огромным опытом в области производства металлопродукции. Предприятие располагает достаточными мощностями для производства широчайшей номенклатуры металлопродукции высокого качества, подтвержденного международными и российскими стандартами и сертификатами, способной удовлетворить самого требовательного клиента.
      Миссией организации является производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.
      Основная  стратегическая цель – сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката.
      Данная цель выполняется за счет достижения следующих целей:
      - улучшение качества металлопродукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;
      - сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;
      - стимулирование всех работников на достижение целей на основе профессионального развития, вовлечения в процесс управления качеством, удовлетворенности результатами труда и социальных гарантий;
      - обеспечение гарантий эффективности, надежности и ликвидности для инвесторов;
      -завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрение новых технологий;
      -повышение эффективности производства;
      -сокращение вредных воздействий на окружающую среду.
      Активы  компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.
      В 2010 г. Группа ММК произвела 11,4 млн. тонн стали и 10,4 млн. тонн товарной металлопродукции.
      Выручка Группы ММК за 2010 г. составила $7,719 млрд, EBITDA – $1,606 млрд, прибыль за период – $232 млн.
      ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» реализует долгосрочную инвестиционную программу, направленную на удовлетворение потребностей российских потребителей и увеличение объемов продукции с высокой добавленной стоимостью. В 2010 году доля такой продукции увеличена  до 34% от общего объема производства.
      Магнитогорский  металлургический комбинат сохраняет  лидирующие позиции по производству металлопроката в России. В 2010 г. доля компании в производстве металлопроката в РФ составила 17 %. Общий рост производства товарной металлопродукции ММК в прошлом году составил 17 %, продажи на внутренний рынок выросли на 44 % и превысили темп роста потребления в России. Во многом это стало возможным благодаря освоению новых высокорентабельных видов продукции для удовлетворения спроса на внутреннем рынке, в том числе посредством импортозамещения.
      Ключевыми потребителями продукции ММК  на внутреннем рынке традиционно являются предприятия трубной отрасли (37% всех продаж на внутреннем рынке в 2010 году), машиностроительные предприятия (21%), а также предприятия строительной (12%) и метизной отраслей (10%). Порядка 18% продаж ММК на внутреннем рынке приходится на долю региональной дистрибуции.
      ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» с одинаковой эффективностью работает практически на всех экспортных рынках. Продукция ОАО «ММК» реализуется  в 60 странах мира. Доля экспорта в 2010 году составила 31,2 % (44,1 % - в 2009 году). Основными регионами поставок на экспорт являются страны Ближнего Востока, Азии и Европы.  
      В настоящее время на магнитогорской площадке ОАО «ММК» осуществляет реализация различных новых проектов, одним из которых является строительство нового комплекса холодной прокатки для выпуска высококачественного автолиста. 

    Создание  система управления рисками на предприятии
      Необходимость внедрения комплексной системы  управления рисками в целом для  любой крупной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:
      - Опасный характер производства;
      - Колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;
      - Интеграционные процессы (слияния и поглощения);
      - Отраслевая конкуренция;
      - Давление регулирующих органов.
      Однако для любой компании существует ряд особенностей, связанных с понимаем необходимости создания системы управления рисками в силу внутренних факторов.
      В период с 1998 по 2006 год на ОАО «ММК» имел место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления "проблемы", т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.
      Значимым  условием возможности внедрения  элементов риск-менеджмента в  организации на этом этапе послужило  формирование эффективной команды  специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в компании. Это позволило адаптировать методы оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий.
      Рассмотрим практические примеры, отражающие как причины необходимости внедрения процедур управления рисками, так и решение их с помощью элементов управления рисками.
      1) Увеличение в 2001-2002 гг. кредитного портфеля компании до 30 % от собственных средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50% привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО «ММК». Данные процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность компании.
      2) Масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом компании начиная с 2002 года, явилось причиной роста проектных рисков, т. е. целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией инвестиционных проектов на ОАО «ММК».
      Разработка  и внедрение процедуры управления проектными рисками началась на ОАО  «ММК» в 2004 году. Первым шагом стал анализ действующих методологий в области оценки рисков инвестиционных проектов и выработка собственной, приемлемой для компании процедуры оценки и управления. В качестве метода оценки был определен метод имитационного моделирования, известный также как метод Монте-Карло (метод статистических испытаний, численный метод решения математических задач при помощи моделирования случайных процессов и событий.), позволяющий оценить чистую текущую стоимость проекта с учетом совокупности факторов риска на основе генерации большого количества сценариев реализации инвестиционного проекта. Данный метод позволил определить наиболее рискованные для компании проекты на стадии приятия решения об их реализации и выявить возможные варианты снижения риска. Данный метод нормативно закреплен положением об оценке риска инвестиционных проектов и в настоящее время дополнен качественной оценкой проектных рисков.
      3) Причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история совместной работы контрагента с ОАО «ММК», финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.
      4) Размещение в 2005 году еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО «ММК» от курсовой разницы. В целях регулирования валютной позиции ОАО «ММК» и снижения валютного риска была разработана и внедрена процедура управления валютным риском. В данном случае были разработаны и документированы метод оценки на основе методологии VAR, процедуры управления (сводится к оценке максимального уменьшения стоимости портфеля или ухудшения финансового положения в течение определенного времени, если фактические убытки не превысят предполагаемого верхнего предела при условии неблагоприятной рыночной конъюнктуры) и контроля. Существующий на сегодняшний день механизм взаимодействия подразделений при управлении валютным риском позволяет динамично отслеживать и формировать валютную позицию ОАО «ММК» и, следовательно, оценивать и управлять валютным риском
      Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет  ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход "снизу-вверх".
      Однако  такой подход не идеален, поскольку  риски взаимосвязаны и не могут  быть разделены и управляться  каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.
      Также фрагментарный подход не позволяет  выстроить постоянно действующий  и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и, соответственно, выстроить  приоритеты по значимости мероприятий  по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.
      В связи с этим, с 2006 года к моменту формирования культуры управления рисками на предприятии начинается внедрение комплексной системы управления рисками.  

    Реализация  проекта по внедрению системы управления рисками
      Процесс построения данной системы управления рисками ОАО «ММК» начался в 2006 году с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов: политики ОАО «ММК» в области управления рисками и карты рисков ОАО «ММК» по основным бизнес-процессам, а так же стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.
      Состав  рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и  авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.
      Основная  цель работы рабочей группы — формирование эффективной непрерывно действующей  системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему  управления ОАО «ММК», и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.
      Реализация  задачи производилась под руководством руководителя рабочей группы — заместителя  генерального директора по стратегическому планированию и собственности.
      Дополнительной  задачей данного проекта также  можно назвать дальнейшее продвижение  культуры риск-менеджмента как единого  комплекса мероприятий, доведение  до каждого сотрудника основных принципов  и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.
      Первым  этапом работ стала разработка единой политики ОАО «ММК» в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем - с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.
      Основными целями данной политики, являются: обеспечение стратегической и оперативной устойчивости, непрерывное проведение программ по выявлению рисков, которые влияют на достижение целей организации, система должна состоять из программ и правил, которые позволят минимизировать риски.
      Политика  в области управления рисками  помимо вышеназванных целей также  позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.
      Второй  этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и  составлении карты рисков ОАО «ММК». Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На ОАО «ММК» был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными. Обобщенная карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет следующий вид (рис. 1).
             Максимальная величина
                возможных потерь                              
 
 
 
 
 

                                                                                           Вероятность                                                                                                                                                                 
                                                                                                наступления рискового события                                                 
    производственные риски;
    страновой риск, риск персонала;
    кредитный, правовой, операционные риски и ликвидности;
    ценовой риск и риск связанный с тех. перевооружением;
    отраслевой риск;
    валютный и процентный риски
    Рис. 1 Карта рисков 

       Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия, а также процедуры учета и отчетности. 
 
 
 
 

   Рис. 2 Система управления рисками
      Система управления рисками в ОАО «ММК» в соответствии со стандартом предприятия «Управление рисками» имеет следующую структуру (рис. 2).
      Комитет совета директоров, ответственных за управление рисками утверждает: порядок организации системы управления рисками; политику управления рисками; процедуры и регламенты управления рисками; допустимый уровень рисков; методики, регламентирующие порядок определения величины рисков. Осуществляет контроль: эффективности функционирования систем управления рисками, исполнения процедур и регламентов управления рисками.
      Подразделение по управлению рисками осуществляет: разработку методик оценки рисков; учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых рисков; разработку процедур управления рисками; предоставление руководству отчетности по рискам; расчет эффективности мероприятий по управлению рисками.
      Структурные подразделения и компании группы, деятельность которых связана с факторами риска осуществляют: оперативный контроль за принимаемыми рисками; выявление факторов риска и участие в экспертной оценке риска; согласование методик оценки рисков; соблюдение лимитов по рискам. 

    4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками
      Необходимо  понимать, что внедрение системы  управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска дала свои положительные результаты, которые представлены в таблице 1.
      Таблица 1. Изменения с внедрением новой системы управления рисками
  1998 г. — управление рисками до внедрения   2007 г. — управление рисками после внедрения
  Идентификация рисков
  Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию  от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки  оборудования  Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь.
  Методы  оценки
  Оценка  рисков экспертным методом или с  привлечением страховых компаний  Разработка  и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло.
  Методы  управления
  Страхование имущественных рисков и рисков ответственности. Урегулирование последствий рисковых событий.   Документирование  и реализация широкого спектра методов  управления рисками.
  Организационная структура управления рисками
  Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам  Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска).
Культура (философия) управления рисками
    Разработка, утверждение и публикация политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков. Формирование культуры страхователя.
 
      Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:
      - Рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании;
      - Большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов);
      - Выполнение требований регуляторов  при размещении ценных бумаг.
      Так же можно увидеть и экономические  изменения после внедрения новой системы управления рисками, которые представлены в таблице 2.
      Таблица 2. Эффект от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО "ММК"
  Вид риска   Качественное  описание эффекта   Эффект, 2008 год
Производственный  риск Эффект выражается:  в размере получаемых страховых возмещений; - в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков 301,0 млн. руб.
  Инвестиционный (проектный риск)   Эффект  выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта Полученный  эффект может быть определен при  реализации проектов в течение 3-5 лет  как сопоставление планируемых  и фактических результатов проекта       
Валютный  риск Эффект выражается в сокращении влияния колебаний  курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции  204,3 млн. руб.
  Риск  контрагента (кредитный риск)   Эффект  выражается в сумме (безрисковой) дебиторской  задолженности и авансов выданных   47,3 млн.  руб.
ИТОГО                                                                                                          552,6 млн. руб.
      Проанализировав результаты, руководители предприятия  оставили данную систему управления рисками, постоянно усовершенствуя ее.
   Заключение
      Существование рисков как неотъемлемой части предпринимательской  деятельности привело к необходимости  разработки конкретных методов и  приемов их выявления при принятии и реализации управленческих решений. Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень производственного потенциала, кадровый состав и т.д. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности. Важно своевременно их выявить и определить вероятность наступления, время наступления, а также возможный ущерб.
      ОАО «ММК» является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии и опыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом истории и культуры компании, сложившейся структуры управления, профессионализма менеджеров и специалистов.
      После исследования первоначальной системы управления рисками, руководители выявили ее явные недостатки, которые влияли на достижения цели организации, поэтому и решили создать новую систему управления рисками. Разработав и внедрив новый поэтапный план распознавания и ликвидации рисков уже совсем скоро были получены положительные результаты. Основным результатом было получение прибыли, что является главным показателем, влияющим на развитие ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.