На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Анализ процесса адаптации персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

ГБО ВПО  «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.А. ШОЛОХОВА

…. Факультет

кафедра….

Квалификационная  выпускная работа

«Анализ процесса адаптации  персонала администрации  Верх-Исетского района города Екатеринбурга»

 
 
 
                Выполнил: студент 
                 

                Научный руководитель: 
                 

                Рецензент 
                 

    Москва
    2011
 

    СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………. 3
Глава 1. Теоретические основы процесса адаптации  персонала в организации  
   1.1 Адаптация персонала: сущность, виды, цели и задачи………. 7
   1.2. Построение процесса адаптации персонала в организации…. 16
   1.3. Управление процессом адаптации  персонала в организации… 28
Глава 2. Организационно-законодательные аспекты адаптации персонала  в администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.  
    2.1. Характеристика  структуры администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга и кадровой политики………………
 
43
    2.2. Описание  результатов исследования процесса  адаптации персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга………………………………………………………....
 
 
52
    2.3. Проблемы  адаптации и пути их решения в администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга…………………….
 
56
Заключение………………………………………………………………. 61
Библиографический список……..………………………………………. 63
Приложения……………………………………………………………… 68
 
 

ВВЕДЕНИЕ
    Усиление роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами обуславливает актуальность темы исследования. Процесс адаптация персонала в государственной или в коммерческой организации является необходимым звеном кадровой политики такой организации.
    Становясь работником любого предприятия, новый специалист оказывается перед необходимостью принятия требований организации: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.
     Важность  мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
     Предметом дипломной работы являются теоретические, методические и практические аспекты процесса адаптации персонала на предприятии.
     Объектом  исследования является процесс адаптации персонала в администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     Цель  дипломной работы – проанализировать процесс адаптации персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     Задачи:
     1. Проанализировать специальную литературу  и нормативно-правовые акты по  теме исследования.
     2. Охарактеризовать понятие «адаптация  персонала», выявить его  сущность, виды, цели и задачи.
     3. Представить построение процесса  адаптации персонала в организации.
     4. Показать особенности управления  процессом адаптации персонала  в организации.
     5. Представить характеристику структуры  и персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     6. Охарактеризовать организационно-законодательные аспекты адаптации персонала  в администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     7. Выявить проблемы адаптации и  пути их решения в администрации  Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     Проблему адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривают такие авторы как Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,  Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.
     Создание конструктивной программы адаптации персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных моментов и вопросов для предприятия, как вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы. В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, в результате полученных теоретических основ исследования проанализировать процесс адаптации сотрудников администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     Основным понятием исследования является - адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда (20, 306).
     Положения, выносимые на защиту:
    По вопросу теоретических основ процесса адаптации персонала в организации нами были проанализированы непосредственно само понятие «адаптация», построение процесса адаптации персонала в организации, управление процессом адаптации персонала в организации.
    В качестве базы исследования была выбрана Верх-Исетская администрация города Екатеринбург. Была дана характеристика структуры администрации, проведено социологическое исследования по проблемам адаптации сотрудников администрации района, выявлены проблемы и пути их решения.
     С точки зрения практической значимости результаты сданного исследования могут быть использованы для разработки программы адаптационного периода для сотрудников администрации Верх-Исетского района города Екатеринбург и других служащих административных образований.
     Информационной базой данной дипломной работы есть: нормативно - законодательные акты государства; учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов; научные статьи периодической литературы материалы базы исследования – администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
     Цели  и задачи исследования определили его  структуру. Дипломная работа состоит из двух глав. Первая глава раскрывает теоретические основы процесса адаптации персонала в организации: сущность адаптации, цели, задачи; построение процесса адаптации; управление процессом адаптации.
     Вторая  глава представляет анализ процесса адаптации персонала администрации Верх-Исетского района города Екатеринбурга.
    Библиографический список насчитывает – 51 источников
    Общий объем работы – 65 станиц
 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Адаптация персонала:  сущность, виды, цели и задачи 

      Одной из проблем работы с персоналом в  организации при привлечении  кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
     Термин "адаптация" применяется в различных  областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
     Адаптация (позднелат. adaptatio — приспособление, прилаживание) — термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Адаптация формируются на протяжении всех стадий жизненного цикла организма. Совокупность выработанных в процессе развития адаптация придает живым системам целесообразную организацию. Вместе с тем адаптация есть и определенный результат приспособительного процесса — адаптациогенеза, протекающего при взаимодействии живых систем с окружающей их средой. Материалистическую трактовку природы адаптации впервые предложил Дарвин, показав, что адаптации возникают в результате действия естественного отбора. В настоящее время понятие адаптация вышло за пределы биологии.
      Оно стало употребляться во многих технических, естественных и гуманитарных науках. Так, в медицине оно используется для характеристики оптимальной жизнедеятельности и нормального социобиологического развития человека. В технических науках и кибернетике на основе понятия адаптация разрабатывается понятие "адаптивные системы", которым обозначаются различные самонастраивающиеся технические системы с обратной связью. Во многих социальных науках и психологии говорится о социальной адаптация личности или социальной группы к социальной среде (микросреде), в процессе которой устанавливаются соотношения, которые обеспечивают развитие как личности и социальной группы, так и среды (микросреды). При этом социальная адаптация охватывает биологическую, психическую и социальную сферы бытия человека. Общенаучный статус понятия адаптация предполагает и необходимость его определения в более широком значении, инвариантном для конкретных научных дисциплин: адаптация есть особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие данной системы (50)
      В зарубежной психологии значительное распространение  получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается (20, 15)
      Эдгар Штейн приводит такое определение адаптации: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» (28, 54)
      Таким образом, адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда (20, 306).
      Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
     Одним из важнейших компонентов адаптации работника является согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. – реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.
     Таким образом, адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
     Изучив  литературу по поставленной проблеме, считаем возможным предоставить классификацию адаптации по следующим критериям:
    1. По отношениям субъект-объект:
      активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
      пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
    2. По воздействию на работника:
      прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
      регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
    3. По уровню:
      первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
      вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) (44, 67).
     Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда  возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.
     Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два  вида адаптации:
      адаптация работника в новой должности;
      адаптация работника к понижению в должности (12, 231).
     В этой же статье есть упоминание об адаптации  после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний — около 60 % — не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.
    4. По отношению сотрудника к организации:
      Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
      Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
      Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
      Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.
     Задача  кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации  при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен (23, 36-44).
      5. А.Я. Кибанов приводит наиболее широкую классификацию, для которой определяющим критерием является направленность. Он выделяет два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон (приложение 1).
      Профессиональная  адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.
      В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиеничес-кие нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).
      В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
      В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).
      Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.
      В процессе санитарно-гигиеняческой адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.
      Несмотря  на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации (20, 307).
      Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
      уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
      возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;
      снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
      вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
      сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
      экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
      развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;
      формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) (приложение 2) (20, 89)
     Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации  будет тем успешнее, чем в большей  степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
     Таким образом, успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:
      качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
      объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
      отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
      престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
      особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
      наличие отработанной системы внедрения новшеств;
      гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
      особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
      личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п
    Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей. Поэтому рассмотрим особенности организации процесса адаптации молодых сотрудников. 

 

1.2. Построение процесса  адаптации персонала  в организации
     Восновном система адаптации выстраивается в соответствии с последним признаком классификации. Для того чтобы грамотно выстроить процесс адаптации сотрудников необходимо учитывать особенности этапов адаптации в организации. Нами представлены три подхода к определению этапов адаптации (их сравнительный анализ представлен в приложении 3)
     Т.Ю. Базаров считает, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
     1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Однако следует помнить, что даже если сотрудник имеет опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, ввиду различий в организационной структуре новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
     2. Ориентация – практическое знакомство  нового работника со своими  обязанностями и требованиями, которые  к нему предъявляются со стороны  организации.
     Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В программе ориентации выделяют 2 части: общую и специальную.
     В ходе проведения общей программы  ориентации затрагиваются следующие вопросы:
        общее представление о компании;
        политика организации;
        оплата труда;
        дополнительные льготы;
        охрана труда и соблюдение техники безопасности;
        работник и его отношения с профсоюзом;
        служба быта;
        экономические факторы.
     Затем может быть проведена специальная  программа, осуществляемая как в  формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
        функции подразделения;
        рабочие обязанности и ответственность;
        требуемая отчетность;
        процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; перерывы; использование оборудования; контроль и оценка исполнения;
        представление сотрудников подразделения.
     3. Действенная адаптация. Этап состоит  в собственно приспособлении новичка к своему статусу, он обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
     4. Функционирование. Это завершающий  этап адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы, при регулируемом – может наступить уже через несколько месяцев (6, 89-92).
     А.В. Миронова выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников:
     1. Подготовительный. Начало его – принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место.
     2. Выход на работу нового сотрудника. Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке оплаты и премировании, корпоративных нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.
     Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.
     Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.
     3. Вводное обучение.
     4. Реализация плана адаптации.
     Руководитель  подразделения или наставник:
        определяет долгосрочные, первоочередные цели;
        описывает требования к работе и ожидаемые результаты;
        контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;
     Куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:
      определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;
      мотивация новичка;
      ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;
      помощь в развитии необходимых компетенций.
     На  данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.
     5. Оценка результатов прохождения адаптации.
     6. Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию.
     Оценка  листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями (33, 30-37).
     А.П. Егоршин выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации:
      испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
      адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
      программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
      наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
      развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию (17, 76-77).
     Современные тенденции управления человеческими ресурсами отражают и другие подходы к процессу адаптации. По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация для организации». Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели. Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
      люди 35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;
      люди 20–25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные финансово – кредитные высшие и средние учебные заведения;
      люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации, обладающие обширными деловыми или личностными связями.
     Один  из распространенных подходов – это дифференцировать адаптируемых работников и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов:
      содержание работы;
      статус и уровень ответственности;
      разное рабочее окружение;
      личностные особенности сотрудников.
     Маусов Н.К. и Ламскова О.М. рассматривают адаптацию молодых специалистов, новых сотрудников и руководителей (26, 53-56).
     Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
     Процесс адаптации новых сотрудников  осуществляется посредством ряда методов, таких как испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка». Рассмотрим их подробнее.
     1. Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:
      этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
      необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
      принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
      это соответствует действующему законодательству о труде;
      установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
      организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
      в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
     2. Введение в должность
     В случае если организация уже столь  велика, чтобы полагаться только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
     Групповое введение в должность сводится к  прочтению курса ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова (приложение 4).
     Индивидуальное  введение в должность начинается сразу же после принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации, предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании и пр.
     Индивидуальное  введение в должность завершается  на рабочем месте непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу, знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
     Руководитель  осуществляет также инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
     Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на помощь.
     Непосредственному руководителю целесообразно составить  такие документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10–15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс.
     В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и  помогать устранить проблемы. Это  позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников (6, 95).
     3. Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.
     Наставничество  касается следующих вопросов:
      введение в должность и перспективы карьерного роста;
      вхождение в коллектив;
      вхождение в целом в организацию.
     Основные  задачи наставника:
      помощь работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных обязанностей;
      создание условий для развития творческого потенциала;
      оказание помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на предприятии.
     Характерные черты наставника включают в себя:
      сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
      значительный и признанный опыт в навыках;
      способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
      личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
      знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.
     М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института наставничества:
      Наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время испытательного срока.
      Наставничество существует на постоянной основе.
     В первом случае система адаптации  тесно связана с обучением. В  каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
     В организациях второго типа с момента  появления новых сотрудников  за каждым закрепляется наставник. У  одного наставника может быть и несколько подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником (27, 109-116).
     4. Консультирование
     Индивидуальное  консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:
      точно определить задачу консультирования;
      принять неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
      навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
      навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность;
      умение сообщать плохие новости.
     6. Тренинг
     Тренинг – это набор средств, с помощью  которых знания, процедуры и мысли  преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:
      планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
      процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
      ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.
     Эти определения тренинга включают в  себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:
      планомерная отработка навыков;
      инструктирование, демонстрация, практическая работа;
      мотивация к улучшению;
      стремление к повышению эффективности работы.
     Основные  качества хороших тренеров:
      заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
      ищут потенциальные возможности для развития персонала;
      владеют педагогическими навыками;
      имеют большое терпение и такт;
      особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
      хорошо вникают в психологию управления;
      владеют вербальными и невербальными коммуникациями.
     Применительно к адаптации вопрос тренингов  непосредственно касается так называемого Welcome! – тренинга.
     Данный  инструмент адаптации является относительно новым, но доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.
     Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.
     1) сведения о компании, представленные  в доступной форме;
     2) производимые продукты;
     3) корпоративная культура;
     4) корпоративная политика в области  управления персоналом. Задача данного  блока – донести информацию  о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам, в следующих сферах:
      профессиональное рост;
      развитие карьеры;
      система вознаграждений;
      условия работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
      бытовые вопросы.
     5) экскурсия по компании, например:
      посещение производства;
      посещение музея компании;
      проход по «Аллее славы»;
     6) фильм о компании. В нем, как  правило, рассказывается о создании  и становлении компании, выпускаемом  продукте или оказываемых услугах,  корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или просто подборка историй.
     7) ответы на вопросы;
     8) оценка курса. Данный тренинг  не является тренингом в его  привычном понимании, поэтому  процесс оценки может включать два шага:
      фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма проведения программы, все ли было понятно и т.д.;
      проверка знаний с использованием тестов о продукте / услугах, если в этом есть необходимость.
     7. «Справочник новичка»
     Одним из инструментов адаптации также может быть руководство для нового сотрудника или «Справочник новичка», который включает следующую или любую другую информацию в зависимости от специфики компании информацию:
      приветствие руководителя;
      подробную информацию о компании;
      данные обо всех структурных подразделениях;
      основные аспекты корпоративной кадровой политики;
      список служебных телефонов (27, 120-127).
     Таким образом, процесс адаптации новых  сотрудников предприятия/организации сопровождается специальными методами и представлен достаточно подробно в специальной литературе. Среди методов выделяют испытательный срок, введение в должность, наставничество, адаптация молодых специалистов, консультирование, тренинг, «Справочник новичка». В целях успеха компании процесс адаптации новых сотрудников должен выстраиваться поэтапно и контролироваться кадровой службой.
 

1.3. Управление процессом  адаптации персонала  в организации
     Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых  сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.
     Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.
     В широком смысле - это молодежь с  высшим и средним специальным  образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.
     Специфическими  социальными и возрастными особенностями  молодых специалистов является:
      труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;
      начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;
      относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;
      молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.
     Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.
     Результаты  адаптации молодого специалиста  отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных  с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив. Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (приложение 5).
     Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.
     Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
     Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов (приложение 6).
     Первый  этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.
     Второй  этап. Расширяется круг знакомых, выбранных  по общности интересов, с которыми устанавливаются  нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.
     Третий  этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно  по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.
     Четвертый этап. Молодой специалист принимает  участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.
     Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает  на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.
     Шестой  этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе  конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные  должности.
     Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе – гарантия стабилизации кадров.
     Зная  темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе  находится в данный момент молодой  специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.
     Если  адаптация проходит успешно, то достигается  стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место  в нем, стал его органической частью.
     Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.
     Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько  реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или  в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.
     Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать, что первые дни работы должны быть четко расписаны.
     Необходимо выяснить следующие вопросы:
    Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
    Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.
    Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.
    Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
    Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
    К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
    Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.
    Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами) (47, 56).
     Новый сотрудник также заинтересован  в том, чтобы его как можно  быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.
     Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.
     Если  новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к  руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.