На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Мотивация персонала к трудовой деятельности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
       ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
“ВОРОНЕЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ” 

       Экономический факультет
       Кафедра экономики труда и основ управления 
 

       КУРСОВАЯ  РАБОТА
       по  дисциплине “Основы менеджмента”
на тему: «Мотивация персонала к трудовой деятельности» 
 
 

       Направление  080500 «Менеджмент»
       Дневное отделение 
 
 
 
 
 

       Руководитель  курсовой работы
         к.э.н., доц.                                                                          Арзамасцева Л. П.
                                    

       Курсовую  работу выполнил
       студент 3 курса, 1 гр.                                                       Попов А. И. 
 
 
 
 
 

                                                          
 

                                          Воронеж 2011
 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ К ТРУДУ
1.1 Мотивация: понятие и сущность…………………..............................................5
1.2 Эволюция теорий мотивации………………………………………………….12
2. МОТИВАЦИОННОЕ  УПРАВЛЕНИЕ
      Классификация методов мотивационного управления…………………......23
      Материальное стимулирование………………………………………………27
      Партисипативное управление…………………………………………………32
3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕПРИЯТИИ
3.1 Факторы изменения системы мотивации и разработка эффективной системы мотивации……………………………………………………………………….…38
3.2 Индивидуальный подход к мотивации сотрудников………………………...43
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………48
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы исследования определяется возрастающей ролью мотивационных аспектов в современном менеджменте. Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала, повышения производительности труда, роста творческой инициативы работников, повышения эффективности производства.
     Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность, приносит такие  ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
     Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.
     В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.
     Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих  подчинённых, должен не забывать о наличии  для них стимулов трудиться. Необходимо помнить о том, что практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
     Каждый  человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.
     Исследуемая тема нашла достаточно широкое и глубокое освещение в трудах зарубежных и российских ученых - теоретиков и практиков в области управления. Среди них Ф. Лютенс, Ф.Уайтли, А.Маслоу, М. Мескон, О.Виханский, А.Бандура, Э.Уткин, В.Цветаев, Е.Юртайкин и другие.
     Цель  курсовой работы является изучение теоретических  основ мотивации и мотивационного управления.
     Поставленная  цель достигается решением следующих  конкретных задач:
     -изучить  сущность понятий «мотивация»  и «мотивирование»;
     -исследовать содержательные и процессуальные теории мотивации;
     -рассмотреть  существующие классификации методов  мотивационного управления;
     -изучить  виды материального стимулирования  персонала;
     -определить  достоинства и недостатки партисипативного  управления.
     Предметом исследования являются отношения между руководителем и подчиненными по поводу  мотивации трудовой деятельности персонала.
     В работе были использованы следующие  методы:
     - работа с научной литературой  по данной теме;
     - анализ и сопоставление научных  точек зрения в данной области;
     - обобщение и систематизация материала  в виде таблиц и рисунков;
     - сравнение между собой различных  теорий мотивации;
     Теоретическую и методологическую основу исследования составили концепции и взгляды  зарубежных и  отечественных ученых, журнальные статьи, материалы научных семинаров, конференций, посвященные данной проблематике, современные отечественные и зарубежные исследования в области мотивации персонала.
     Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ К ТРУДУ
      Мотивация: понятие и сущность
     К сожалению, четкого и общепризнанного  определения понятия мотивации  не существует. Разные авторы дают  определение мотивации, исходя из своей  точки зрения.
     Мотивация — теоретический конструкт, обозначающий материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотивация представлена субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Но для осознания мотива, т.е. для включения данных переживаний в культурно обусловленную категориальную систему, требуется особая работа.1 
     Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.2
     Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.3
     В управлении персоналом мотивация рассматривается  как процесс активизации мотивов  работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование.4
     Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
     Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек  может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.
     В общем смысле под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что  заставляет людей  работать, что влияет на выбор ими способа действия и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.
     Получаемое  в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее.5
     Внутреннее  вознаграждение – это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.
     Внешнее вознаграждение – это выгоды, предоставляемые  индивиду другим человеком, например, руководителем. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как результат удовлетворения чьих-то потребностей. Даже человек, который ненавидит свою работу,  тем не менее,  мотивирован внешней средой – высокими доходами.
     Опираясь  на мотивацию, руководитель имеет возможность  добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.
     Если  уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения множества практических задач.
     Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Действенные стимулы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Такие стимулы различаются у разных людей, так как все люди имеют различные потребности или различное их выражение.
     Потребность – это ощущение физической или психологической нехватки в чем-либо.6 Потребности обычно подразделяются на первичные и вторичные. Наиболее распространенная классификация потребностей была разработана А.Маслоу. В его теории потребности расположены на семи уровнях, от низшего к высшему (обычно используют сокращенную версию, состоящую из пяти уровней):  физиологические,  потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении, когнитивные (в познании), эстетические, потребности в самореализации. К этой теории я вернусь немного позже.
     Пока  человек не удовлетворит все потребности, находящиеся на более низком уровне, к высшим он не будет проявлять  интерес.
     На  каждом уровне, для каждого вида потребностей действует свой мотив (или побуждение) к действию, то есть мотив – это поведенческое проявление потребности. Мотив вызывает определенные действия индивида, имеет индивидуальный характер для каждого работника, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с существующим, мотивов. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.
     Мотивирование – это процесс воздействия  на человека для побуждения его к  конкретным акциям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – сердцевина управления человеком. Эффективность
 

      управления во многом связана с  тем, насколько успешно осуществляется мотивирование.7
     Стимулы являются инструментами, вызывающими  действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, всё, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Реакция на различные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения.
     Использование многообразных стимулов для мотивирования  людей и представляет процесс  стимулирования. Стимулирование в принципе отличается от мотивирования.  Разница в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществить мотивирование.
     Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести  следующих одна за другой стадий.
     Первая  стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:
    Физиологические
    Психологические
    Социальные 
     Вторая  стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
      Третья  стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
    что я должен получить, чтобы устранить потребность;
    что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
    в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
    насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
     Четвертая стадия - реализация действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. 
     Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. 
      Шестая  стадия - устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
       Характер  мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
     Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.
      Таким образом, необходимо учитывать, что  различные стимулы и мотивы необходимо применять и в зависимости  от индивидуальных особенностей человека отсутствие опыта, целеустремленности и самодисциплины без должного контроля и организации не могут привести к положительному результату. 
 

       Эволюция развития теорий мотивации
 
     Управление  человеческими ресурсами было и  остается актуальной проблемой. Разработка и практическое применение новых мотивационных систем на предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.
     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.8
     Изучение  систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило  выявить эволюцию их совершенствования  с начала XX в. по настоящее время.
     Процесс эволюции можно разделить на ряд  этапов:
     1) На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
     2) На втором этапе человек познается  как существо социальное, групповое,  способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размер заработной платы определяются работодателем.
     3) На следующем этапе система  мотивации в управлении ставится  в зависимость от методов и  способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.
     4) Далее система мотивации изучает  воздействие положительных и  отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
     5) Формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
     6) Апробируется новая концепция  мотивации, которая указывает  работнику пути достижения своих  целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.
     7) На седьмом этапе система мотивации  ориентируется на достижение  групповых целей и задач на  основе делегирования полномочий  малым коллективам. Размеры стимулирования  определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).
     8) В основу системы мотивации  закладываются факторы социальной  карьеры и пути удовлетворения  личных потребностей.
       Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.9
       К содержательным теориям относятся:
       - Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
       - Теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;
       - Двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.
       Первым  роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации, положившую начало так называемому содержательному подходу к ней. В соответствии с ней, поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Основываясь на этом, Тейлор создал стимулирующую систему оплаты труда. Она предполагала повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полного удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.
       Другим  вариантом содержательного подхода  к мотивации стала теория иерархии потребностей А. Маслоу. В ее рамках потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды, показанной на схеме. Такая форма объясняется тем, что, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.10
                К первому уровню потребностей  Маслоу отнес физиологические  (в пище, жилье, отдыхе и пр.). Их удовлетворение обеспечивает  человеку элементарное выживание.  Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда.
              Ко второму уровню были причислены  потребности в безопасности и  уверенности в будущем. Они  удовлетворяются с помощью заработной  платы, превышающей минимальный  уровень. Это позволяет приобретать  страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд и т.д. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
       На  третьем уровне Маслоу поместил потребности  в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
       Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручением наград и пр. Потребности такого рода не следует путать с тщеславием.
       Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении  и реализации своих потенциальных  возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.11
       В концепции Маслоу имеется ряд  слабых мест. Например, не учитываются  индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывают на потребности  ситуационные факторы; она настаивает на жесткой последовательности при  переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу - вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.
       В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного  подхода.
       Например, Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных  потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор  выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.
                Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде, Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, власти таланта и т.п. Менеджерам, например, нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с их решением тяготы.12
       Еще одной концепцией в рамках содержательного  подхода является двухфакторная  модель Ф. Герцберга. Автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем, эти состояния друг с другом не связаны, и факторы, влияющие на одно, совершенно не обязательно должны воздействовать на другое.
       Исходя  из своей модели, Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, состояние внутренней среды и т.п.).13
       Герцберг  показал, что возможность удовлетворения потребностей в мотивационных факторах повышает результативность труда. Но, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время, неудовлетворенность этих потребностей не расхолаживает.
       
       Рисунок 1. Соотношение групп потребностей в четырех теориях мотивации.
       Процессный, или психоаналитический подход к  мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком  движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации.
       Этот  подход включает следующие основные теории:
       - Теория ожиданий Виктора Врума;
       - Теория справедливости Д. Адамса;
       - Модель Портера-Лоулера;
       - Теория постановки целей Э. Лока;
       - Теория партисипативного управления и др.
       Согласно  процессному подходу, поведение  личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
       В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.14
       Причем, валентность весьма субъективна, и  для разных людей неодинакова. Это  очень хорошо видно на примере  заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.
       Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может  относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения  за нее справедливого вознаграждения.
       Ожидание  зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить  обстановку и свои возможности. Оно  оказывает значительное влияние  на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку  ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
       Итоговая  оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности  того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).
       Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.
       Другой  концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что  на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.
       По  мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
    Индивидуальные  доходы       Доходы других лиц
    Индивидуальные  затраты   Затраты других лиц
 
       Если  в результате всех оценок и сопоставлений  делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.15
       Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
       Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
       К процессному подходу принадлежит  также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Эта теория исходит из того, что  люди в той или иной степени  воспринимают цель организации как  свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.
       В рамках партисипативного управления рядовые  работники получают право самостоятельно принимать решения о методах  выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.
       На  практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.
       Разработка  и реализация эффективных мотивационных  моделей среди управленцев будет  способствовать внедрению новых  принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются  в ряде зарубежных стран. К таким  принципам относят:
       •глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях;
       • политика полной занятости (пожизненный  наем на работу);
       • неуклонное обогащение трудовой деятельности;
       • личные стимулы к трудовой деятельности;
       • неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры.
     Эффективность применения конкретной модели мотивации  и управления персоналом высококвалифицированных  работников, развитие новых форм организации  их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
      Классификация методов мотивационного управления
Методы  мотивирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 
      Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:
- материальное поощрение;
- организационные методы;
- морально-психологические.
      Наиболее  распространенной формой (методом) материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
      Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
      Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
      Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать  характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем  работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в  нормативных актах и должностных инструкциях.16
      Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием  личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким  образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
      Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
      Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
- участие в делах организации (как правило, социальных);
- перспектива приобрести новые знания и навыки;
- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
    Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты,  доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и др.);
- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
- атмосфера взаимного уважения, доверия.
      Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
      В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации.
      Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием   рыночной экономической  системы. В условиях рынка экономические  методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
      Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
    Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
    Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
    Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
    Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
                    В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы мотивирования персонала.  В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации, такие как содержательные и процессуальные также играют роль в процессе мотивации. 

      Материальное  стимулирование
 
     Материальное  стимулирование работников являются наиболее распространённым и  действенным  методом, ведь работа для человека – это, в первую очередь, источник дохода.
     Выделяются  следующие меры материального поощрения:
     - заработная плата 
     - бонусы 
     - участие в прибылях 
     - индивидуальная премия
     - участие в акционерном капитале.
     Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат.
     Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:
     1. Стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;
     2. Повышения качества работы и эффективности труда работников;
     3. Содействия повышению квалификации, росту творческой активности и развитию способностей работников;
     4. Обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями и результатами;
     5. Обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества и качества с учетом его условий и результатов.
     Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, люди обычно работают «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.
     Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны  руководства влияет традиционное для  России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного  мотивирующего фактора. Проявляется  также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.17
     Известно, что  в умах российских работников присутствуют две установки, два  устоявшихся выражения: «деньги  платят» и «деньги зарабатывают». К сожалению, первая установка: «деньги платят» проявляется не только у зрелых, но и молодых работников . А вот вторая - «деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников.
     Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.
     Есть  и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.
     Влияние такого мотивирующего фактора, как  заработная плата, далеко не однозначно. Так, если для одного сотрудника повышение  на 100 у.е. – очень значимо, то для  другого незаметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру  и повышение в должности, повышение оклада на  100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.
     Замечено, что эффект (значение) от повышения  заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение  мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в два раза.
     Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные  задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.
     Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает  в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.
     Заработная  плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.
     Заработная  плата (или премиальные) не будет мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.
     В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные  характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность  работы в данной профессии. Таким  образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
     Значительный  разрыв в заработной плате между  топ-менеджерами и линейными менеджерами  многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.
     При большой разнице в оплате (чаще всего премиальных) разных категорий  работников во всем мире практикуется принцип «черного конверта» - передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.
     Люди  вообще склонны сравнивать, кто и  сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.
     Если  работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться  работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.
     Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.
     На  оценку размера заработной платы, как  правило, влияют два условия: сравнение  того, сколько платят в других компаниях  в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения.
     В системе стимулирования заработная плата, конечно же,  занимает ведущее  место. Именно поэтому при организации  заработной платы на предприятии  предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:
     1) заработная плата должна начисляться  в соответствии с результатами  выполненной работы, ее эффективностью  и качеством;
     2) у наемного работника должна  быть материальная заинтересованность  в высоких конечных результатах выполненной работы;
     3) заработная плата не должна  ограничиваться;
     4) необходима индексация заработной  платы;
     5) темпы роста производительности  труда должны опережать рост  заработной платы;
     6) система определения заработной  платы должна быть простой  и наглядной для сотрудников.18 
     Довольно  распространенной методом материального  стимулирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится  в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.
       Ф. Тейлор считал, что размер  премии должен, как правило, составлять  не менее 30% основного заработка,  при этом на низшем уровне  руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.
     Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Другое материальное поощрение практикуется в различных видах.
     Большое распространение получает поощрение  в форме подарков. Процедура награждения  должна проводиться в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих  местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.19
     Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать  характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. 

       Партисипативное управление
 
     Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление- участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.20
     Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.21
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.