На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Структура службы управления персоналом

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Содержание
Введение
  1 Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
          1.1 Понятие управление персоналом
     1.2 Функции службы управления персоналом  в организации
     1.3 Структура службы управления  персоналом
     2. Анализ службы управления персоналом  в ООО «Горизонт»
     2.1 Общая характеристика гостиничного  комплекса «Горизонт» 
     2.2 Структура управления ООО «Горизонт» и кадровая политика организации
3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Горизонт»
3.1 Система  премирования
3.2 Совершенствование  планирования карьеры персонала
3.3 Расчёт экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучения персонала) ООО «Горизонт»
     Заключение
     Список  использованных источников 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение
     Что вы представляете, когда слышите  слово "кадры"? Лично передо мной предстает социалистический коллектив, люди в одинаковой форменной одежде, с одинаковыми мыслями в голове. А какие ассоциации у вас вызывает понятие "персонал"? У меня оно связано со словами "самореализация", "творчество", "карьера", "личность". Дело, конечно, не в самих словах, а в том смысловом наполнении, которое стоит за ними.
     На  наших глазах произошла смена  эпох, и мы всей страной пытаемся строить правовое государство с рыночной экономикой, основанное на демократических принципах.
     На  смену отделам кадров постепенно приходят службы  управления персоналом.
     Функции отделов кадров сводились в основном к кадровому делопроизводству, оформлению приказов по служебным перемещениям, ведению личных дел работников. Такие службы играли вспомогательную роль, были идеологизированными и несамостоятельными в вопросах подбора и расстановки кадров.
     Постепенное осознание важности человеческого  фактора для успеха компании приводит к появлению  служб  управления  персоналом. Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров, как ассортимент в магазине в пору дефицита отличается от изобилия в сегодняшнем супермаркете.
     До  недавнего времени понятие "управление   персоналом " в нашей управленческой практике отсутствовало. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.
     Сегодня службы управления  персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление  персоналом  из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы   персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития  персонала. Важнейшие задачи такой службы: социально - психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование карьеры сотрудников; аттестация   персонала; управление мотивацией и т.д.
     Каждый  работник должен чувствовать внимание к себе со стороны  службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно  служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.
     Основными принципами управления  персоналом  в настоящий момент являются индивидуализация и демократизация. Индивидуальный подход к каждому сотруднику на всех стадиях его жизни в организации (прием, мотивация, повышение квалификации, планирование карьеры и т.д.) позволяет учесть потребности каждого работника и сбалансировать их с потребностями предприятия. Принцип демократизации предполагает учет коллективного мнения при решении всех вопросов, демократичный стиль руководства и управления, участие сотрудников организации в осуществлении управленческих функций. Работник должен знать, что его мнение будет услышано. Только тогда цели организации будут восприниматься работниками как собственные цели.
     Таким образом, понятие " персонал " подразумевает динамику, постоянное развитие, поступательное движение, персонифицированный подход к работе с людьми. Понятие "кадры" статично, не предполагает движения вперед, оно более обезличено. Сегодня от человека зависит гораздо больше, чем раньше.
     Разразившийся в нашей стране экономический  кризис не способен повернуть вспять процессы, пустившие глубокие корни  в мыслях людей, изменившие их менталитет. И сегодня одна из важнейших функций любого человека - стать незаменимым. Стать незаменимым на работе, для своей семьи, своих друзей, найти свое место и в профессиональном, и в личном плане, стать высококлассным специалистом в любимом деле. И в этом ему должна помогать служба управления персоналом.
     Цель  данной курсовой работы – показать основные функции и структуру службы управления персоналом в гостинице на примере ООО «Горизонт».
     Объект  исследования: ООО «Горизонт».
     Предмет исследования: служба управления персоналом в гостиничном комплексе «Горизонт».
     В работе поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть  теоретические аспекты управления  персоналом
2. Провести  анализ системы управления персоналом  в ООО «Горизонт».
3. Разработать  рекомендации по управлению персоналом  в гостиничном комплексе «Горизонт».
  1 Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
      Понятие управление персоналом
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной  производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.
Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной  системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная  система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника  и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень  квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние  годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Понятие "управление трудом" относится  чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования  задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в  том и в другом случае объект управленческого  воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько  лет назад стала логически  перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация  на управление человеческими ресурсами  меняет задачи управления, функции  и структуру соответствующих  служб на предприятии. Так, одной  из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей  ролью человеческого фактора  в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача  развития персонала, необходимость  оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало  аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими  ресурсами в особое направление  менеджмента, когда акцентируется  внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие  на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Целями  управления персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение  конкурентоспособности предприятия  в рыночных условиях;
- повышение  эффективности производства и  труда, в частности достижение  максимальной прибыли;
- обеспечение  высокой социальной эффективности  функционирования коллектива.
Успешное  выполнение поставленных целей требует  решения таких задач, как:
- обеспечение  потребности предприятия в рабочей  силе в необходимых объемах  и требуемой квалификации;
- достижение  обоснованного соотношения между  организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
- полное  и эффективное использование  потенциала работника и производственного  коллектива в целом;
- обеспечение  условий для высокопроизводительного  труда, высокого уровня его  организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление  работника на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение  реализации желаний, потребностей  и интересов работников в отношении  содержания труда, условий труда,  вида занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.;
- согласование  производственной и социальных  задач (балансирование интересов  предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение  эффективности управления персоналом, достижение целей управления  при сокращении издержек на  рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
      Функции службы управления персоналом в организации
     Опыт  показал, что деятельность служб  управления персонала нельзя сводить  к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.
     Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет  к тому, что СУП начинают расширять  круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.
     В широком смысле функции СУП –  отрасль общей политики фирмы, так  или иначе связанная с человеческим фактором.
     В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:
    Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии, соблюдение требований технической эстетики, охрана труда и техники безопасности, организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.
    Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
    Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учета приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.
    Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров.
    Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
    Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибыли и капитале, управление трудовой мотивацией.
    Подсистема юридических услуг: решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
    Подсистема развития социальной инфраструктуры: организация общественного питания , управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, управление социальными конфликтами и стрессами
    Подсистема разработки оргструктуры управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления.
     Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту  УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.
    Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя: оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава); оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу); разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.
    Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям
    Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма. 
     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как  в противном случае фирма рискует  нанять прекрасного человека, но плохого  специалиста.
     К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.
     4) Определение заработной платы  и льгот – разработка структуры  заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.
     На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.
    Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
     Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам
    Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.
     Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего  персонала и отдельных работников в случае поступления на новую  должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.
    Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.
     Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).
     Основным  требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.
    Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны: разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью; развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).
 
      Структура службы управления персоналом
 
          При организации кадровой службы, структурировании ее состава  необходимо исходить из следующих  посылок.
          Перечень работ, связанных с  обеспечением эффективного управления  персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым  и достаточным условием реализации задач и функций управления.
          Принципиальное построение кадровой  службы в современных условиях  не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рис.3. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия (организации).
          Конкретное построение кадровой  службы, распределение кадровой  работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование  трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.
          При проектировании структуры  службы управления персоналом  и организации ее работы исходят  из того, что существование какого-либо  структурного подразделения оправданно  лишь в определенных условиях (при определенной численности  персонала, объеме управленческих  работ данного вида). В других  же условиях данная функция  может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.
          Изучение отечественной практики  организации управления персоналом  показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рис.3. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.
          Как показывает изучение опыта  управления организациями и соответствующей  литературы, возможны следующие  варианты некоторых изменений  оргструктуры службы управления  персоналом.
          При немногочисленности персонала  и соответственно незначительной  суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
          Ряд функций может быть передан  другим подразделениям, не входящим  структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. 
          Вместе с тем намечаются положительные  тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др.
          После определения функциональной  структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ службы управления персоналом  в ООО «Горизонт»
     2.1 Общая характеристика гостиничного  комплекса «Горизонт» 
     Гостиничный комплекс «Горизонт»- это полноценная  гостиница со всей, необходимой инфраструктурой. Дизайн гостиницы выдержан в классическом стиле. Номерной фонд составляет 92 номера. Номера категории от президентского до стандарта. В них есть всё, необходимое  для комфортного и уютного  отдыха: кондиционеры, мини-бар, халаты, тапочки, предметы гигиены, спутниковое TV, беспроводной интернет.
     Гостиница поддерживает европейский уровень  обслуживания. В комплексе расположены два отдельных ресторана с европейской и японской кухней. В здании гостиницы есть ночной клуб с живой музыкой и развлекательной программой по выходным дням. Так же в гостиничном комплексе «Горизонт» есть фитнес центр в который входит: бассейн 22м, тренажёрный зал, массаж, йога, солярий, сауна, разные виды аэробики и др. И конечно же имеется оборудованный конференц-зал на 60 посадочных мест. Гостиничный комплекс находится не в деловой части города, но в достаточно активной экономической зоне. На территории комплекса, так же есть: авиакассы, банки и др. Ценовая политика достаточно приемлемая для гостиницы такого формата. Президентский номер- 8000 руб., номер Люкс-6000 руб., Полулюкс-3700 руб., Эконом-Люкс- 2900 руб., Стандарт 1-м- 2400 и 2-м- 2600 руб. В стоимость номера входит завтрак. Так же действует система скидок для постоянных клиентов.
     2.2 Структура управления ООО «Горизонт» и кадровая политика организации
     Гостиницы и рестораны имеют сложную  организационную структуру, характеризуемую  распределением целей и задач  управления между подразделениями  и отдельными работниками. Под организационной  структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев, расположенных  в строгой соподчиненности и  обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами.
     Организационная структура управления складывается из взаимосвязи отдельных подсистем  организации. Создание такой структуры  направлено, прежде всего, на распределение  между отдельными подразделениями  гостиницы полномочий и ответственности. В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и  связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся  структурные подразделения, а также  отдельные специалисты, выполняющие  соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию  деятельности нескольких структурных  подразделений).
     В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связи между  отделами имеют горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе  управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости  и подчиняются друг другу: менеджеры  более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
     Структура управления ООО «Горизонт» представлена на рис. 5
     
     Рисунок 5 – Организационная структура  ООО «Горизонт»
     Высшим  органом управления ООО «Горизонт» является общее собрание акционеров. Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с уставом ООО «Горизонт» единоличным исполнительным органом является генеральный директор.
     Генеральный директор организует выполнение решений  общего собрания акционеров и совета директоров общества.
     Генеральный директор без доверенности действует  от имени общества, в том числе: представляет интересы общества; совершает  сделки от имени общества в пределах, установленных Федеральным законом "Об акционерных обществах" и  уставом, утверждает штаты; издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками  общества; заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры с работниками  общества, применяет к работникам дисциплинарные взыскания и поощрения; выдает доверенности от имени общества ; обеспечивает уплату обществом налогов и иных обязательных платежей в бюджет, ведение бухгалтерского учета и отчетности; обеспечивает использование прибыли в соответствии с решениями общего собрания акционеров; обеспечивает соблюдение правил охраны труда; совершает иные действия по руководству за текущей деятельностью общества.
     Данные  о численности и обобщенные данные об образовании и о составе  сотрудников (работников) ООО «Горизонт», а также об изменении численности сотрудников (работников) ООО «Горизонт» приведены в табл. 9 и 10.
     Таблица 9 Данные о численности сотрудников (работников) ООО «Горизонт»
     
Наименование  показателя 3 квартал 2011 года
Среднесписочная численность работников, чел. 257
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб. 6 113
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб. 2 056
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб. 30 097
 
     Таблица 10 Сведения о сотрудниках (работниках) ООО «Горизонт»
       в зависимости от их возраста  и образования
Наименование  показателя 3 квартал 2004 года
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, % 12,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, % 23,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, % 54,0
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет, % 10,6
Итого: из них:
имеющие среднее  и/или полное общее образование, %
имеющие начальное  и/или среднее профессиональное образование, %
имеющие высшее профессиональное образование, %
имеющие послевузовское профессиональное образование, %
100 
46,0
37,1
16,9
0,0
 
     Анализируя  сведения о структуре кадрового  состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что  большинство работающих на предприятии  сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников  находятся в возрасте более 55 лет (10,6 %). Большинство сотрудников (46 %) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 37,1 %, высшее образование имеют 16,9%.
     Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала гостиниц и повышение квалификации сотрудников  различных служб.
     Среди положительных моментов у сотрудников  ООО «Горизонт» можно отметить терпение, благожелательность, высокую культуру обслуживания, свободное владение английским языком. За время работы в компании ОАО «Гостиница Обь» сформировался высокопрофессиональный дружный коллектив, где, как в хорошей семье, все помогают друг другу.
     Благодаря усилиям директора ООО «Горизонт»,работникам предоставлен полный социальный пакет. Действуют правила внутреннего трудового распорядка и коллективный договор. За счёт предприятия регулярно проводятся медицинские осмотры, заключены договоры медицинского страхования и страхования работников от несчастных случаев, организована учёба персонала. Выдаются беспроцентные ссуды для приобретения товаров первой необходимости, материальная помощь в связи с юбилейными датами и уходом на заслуженный отдых, а также при уходе в очередной отпуск и других случаях.
     Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие  показатели и порядок премирования работников.
     1. Показатели премирования работников  гостиницы ООО «Горизонт»
     1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной  инструкцией.
     1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
     1.3. Соблюдение требований к внешнему  виду и правил санитарии и  гигиены.
     1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.
     1.5. Бережное отношение к имуществу  Предприятия.
     1.6. Качественное обслуживание клиентов  Предприятия.
     1.7. Коммуникабельность.
     1.8. Инициативность.
     1.9. Повышение квалификации.
     1.10. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.
     2. Порядок премирования работников гостиницы ООО «Горизонт»
     2.1. Руководители структурных подразделений,  отделов и цехов ежедневно  ведут учет выполнения подчиненными  им работниками возложенных на  них обязанностей и показателей  для их премирования.
     2.2. За невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких  показателей премирования работники гостиницы «Горизонт» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
     Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
     2.4. Начисление премии работникам  предприятия производится на  основании приказа Генерального  директора гостиницы ООО «Горизонт».
     Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит  премию в том случае, если будет  просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается  за упущения в работе.
     Такая система не может увеличивать  мотивацию работника.
     Гораздо эффективнее повышает мотивацию  принятая программа социального  обеспечения сотрудников. Она, в  частности включает: бесплатное питание, униформа, чистка, отпуск 30 календарных  дней, медицинское обследование - 1 раз  в год, стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год, рождественский вечер, поощрение к годовщине  открытия гостиницы, путевки в санатории, пионерские лагеря, профессиональное обучение, обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
     Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная  премия - до 50% должностного оклада
     Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного  номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.
     Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.
     Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.
     Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими  ресурсами предусматривают наличие  в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница ООО «Горизонт», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу. 

     3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Горизонт»
     3.1 Система премирования
     Таким образом, проведя анализ системы  управления персоналом в ООО «Горизонт», мы выявили следующие недостатки: недостаточно разработана система мотивации персонала, в частности – премирования.
     В гостинице рекомендуется провести следующие мероприятия:
     1. Организовать регулярное подтверждение  квалификации (проведение аттестации) всех сотрудников;
     2. Организовать систему обучения  и повышения квалификации персонала  за счет организации;
     3. Скоординировать работу по набору  персонала;
     4. Повысить конкурсные требования  к потенциальным работникам;
     Необходимо  также рекомендовать мероприятия  по совершенствованию системы материального  стимулирования работников гостиницы.
     Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а  именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее; сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ; необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем. 
 

     3.2 Совершенствование планирования  карьеры персонала 

     Высокопродуктивная  работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Горизонт», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.
     Деловая карьера – поступательное продвижение  личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
     В процессе реализации карьеры важно  обеспечить взаимодействие всех видов  карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:
достижение  взаимосвязи цели деятельности ООО «Горизонт» и отдельного сотрудника; обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
     Для ООО «Горизонт» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.
     Планирование  и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
     Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Горизонт» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.
     В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Горизонт» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.
     Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что  наглядно показано на рисунке 2.1 

     
     Рисунок 2.1 - Влияние оптимизации деловой  карьеры на результаты работы 

     Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Горизонт» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.
     Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые  бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться  на создании хорошо подготовленного  резерва кандидатов на должности  руководителей ООО «Горизонт» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.
     Также я считаю, что наличие кадрового  резерва в ООО «Горизонт» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным  структурам ООО «Горизонт» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
     Подготовка  кадрового резерва ООО «Горизонт» – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Горизонт» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.
     В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.
     Эффективной формой подготовки кадрового резерва  должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.
     Однако  в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.
     Важную  роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва  ООО «Горизонт» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.
     Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия . Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.
     На  мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва  ООО «Горизонт» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.
     Таким образом, все это свидетельствует  о том, что нужна четкая регламентация  общего срока пребывания в резерве  по каждому отдельному кандидату.
     Для повышения эффективности работы ООО «Горизонт» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2010-2011 годы, который представлен в таблице 2.1  

     Таблица 2.1
     План  организационно-технических мероприятий
     Раздел      Содержание  мероприятий      Основные  результаты
     Совершенствование структуры      Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей      Новая рациональная организационная структура управления      Новое штатное расписание
     Система отбора персонала      Определение потребности в кадрах      Выработка критериев для отбора кадров
     Разработка  процедур отбора
     Положения о структурных подразделениях, должностные  инструкции      Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах
       Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
     Адаптация работников      Подготовка  правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения      Программа введения работников в организацию
     Справочник  для работников      Рекомендации  по реализации процедуры введения новых работников
     Программа по закреплению кадров
     Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Горизонт»
     Обучение персонала      Разработка  программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение      Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.)      Оценка  эффективности обучения
     Раздел      Содержание  мероприятий      Основные  результаты
     Оценка  результатов работы персонала      Разработка  стандартов деятельности работников      Разработка  процедур аттестации и оценки персонала
     Анализ  выполнения стандартов      Положение о проведении аттестации
     Формы и бланки по аттестации
     Формы индивидуальных отчетов
     Система стимулирования      Проведение  опросов по вопросам отношения к  своей работе      Разработка  Положения о премировании
     Создание  фонда экономического стимулирования
     Результаты  проведенных опросов
     Формы морального стимулирования
     Формы, методы оценки показателей для материального поощрения
     Фонд  планового и разового премирования персонала 
     Повышение сотрудничества      Практика  торжественного награждения отличившихся      Празднование  знаменательных дат
     Планы торжественных мероприятий
     Информационные  материалы о результатах работы
 
     В настоящее время наибольшую возможность  применения компьютерных средств и  автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Горизонт» позволит: обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Горизонт»; своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом; определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.
     Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 2.2):
 

      Таблица 2.2
     Пути  решения поставленных проблем
     № п/п      Проблема      Способы решения
     1      Снижение  роли кадровой службы      Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации
     2      Низкое  организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы      Разработка  типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.).      Разработка  положений об отделах и должностных  инструкций, регламента работы
     3      Отсутствие  инструментов ответственности и  контроля в отношении кадровых решений      Создание  Совета по кадровой политике      Разработка  организационно-экономических мероприятий  по работе с персоналом
     Подготовка  и проведение аттестации
     4      Отсутствие  организационного обеспечения кадровой политики      Утверждение планов работы Совета по кадровой политике      Разработка  методики анализа кадровой ситуации
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.