На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Пути совершенствования мотивации труда в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     СОДЕРЖАНИЕ 
 

Введение ………………………………………………………………………...…...3
1 Сущность, цели  и задачи системы мотивации труда работников
в организации …………………………………………………………………..…....5
1.1 Сущность мотивации  труда и его значение в управлении организацией ...…5
1.2 Содержательные  и процессуальные теории мотивации …………………...…8
1.3 Зарубежный  опыт мотивации персонала в организации …………………....17
2 Анализ состояния  мотивации труда в организации ………………………...…21
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ………….....21
2.2 Оценка состояния   материального стимулирования работников  в организации ………………………………………………………………………...27
2.3 Оценка состояния  нематериального стимулирования  работников в организации ………………………………………………………………………...40
3 Пути совершенствования мотивации труда в организации …………………..43
3.1 Оценка эффективности  мотивации труда персонала организации………... 43
3.2 Основные направления совершенствования мотивации труда
в организации  на современном этапе развития экономики………….………… 45
Заключение ………………………………………………………………………... 49
Список использованных источников ………………………………………….… 50
Приложения ……………………………………………………………………….  52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 
 

     В настоящее время в большинстве  стран мира господствуют рыночные отношения. Организаций, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами – главная задача любой организации в любой стране.
     В результате реализации функции организации  формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.
     То, что людей следует побуждать  к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.
     Тема  исследования «Мотивация труда работников организации и пути ее совершенствования» актуальна и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные белорусские предприятия уделяют недостаточно внимания организации мотивирующей среды, а руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.
     Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
     Объект  исследования – РУП “ГЗИП”.
     Предмет исследования - мотивация труда работников в организации.
     Целью данной работы является изучение системы мотивации труда работников в организации и направления ее совершенствования в современных условиях.
     Реализация  поставленной цели потребовала решения  следующих исследовательских задач:
    Изучить теоретические основы  мотивации труда работников в организации.
    Сущность мотивации труда и значение в управлении организацией, содержательные и процессуальные теории мотивации, проанализировать зарубежный опыт мотивации персонала.
    Проанализировать систему мотивации труда в РУП “ГЗИП”.
    Оценить состояние  материального и нематериального стимулирования работников в организации.
    Предложить пути совершенствования мотивации труда в организации.
    Курсовая  работа предполагает использование  целого ряда общенаучных и экономических  методов исследования. К числу  применяемых методов относятся:
    – метод наблюдения – исследовательский  метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации  показателей прибыли и рентабельности организации, выявление резервов и  путей их роста;
    – метод сравнения используется в курсовой работе с целью сравнения экономических показателей деятельности РУП “ГЗИП”; 
    –  анализ научно–методической литературы позволяет провести анализ литературных источников;
    При выполнении курсовой работы была использована научно-экономическая, финансовая и юридическая литература: финансовые справочники, учебники, Положения и инструкции Минфина, и другие источники. В качестве базы для анализа были использованы данные бухгалтерского баланса и другие формы отчетности.
    Теоретическую и методическую основу курсовой работы составили публикации ведущих учёных-экономистов по данной  проблеме: Савицкой Г.В., Климович Л.К., Ермоловича Л.Л., Кабушкина Н.Н., в которых рассмотрены следующие проблемы: мотивация труда, зарубежный опыт мотивации труда в организации.
    Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. 

 

      ГЛАВА 1
     СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ 
 

     1.1 Сущность мотивации труда и его значение в управлении организацией 

     Согласно Бабук И.М., мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека [1, c. 234].
     Мотивы - это относительно устойчивые проявления, атрибуты личности. Например, утверждая, что определенному человеку присущ познавательный мотив, мы подразумеваем, что во многих ситуациях у него проявляется познавательная мотивация.
     По  мнению Киселева И.Е., мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной (действующей "здесь и теперь") мотивации состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т.п.) [9, c. 216].
     Например, мотивация деятельности и активность работника зависят не только от интенсивности  мотивов (стабильных личностных образований, которые проявляются в различных обстоятельствах), но и от требований, установок руководителя и других ситуативных факторов .
     Согласно Н.Н. Кабушкину, мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [8, c. 191].
     Как  считает Л. К. Климович, мотивация  – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил  для достижения личных целей и  целей организации. Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию [10, c. 201].
     По  мнению Н.Н. Кабушкина, мотив - побудительная  причина поведения и действий человека:
     - возникающая под воздействием его потребностей и интересов;
     - представляющая собой образ желаемого  человеком блага [8, c. 199].
     Согласно  Л.К. Климович, мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и  внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными [10, c. 202].
     Самым распространенным материальным стимулом является заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.
     Нематериальные  стимулы могут быть выражены в  форме поощрения (вознаграждения) и  иногда наказания. Они не могут воздействовать на текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или ненадлежащим образом.
     И материальные и нематериальные стимулы  должны применяться в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким способом можно добиться наибольшей эффективности труда работников организации.
     Мотивация трудовой деятельности имеет три  особенности, приведенные ниже.
     Во-первых, исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности.
     Во-вторых, мотивация имеет существенное отличие  от других функций управления. Такие  функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль, при реализации мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль.
     В-третьих, набор и соотношение элементов  системы мотивации различных  людей существенно отличаются [2, c. 102].
     Мотивационный процесс включает следующие этапы:
    возникновение у человека потребности, т. е. ощущения необходимости чего-либо;
    поиск путей устранения потребности (ее удовлетворение, подавление или игнорирование); для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;
    определение целей (направления) деятельности (оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением);
    деятельность по достижению целей;
    получение вознаграждения;
    устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).
     Для эффективной мотивации деятельности, прежде всего, следует обеспечить сотрудника возможностями выполнить работу, определить рамки его действий, четко  сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей) [12, c. 95].
     Мотивационное управление концентрируется на следующем:
    влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
    чувстве его собственного достоинства (уважении как личности, его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
    приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
    усилении мотивов;
    оценке работы и аттестации (пересмотр заработной платы, должностной рост, дополнительные выгоды);
    удовлетворении потребностей;
    обеспечении процесса мотивации.
   Развитие  методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено следующим [7, c. 188]:
    усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т. д.);
    усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);
    усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.
   Поэтому первым требованием к организации  мотивации стало обеспечение  единства двух мотивов – поощрения  исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности  за использование возможностей для  достижения целей организации.
     Если  спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.
     Люди  в процессе работы стремятся к  удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).
     Профессиональный  труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.
      Главное в мотивации - ее неразрывная  связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной) (рисунок 1). 
 
 
 

Рисунок 1.1 - Модель мотивированного поведения 

     Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие [3, c. 41]. 
 

     1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации 
 

     Первым, исторически сложившимся еще  в давние времена подходом к мотивации  был так называемый метод «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии [7, c. 10].
     Хотя  современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.
     Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки. Сегодня существуют два подхода, на которых основываются  содержательные и процессуальные теории мотивации.
     Содержательные  теории мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».
     Иерархическая теория потребностей А.Маслоу. Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а не сознание человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
    физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              
    потребности  в  безопасности  и уверенности в будущем - защита  от  физических  и других  опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
    социальные  потребности - необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
    потребности   в  уважении,   в признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.
    потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
     Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности  можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [4, c. 172].
     Маслоу  выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям  в самовыражении по ступеням иерархии потребностей (рисунок 1.2).
     Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому  процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               
     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
     Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.
     Теория  выживания, принадлежности и роста  К. Алдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации. 

       

Рисунок 1.2 - Иерархия потребностей по К. Алдерферу 

     Для понимания алдерферовской теории ключевыми  являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.
     Первый  компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.
     Второй  компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.
     В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.
     Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.
     Из  рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.
     Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д.МакКлелланда.
     С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.
     Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.
     Если  сопоставить приобретенные потребности  по МакКлелланду с потребностями  в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.
     Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.
     Потребность в причастности по МакКлелланду схожа  с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.
     В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают  хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.
     Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.
     Существует  два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:
    Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
    Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.
     В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.
     Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция  Ф. Герцберга.
       Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.
     Ответы  опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами (таблица 1.1).
     Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
     Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [9, c. 20].
     Применение  концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.
Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе 

Гигиенические факторы Факторы-мотиваторы
Способ  управления Достижения
Политика  компании Признание успеха
Отношения с непосредственным руководителем Работа как  таковая (интерес к работе и заданию)
Условия труда Ответственность
Заработная  плату Продвижение по службе
Отношения с сотрудниками Профессиональный  рост
Отношения с подчиненными Творческий  рост
Статус  
Безопасность  
 
     Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей .
     Процессуальные  тории мотивации. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию ожиданий В. Врума» и «Теорию справедливости С. Адамса».
     Теория  ожиданий В. Врума. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.
    Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
    Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
    Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.
     Теория  ожиданий базируется на положении о  том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека для  выполнения определенной работы. Человек  должен также надеяться на то, что  выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.
     Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.
     Ожидание измеряется индивидом с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.
     В рамках этого подхода уровень  мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле (1.1): 

           M=Р12(1.1) 

     Эта формула наглядно демонстрирует, что  мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.
     Теория  справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость [11, c. 194].
     В этом случае у работника может  возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс. 
 
 
 

Таблица 1.2 - Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С.Адамсу 

Вознаграждение  А Вклад А
 
<
Вознаграждение  Б Вклад Б
Несправедливость (недоплата)
Вознаграждение  А Вклад А
 
=
Вознаграждение  Б Вклад Б
Справедливость
Вознаграждение  А Вклад А
 
>
Вознаграждение  Б Вклад Б
Несправедливость (переплата)
 
     В этой ситуации важное значение имеет  выбор работником объекта для  сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».
     Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.
     Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры  оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.
     Категории работников, которые ориентированы  «на себя», имеют обыкновение  обращаться к анализу исключительно  собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.
     Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.
     Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.  Н.  Леонтьев  и Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы  психологии  на  примере педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине их  работы  не  получили   дальнейшего развития. Но есть мнение, что все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           
       Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и   определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                              
       Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  стимулирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшие потребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.                 
       По  всему  мнению,  эта   теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                       
       Исходя из  системного представления   человеческой деятельности,  можно   утверждать, что  человек принимает   решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е. существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. 
 

     1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала в организации 
 

     Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы [19, c. 28].
      "Шведская модель " управления  и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу "шведской модели" положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.
       Вместе с тем, нельзя не отметить  и другую сторону эффекта долговременного  воздействия «шведской модели»  развития на мотивацию труда.  В последние годы социал-демократы,  стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.
       Как показали исследования последних  лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.
       Достаточно успешно решается  проблема трудовой мотивации  работников в Великобритании. Президент  Британского института управления  Б.Вольфсон считает, что «сегодня  конкурентоспособность Организаций определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».
       Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.
       Примером формирования партнерских  отношений в Великобритании является  функционирование на предприятиях  Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.
       В Финляндии введена система  «управления по результатам», при  которой руководство совместно  с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь. 
       В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.
       Специальными законами регулируется  вовлечение работников в управление  в Германии, в соответствии с  которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).
       Право участия производственного  совета в управлении предприятием  распространяется на следующие  вопросы:
     принятие  и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального  взаимодействия работающих;
     вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов  в работе и т.п.);
     временные   сокращения   или   продление   рабочего   времени   на предприятии;
     время, место и форма оплаты труда;
     определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
     разработка  и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев  и профессиональных заболеваний;
     внедрение и применение технических средств  контроля за поведением и производительностью  работников;
     вопросы социального обеспечения;
     вопросы   формирования политики в области  заработной платы и применения новых  форм оплаты труда;
     вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.
       В Германии на предприятиях  с числом занятых более 100 человек  предусмотрено образование так  называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного  совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.
       Если количество работников превышает  500 человек, то на немецких предприятиях  могут создаваться наблюдательные  советы, право выдвижения кандидатур  в которые имеют производственные  советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.
       Практика управления немецкими  предприятиями показывает, что подобная  политика привлечения трудящихся  к управлению способствует развитию  их трудовой активности, мотивации  и, в конечном итоге, улучшению  конечных результатов производства.
       Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство Организаций, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.
       Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.
       На отдельных предприятиях при  отсутствии невыходов на работу  по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников [4, c. 29].
     Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации. Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию.
     Мотивы  бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными.
     Поэтому первым требованием к организации  мотивации стало обеспечение единства двух мотивов – поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ  МОТИВАЦИИ ТРУДА В ГOMЕЛЬСКОМ РАЙПО 
 

     2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации 
 

    Гомельский  завод измерительных приборов создан в  1958  году   в соответствии с приказом Управления электротехнической и приборостроительной промышленности Совнархоза Белоруссии от 24.10.58 г.
    Завод находится по адресу: г. Гомель, ул. Интернациональная, 49.
    Расчетный счет 301200033014 в филиале ОАО «БПСБ» по Гомельской обл.
    Зарегистрировано  решением Гомельского облисполкома № 645 от 25.10.2002 г.
    Первую  приборную продукцию выпустил в 1959 г. Площадь занимаемая заводом (в пределах ограждения) –  3,55 га. Площадь застройки капитальными зданиями –15844 кв.м (1.6 га). Подьездные пути на заводе отсутствуют.
    Предприятие осуществляет свою деятельность в  следующих  основных направлениях:
    – производство  и  реализация  приборостроительной  продукции (потенциометрических, потенциостатических, полягрофических, амперометрических, аналитических приборов и электродных  систем), электроизмерительной техники;
    –  производство и реализация товаров  народного потребления;
    – выполнение работ и оказание услуг, связанных с эксплуатацией и  ремонтом выпускаемой продукции  и товаров.
    Предприятие является учредителем государственного торгово–производственного предприятия "Сантал".
    Предметом деятельности дочернего предприятия является:
    – производство  и  реализация товаров  народного потребления и  продукции  производственно–технического назначения;
    –  коммерческая и посредническая деятельность;
    –  оптовая  и  розничная торговля промышленными и   продовольственными товарами;
    –  торгово–закупочная деятельность;
    –  предприятие может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательными актами Республики Беларусь.
    В апреле 2004 года предприятием в Российской Федерации был открыт Московский филиал РУП «Гомельский завод измерительных приборов»  без права юридического лица (свидетельство о регистрации   в Минюсте РФ №20965 от 14.04.04 г.). Основной целью функционирования филиала являлась реализация продукции предприятия. Филиал был выделен на самостоятельный баланс. С середины 2005 г. филиал  не функционирует. Однако юридически не ликвидирован, так как остались долги в бюджет РФ (есть решение  суда РФ).
    Предприятие является учредителем ООО «Торговый  дом РУП «Гомельский ЗИП», который  находится в РФ г. Москве. Вклад в уставной фонд которого составляет 657 560 руб. (8000 руб. РФ). Основной вид деятельности – торговля продукцией предприятия. ООО «Торговый дом» работает с убытками. Объяснение одно: наши приборы вытесняются с рынка сбыта конкурирующей продукцией. Ставится вопрос о выходе РУП «Гомельский ЗИП» из состава учредителей.
     Организационная структура РУП “ГЗИП” – линейно-функциональная (Приложении А). Во главе РУП “ГЗИП”  находится генеральный директор, в подчинении генерального директора находится зам. генерального директора по маркетингу и сбыту, главный инженер, главный диспетчер, планово-экономический отдел, главный бухгалтер, зам. генерального директора по коммерческим вопросам и идеологии. В подчинении зам. генерального директора по маркетингу и сбыту находится служба маркетинга и сбыта. В подчинении главного инженера находится зам. гл. инженера, технолог, гл. конструктор, главному диспетчеру подчинены ПДО, цеха №2,3,6, зам. ген. директора по ком. вопросам подчинены служба снабженная и транспорта, охрана и др.
     Директор  организует всю работу организации  и несет ответственность за его  деятельность перед предприятием.
     Директор  принимает и увольняет работников, заключает с ними контракты и  трудовые договора, поощряет и применяет  к ним меры дисциплинарного воздействия, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками организации.
     Заместители директора, главный инженер РУП «ГЗИП» назначаются и освобождаются генеральным директором предприятия. Главный бухгалтер, начальник отдела кадров, главный механик, главный энергетик и юрисконсульт назначаются и освобождаются от должности директором филиала по предварительному согласованию с генеральным директором предприятия.
     Компетенция руководящих работников РУП «ГЗИП» устанавливается директором организации.
     Подразделения организации (цехи, отделы, службы, участки) осуществляют свою производственную деятельность в соответствии с положением о  них, утвержденным директором РУП «ГЗИП».
     РУП «ГЗИП» постоянно изучает состояние рынка сбыта, потребности потребителей и на основе полученной информации составляет производственные проекты хозяйственной деятельности с целью получения максимальных прибылей от реализации продукции.
     РУП «ГЗИП» обеспечивает строгое соблюдение технологической дисциплины, стандартов, технических условий, осуществляет контроль за качеством продукции.
    Конкурентоспособность предприятия и его положение  на рынке:
    – значительный объем рынка (предприятия  таких отраслей, как машиностроение, горнодобывающая, целлюлозно–бумажная, биологическая, химико–фармацевтическая, пищевая промышленность, агропромышленный комплекс, энергетика (включая атомную), санэпидемиологические службы, коммунальное хозяйство, научно–исследовательские организации);
    – постоянное снижение доли участия предприятия на рынке приборной продукции;
    – структура ассортимента производимой продукции: электроды – 30,8%, приборы  – 39,6%, ТНП – 12,8%, прочая продукция, работы и услуги промышленного характера  – 16,8%;
    – низкая способность к осуществлению  маркетинга;
    – отсутствие возможности активного  воздействия на уровень цен и  затрат;
    – недостаток связи с потребителями;
    – недостаточный уровень рентабельности продаж (3,2)                                                                       
    Привлекательность и стабильность отрасли:
    –   наличие множества конкурентов, созданных на основе новых, высоких  технологий, в том числе и бывшими  разработчиками предприятия;
    –  «возраст» отрасли – не менее 50 лет;
    –   высокая степень зависимости  развития отрасли от конъюнктуры;
    – невысокая доля применения изделий  приборостроения в других отраслях;
    –  стабильно невысокая прибыльность приборостроения;
    –  низкая степень инновационности  отрасли.
    Основные  показатели деятельности РУП “ГЗИП” представлены в таблице 2.1 (Приложения Б, В, Г). 
 

Таблица 2.1 – Основные технико–экономические показатели деятельности РУП “ГЗИП” за 2007–2009 гг. 

Показатели Годы Темп  изменения, %
 
 
2007 2008 2009  
 
 
 
 
 
 
2008 г. к 2007 г. 2009 г. к 2008 г. 2009 г. к 2007 г.
1 2 3 4 5 6 7
1. Выручка от реализации товаров, продукции, услуг (за минусом налогов и иных обязательных платежей, включаемых в выручку), млн р.  
5447
 
5597
 
5800
 
102,7
 
141,4
 
172,3
2. Себестоимость реализованной продукции,  млн р.  
5525
 
5340
 
6225
 
96,6
 
116,5
 
112,6
Продолжение таблицы 2.1
1 2 3 4 5 6 7
3. Объем производства продукции,  млн р. - в действующих  ценах
- в сопоставимых  ценах
 
 
4617 4673
 
 
5761 5790
 
 
5447 5557
 
 
124,7 123,9
 
 
94,5 95,9
 
 
117,9 118,9
4. Среднесписочная численность производственного  персонала, чел. 620 522 492  
84,2
 
94,2
 
79,3
5. Выработка на одного работающего: - по выручке  от реализации
- по товарной  продукции в действующих ценах,  млн р. 
 
 
8,78 
7,44
 
 
10,7 
10,2
 
 
11,7 
12,65
 
 
121,8 
137,1
 
 
133,2 
170,0
 
 
109,3 
124,1
6. Фонд заработной платы производственного персонала с начислениями, млн р. 1620,0 2289,9 2537 141,2 156,6 110,8
7. Среднегодовая заработная плата  одного работающего, млн р. 2,61 4,33 5,1 165,0 195,4 117,7
8. Среднегодовая стоимость основных  производственных средств, млн  р.  
11261
 
23813
 
32324
 
211,6
 
 
135,7
 
 
287,0
9. Фондоотдача основных производственных  средств (по выручке от реализации), млн р.   
 
 
 
2,13 4,25 5,57 199,5 131,0 261,5
Продолжение таблицы 2.1
 
1 2 3 4 5 6 7
3. Объем производства продукции,  млн р. - в действующих ценах
- в сопоставимых  ценах
 
 
4617 4673
 
 
5761 5790
 
 
5447 5557
 
 
124,7 123,9
 
 
94,5 95,9
 
 
117,9 118,9
4. Среднесписочная численность производственного  персонала, чел. 620 522 492  
84,2
 
94,2
 
79,3
5. Выработка на одного работающего: - по выручке от реализации
- по товарной  продукции в действующих ценах,  млн р. 
 
 
8,78 
7,44
 
 
10,7 
10,2
 
 
11,7 
12,65
 
 
121,8 
137,1
 
 
133,2 
170,0
 
 
109,3 
124,1
3. Объем производства продукции,  млн р. - в действующих  ценах
- в сопоставимых  ценах
 
 
4617 4673
 
 
5761 5790
 
 
5447 5557
 
 
124,7 123,9
 
 
94,5 95,9
 
 
117,9 118,9
14. Прибыль (убыток) от операционных  доходов и расходов, млн р. 78 97 158 124,3 162,8 202,5
15. Прибыль (убыток) от внереализационных  доходов и расходов, млн р. 8 -43 --361 18,6 11,9 0,22
16. Прибыль до вычета налогов, млн р. 116 426 -535 367,2 -125,5 -461,2
17. Чистая прибыль (убыток), млн р. -156 1 -875 -156,0 -878,0 17,7
18. Общая стоимость имущества, млн р. 15307 16460 16211 107,5 98,4 105,9
     Анализируя  данные таблицы 2.1 наблюдаем рост выручки от реализации на 172,3% за 2007-2009 гг., себестоимость реализованной продукции увеличилась на 12,6% объем производства продукции в действующих ценах увеличился в 2008 г. по отношению к 2007 г. на 24,7%, а в 2009 г. по отношению к 2008 г.  снизился на 5,5%. Выработка на одного работающего по выручке от реализации  увеличилась на 9,7%, по товарной продукции в действующих ценах  - 24,1%. Фонд заработной платы производственного персонала с начислениями  в 2009 г. составил 2537 млн р., а за 2007-2009 гг. увеличился на 56,6%, соответственно увеличилась среднегодовая заработная плата одного работающего на 95,44%, что связано с увеличение объема реализации продукции, значительным снижением числености персонала. Фондоотдача основных производственных средств по выручке от реализации в 2007 г. составила – 2,13 млн р., в 2008 г. – 4,25 млн р.,  в 2009 г. – 5,57 млн р., рост составил 261,5%. По состоянию на 2009 г. наблюдается убыток деятельности предприятия, рентабельность убыточно, за исключением рентабельности продаж по чистой прибыли.
    В таблице 2.2 представлены сведения о поставках отдельных видов материалов и комплектующих.
    В течение 2009 г. предприятие работало на давальческом сырье по выпуску радиаторов с организацией ВПП "Теплоприбор" и ОДО «Энергокомплект».
    От  ВПП "Теплоприбор" было получено 51,5 т. силумина.
    От  ОДО «Энергоприбор» было получено 8,8 т силумина.
    Обеспечением  сырьем, материалам и комплектующими изделиями на предприятии занимается отдел службы снабжения и транспорта (ССиТ).
    Основной  задачей ССиТ является обеспечение  потребностей предприятия в материальных ресурсах для выполнения производственной программы и экономного их использования.
    Для выполнения основной задачи материально  технического снабжения создается план материально технического снабжения, который состоит из двух частей: расчетов потребности в материальных ресурсах и баланса материально технического снабжения. 

Таблица 2.2 – Перечень основных поставщиков сырья, материалов  и    комплектующих  изделий
     тыс. долл.
Поставщики Вид материала, кол–во, Расход  за год
Сумма
ОАО «Ижсталь» г.Ижевск
 
Лента
 
14,8
ФГУП  ОЦМ г.Москва
 
Драгметаллы
 
39,1
ОАО «Беларускабель» г.Мозырь
Кабельная продукция Провода
 
11,0
Гомельоблнефтепродукт г.Гомель
Нефтепродукты Бензин
Масла
 
30,2
НПО «Интеграл» г.Минск
Микросхемы Транзисторы
Диоды и  др.
 
26,2
РУП «Белцветмет» г.Гомель
 
Алюминий  АК7
 
15,6
ОАО «Подольскогнеупор» г.Подольск
 
Нагреватель КЭНВПС
 
8,1
ООО ТД «Теплоприбор» г.Челябинск
 
Термопара ТПР0392–200
 
12,1
ОАО «Рикор Электроникс» г.Арзамас
Резисторы СП5–35; СП3–39; СП5–2; СП5–3  
11,0
 
 
    Расчет  потребности в ресурсах базируется на утвержденных нормах каждого вида материалов, их поставок и выполнении плана за истекший период. При этом учитываются запланированные изменения в номенклатуре и ассортименте производимой продукции.
    Балансы материально технического снабжения  разрабатываются в виде перспективных, годовых и месячных планов снабжения, определяющих потребность в материальных ресурсах и источников ее покрытия.
    Таким образом, исходными данными для  разработки плана материально–технического снабжения являются: результаты анализа  о расходе материальных ресурсов в отчетном периоде (отчет о движении материалов на складах и остатков ТМЦ на конец месяца); планируемый объем выпуска продукции по ассортименту и номенклатуре (план – график производства); прогрессивные нормы расхода материальных ресурсов (лимитки,  лимитно–заборные карты).                                                                                                        
    В течении 2009 года техническая политика завода была направлена на повышение конкурентоспособности выпускаемой приборной продукции путем перевода ее на новую базу, улучшение метрологических характеристик и освоение производства новой продукции.
    Состояние материально–технической базы инженерно–технических  служб:
    1.Количество  компьютеров
    – компьютеры 2–го  поколения – 2 шт. (ОГК, ИЛ)
    – компьютеры 4–го  поколения – 2 шт. (ОГК, ОГТ)
    – компьютеры 5–го  поколения – 7 шт. (ОГК, ОГТ)
    2.Наличие  программных материалов:
    РСАD – для разработки печатных плат (ОГК),
    Microsoft Word – разработка текстовой документации (ОГК),
    Auto CAD – чертежные работы (ОГК, ОГТ),
    Paint–  разработка дизайна (ОГК),
    Komnac – моделирование и проектирование  изделий с ЧПУ (ОГТ).
    В 2009 году освоен серийный выпуск концентратомера КП–203; лабораторной низкотемпературной электропечи СНОЛ с вентилятором; рН–150МП с гидроблоком; АН–7529М с дополнительным таймеров, 5 наименований ТНП.. Завершены ОКР,  проведены заводские испытания иономера И–160МП. 
    Завод постоянно работает с органами Госстандарта РБ  республиканским и областным  центрами стандартизации и сертификации, Белорусским Государственным институтом метрологии, с республиканским и  областным организациями Министерства здравоохранения, проводящими гигиеническую регистрацию. 
 

     2.2 Оценка состояния   материального  стимулирования работников  в организации 
 

     Среднесписочная численность работников за 2009 год составила 509 чел., из них рабочих – 315 чел. Распределение персонала по категориям представлено на рисунке 2.1.
     Как видно из рисунка основные рабочие, которые занимаются непосредственно  изготовлением продукции, составляют 61,8%, вспомогательные рабочие – 2,3%, руководители – 17,2%, специалисты – 29,2% от общей численности промышленно – производственного персонала. 

     
Рисунок 2.1 - Структура персонала за 2009 г. 
 

     Более подробный анализ состава и динамики персонала и оплаты его труда  на предприятия представлен в таблице 2.3. 
 

Таблица 2.3 - Анализ численности   РУП “ГЗИП” за 2007-2009 гг., чел. 

Наименование  показателя
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.