На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Делегирование полномочий на предприятие ООО "Чебоксарские окна"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение………………………………………………………………………...……3
Глава 1. Полномочия и их делегирование  как важная часть управленческой деятельности…………………………………………………………………………5
      Понятие и сущность делегирования полномочий…………………………5
      Полномочия и их виды………………………………………………………8
      Централизация и децентрализация управления…………………………..10
      Принципы делегирования полномочий…………………………………...13
Глава 2. Препятствия на пути осуществления  метода делегирования полномочий и  эффект при их ликвидации………………………………………..17
    2.1. Причины  низкой эффективности делегирования полномочий. Факторы, повышающие эффективность делегирования………………………………...17
    2.2. Делегирование  полномочий: единство доверия и требовательности…..19
Глава 3. Делегирование полномочий в современном  менеджменте на примере ООО «Чебоксарские окна»………………………………………………………...23
    3.1. Характеристика  ООО «Чебоксарские окна»……………………………...23
    3.2. Анализ  распределения задач, полномочий  и ответственности на ООО «Чебоксарские окна»……………………………………………………………26
    3.3. Предложения  по совершенствованию делегирования полномочий на ООО «Чебоксарские окна»……………………………………………………..29
Заключение………………………………………………………………………….32
Список  использованной литературы……………………………………………...33
Приложение…………………………………………………………………………34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому в теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
     Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения  людей в организации, так как  если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.
     Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы  творческого труда. На работника, которому делегированы определенные полномочия, возлагается ответственность, что само по себе является мобилизующим фактором.
     Тема  данной курсовой работы является актуальной, так как управление организацией в наше  время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Поэтому менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. 

     Целью написания данной  работы является изучение полномочий, и их делегирование как важной части управленческой деятельности.
       Задача состоит в раскрытие  понятия делегирования полномочий, в рассмотрение видов полномочий, основных принципов делегирования  полномочий, а так же на примере  ООО «Чебоксарские окна» произвести анализ распределения задач, полномочий и ответственности на этой фирме.
     Курсовая работа была написана на основе учебных пособий таких известных авторов как Акулич И. Л., Мескон М. Х., Веснин В. Р., Наумов А. И., Виханский О. С. и многих других авторов. Данная работа включает содержательные схемы и таблицы, способствующие систематизированному восприятию, пониманию и запоминанию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Полномочия и их делегирование как  важная часть управленческой деятельности
1.1. Понятие и сущность делегирования полномочий
     Средством для достижения нормальных взаимоотношений  между уровнями управления является делегирование полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
     Делегирование - средство, при помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Суть  делегирования  состоит  в  том,  что   руководитель  предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных  вопросов,  специальных заданий,  т.е.  передает  им  часть   своих   полномочий,   при этом   всю ответственность, как правило,  продолжает нести этот руководитель.
     Сегодня к делегированию  полномочий  подталкивают  потребности  компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования  клиентов,  надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях,  а  также  необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и  исчезающие  возможности,  что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.  
     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:
     - руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
     - делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
     - делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
  
        Процесс делегирования полномочий. 

    1 этап Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
       

    2 этап Предоставление  соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
 
 

    3 этап Формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания.
 
Рис. 1 Процесс делегирования полномочий?
     Целями  делегирования полномочий являются:
     - разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
     - повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
     - активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
     При этом необходим такой объем и  масштаб делегируемых полномочий, который  способствует профессиональному росту  сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием  труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.
     Делегирование полномочий построено на основе двух концепций?:
__________________
     1 Акулич И. Л, Демченко Е. В Основы маркетинга, 2009, с. 55.
     2 Голубков Е. П. Основы маркетинга, 2009, с. 256-257. 

     1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному.
     2. Современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
       Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является  одной из наиболее непонятых и неправильно  применяемых  концепций  управления.  Не понимая полностью необходимости делегирования или того,  что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели  терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.  Чтобы  только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять  делегирование  - необходимо   понять   связанные   с   этим   концепции   ответственности   и организационных полномочий.
        Делегирование базируется на  полномочиях и ответственности.
     Ответственность представляет собой обязательство  конкретного сотрудника выполнять  возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.
        Под обязательством понимается то, что от индивида  ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает  определенную  должность  в организации.  Фактически,  индивид  заключает  контракт  с  организацией  на выполнение  задач  данной  должности  в  обмен  на  получение  определенного вознаграждения. 
     Полномочие  -  это  организационно   закрепленное   ограниченное   право использовать  ресурсы организации  и  направлять  усилия  ее  работников  на выполнение делегируемых задач?. Эти полномочия делегируются должности.
___________________
     1 Орлов А. И. Менеджмент, 2007, с. 376. 

     Делегируемые  организационные полномочия находятся во взаимосвязи с понятием власти. При этом полномочия дают ограниченное право действовать определенным образом, в то время как власть представляет реальную способность действовать, или возможность влиять на ситуацию. 

     1.2. Полномочия и их виды
     Организационные полномочия всегда ограничены. Однако ограничения могут быть разными  для различных типов полномочий. При определении конкретных ограничений выделяют линейные и штабные полномочия.
     Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее, к другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в конкретных ситуациях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем для его должности.
     Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления в организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, а сама иерархия подчинения – цепью команд или скалярной цепью. Цепь команд, созданных делегированием полномочий, является отличительной чертой любых организаций, кроме мелких.
 
Рис. 2 Цепь команд в иерархической системе?
_______________________
     1 Виханский О. С., Наумов А. И.  «Менеджмент: человек, стратегия,  организация, процесс», 2009, с. 355.
     Штабные полномочия порождены созданием  административного аппарата. В современных организациях существуют разные виды административных аппаратов и соответствующих им вариантов штабных полномочий. Однако все эти разновидности можно свести к трем типам:
     1) Консультативный аппарат – консультирование руководства в определенной предметной сфере деятельности (юридические, современные технологии, работа с кадрами) могут работать на постоянной и временной основе.
     2) Обслуживающий аппарат обеспечивает выполнение определенных услуг для данной организации. В состав обслуживающего аппарата входят: функциональные и обеспечивающие подразделения, а также подразделения, выполняющие посреднические функции (отдел кадров, маркетинговые исследования, финансовое планирование).
     3) Личный аппарат является исполнителем того, что требует руководитель. Разновидность обслуживающего аппарата. Отличием этого аппарата от обслуживающего является то, что он не имеет полномочий, все делается от имени соответствующего руководителя (личный секретарь - референт, помощник руководителя).
     Штабные полномочия имеют разновидности, отражающие определенный уровень влияния аппарата на решение, принимаемые линейным руководителем.
     К полномочиям штабного аппарата относят:
     -  рекомендательные полномочия – подготовка информации для принятия решений линейным руководителем, рекомендации к решениям. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем;
     - полномочия обязательного согласования  – обязательное обсуждение линейным  руководством принимаемого решения  со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата;
     - параллельные полномочия предоставляет право штабному аппарату отклонять решения линейного руководства. Тем самым устанавливается более жесткий контроль и предотвращение грубых ошибок. Финансовые решения требуют двух подписей;
     - функциональные полномочия – право разрешения и запрета каких-либо действий в области своей компетенции;
     - линейные полномочия – полномочия, возникающие в штабе в крупных организациях, где образуется штабной аппарат с несколькими уровнями управления.   

     1.3. Централизация и децентрализация управления
     От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.
     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным, так как чем ниже уровень централизации, тем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
     К факторам, определяющим степень децентрализации  управления, относят:
     - восприимчивость к новым идеям;
     - готовность передать решение  незначительных вопросов низшему  звену управления;
     - готовность доверять низшему  звену управления;
     - стремление осуществлять лишь общий контроль.
     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами?:
     1) Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей.
     2) Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
     3)   Характером и мировоззрением высших руководителей;
     4) Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
     5)   Наличием необходимых кадров;
     6) Динамикой бизнеса, т. е. чем она выше, тем выше должна быть децентрализация.
     Централизация полномочий имеет свою оборотную  сторону: затрачивается много времени  на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Тем самым она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
___________________
     1 Голубков Е. П. Основы маркетинга, 2009, с. 215.
     Таблица 1
Преимущества  централизации и децентрализации 

Преимущества  централизации Преимущества  децентрализации
1. Централизация улучшает контроль и ко-ординацию специализированных независи-мых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, прини-маемых менее опытными руководителями. 1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. 2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. 3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
  4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
 
     Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
     Факторы, влияющие на соотношение централизации  и децентрализации: 

     - величина затрат что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства;
     - размеры предприятия, т. е. на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать.
     - наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
     - использование приемов контроля, так как чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
     - характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации.
     - влияние внешней среды.  Здесь имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы. 

     1.4. Принципы делегирования полномочий
     Принципы  делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
     К основным принципам делегирования  полномочий относятся:
     1) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.
     Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они  доведены до сведения подчиненных и  поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

     2) Принцип функциональной дефиниции. Данный принцип означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями – тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

     Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

     3) Скалярный принцип. Этот принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
     Ясное понимание скалярного принципа –  есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

     4) Принцип уровня полномочий. На каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждают, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий вниз дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх".

     Если  исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

     5) Принцип единоначалия. Данный принцип является одним из основных принципов управления и означает, что чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны.

     Принцип единоначалия весьма полезен для  внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия – ответственность, так как заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета – значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
     7) Принцип безусловной ответственности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
     8) Принцип соответствия полномочий и ответственности. Так как полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

     Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их?.

_______________________ 

     1 Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации, 2008, с. 25-26.
     Глава 2. Препятствия на пути осуществления  метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации
     2.1. Причины низкой  эффективности делегирования полномочий Факторы, повышающие эффективность делегирования
           Делегирование  тесно  связано  с  мотивацией,  влиянием, а также лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно  выполнять  их  задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания  влияния,  обе  стороны имеют существенное значение для достижения успеха. 
     Таблица 2
Причины низкой эффективности делегирования 

Руководители Подчиненные
1. Нежелание  руководителей делегировать  полномочия 1. Нежелание  подчиненных брать  ответственность   
2. Отсутствие  доверия к подчиненным.     2. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.                            
3. Боязнь  риска.                         3. Боязнь критики  за совершенные ошибки.                            
4. Трудности  осуществления контроля.     4. Отсутствие  информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.                    
5. «Сильные»  личности представляют  угрозу.      5. Перегруженность  работой.        
6. Процесс  принятия решений становится   сложным. 6. Отсутствие  уверенности в себе.  
7. Требуются  более развитые связи с      подчиненными.                         7. Отсутствие  стимулов для дополнительной  ответственности.         
 
       Для повышения эффективности  делегирования руководители могут  создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным, определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния, оказывать  больше  доверия,  тем  самым   устранить   большую   часть неуверенности  подчиненных,  решить  проблему  коммуникации.
     Большая ответственность означает больше работы и больше риска  для  лица, принимающего ее. Многие не находят  привлекательными эти  дополнительные  обязанности.  Средний   человек   ожидает,   достаточно обоснованно,  какого-то  вознаграждения.  Но,   к   сожалению,   во   многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность  подчиненных не  подкрепляется   системой   стимулирования,   которая   обеспечивает   им вознаграждение за принятие  этого  бремени. 
     Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме.  Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый  статус и  более  комфортабельные  условия  работы  — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь    между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных  потребностей. 
       Полномочия на высшем уровне управления организацией, как   правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие  подразделения курирует и несет за их  работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.
     В первом случае приглашают в отдел кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности  несколько  лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы. Приглашают в отдел кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности несколько лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы.
     В другом случае может быть  использован  метод  исключения.  Данный  метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую  тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке  времени - это может быть от пяти до двадцати дней, чем больше дней,  тем  лучше и точнее результат. После проведенной работы тетрадь  рассматривается  на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам  принимаются  решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько  раз  в  день  или ежедневно - это первый сигнал к тому,  чтобы  передать  функцию  по  решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. 
     Таблица 3
Основные  факторы повышения эффективности делегирования
Факторы Содержание
Оценка  риска     Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует  загружать подчиненных, но не до предела  и развивать  свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий Расширение  индивидуальных способностей требует  времени, поэтому необходимо выбрать  подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут  вызвать стресс и привести к общей неудаче, но  недостаточные требования расточительны и деморализующи.
Общее, ясное понимание целей       Квалификационная  передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной.                         
Регулярное  консультирование Передача полномочий представляет собой форму управленческого  развития. Таким образом, становится возможным использование заданий  для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.                                        
 
2.2. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности
           В теории и практике управления существуют два подхода к  реализации управленческих решений:  ориентация  на  то,  как  лучше  добиться  конечных результатов, и ориентация  на  то,  как  лучше  готовить  эти  решения. Оба подхода  трудно  взаимодействуют, но если доминирует  второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый  подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений  уделяется мало внимания.  Методом,  который  может  соединить  оба  подхода,  является делегирование полномочий работникам.
     Метод делегирования полномочий формирует организационный   диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя  из  узкого,  тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
     Таблица 4
Организационные рамки руководителя 

п/п
Узкие организационные  рамки руководителя Широкие организационные  рамки руководителя
1 Выдача заданий в пределах обязанностей работников                Выдача заданий  в расширенных пределах обязанностей                    
2 Повседневная  передача поручений  Разовая передача поручений        
3 Принятие мелких управленческих решений на ходу                    Право работников на свободу маневра
4 Передача дополнительных  разъяснений        Отладка постоянной «обратной связи» с работниками                     
5 Дополнение  уже принятых решений новыми Право работников решать на месте. 
6 Торможение тех решений, которые перестали исполняться            Самоувязка  управленческих решений в новые  звенья                      
7 Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика                          Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8 Организационная среда наполнена некачественными  решениями и  перегружена управленческими  циклами         Организационная среда наполняется теми решениями, которые работают на самореализацию управленческих  циклов       
 
     Переходя  к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки  исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации.
       Если все эти полномочия ему делегируются, то работник получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие.
     Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.
     Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие решения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работниками. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.
     В случаях, когда руководитель переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.
     В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников1. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.