На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Функции системы управления персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное государственное образовательное  учреждение среднего профессионального  образования
Санкт-Петербургский  колледж информатизации и управления

Курсовая  работа

на тему: «Функции системы управления персоналом»

 
 
 
ДР______080501 «Менеджмент»  группа 381____________
Номер специальности  и группа 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Студент                       ______________      Давыдов А.М.
                                          подпись                                    Ф.И.О. 

Руководитель            ____________      Синявский А.Д.
                                           подпись                                                                                                                      Ф.И.О. 
 
 
 
 
 

2011 г
Содержание 

Введение                                 стр.3 
Глава 1  Теоретические  основы
      Персонал как объект управления       стр.4-10
      Функции системы управления персоналом                стр.11-23
Глава 2   Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант"
2.1 Специфика  деятельности предприятия               стр.24-28
2.2 Анализ трудового  потенциала работающего в организации            стр.29-33
Глава 3  Предложения  по совершенствованию системы управления персоналом
3.1 Формирование  системы управления организации             стр.34-35
Заключение            стр.36
Список литературы          стр.37  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Управление  персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой  современной организации, способное  многократно повысить её эффективность  и конкурентоспособность.
     Само  понятие «управление персоналом»  для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком  диапазоне: от интересов, поведения  и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами  и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.
     Система управления персоналом, являясь непременной  составляющей управления и развитием  любой современной организации.
     Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний  день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как  правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.
     Задачи  новых служб заключаются в  разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами  в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих  функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно  позволяет обобщить и реализовать  целый спектр вопросов адаптации  этих функций.
     Работа  с персоналом первоначально возлагалась  на кадровые службы, существовавшие и  ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные  функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.
     В развитых странах в последние  годы отделы кадров из служб «по  хранению кадровой информации» переросли  в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким  организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах  в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности  работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в  зависимости от отрасли, финансового  потенциала и т.д.).
     Цель  курсовой работы: анализ методов, принципов, закономерностей управления персоналом и их совершенствование в действующем производстве.
     Объект  исследования: процесс управления персоналом на предприятии ООО УК "Спецстройгарант"  

     Задачи  исследования:
     1.Исследование  теоретических основ управления.
     2. Анализ функций управления персоналом  в ООО УК "Спецстройгарант".
     3. Разработка предложений по внедрению  современных подходов к управлению  персоналом.  

Глава 1.
      Персонал как объект управления
   Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений оказали  воздействие на формирование на основе процессов практической деятельности по управлению кадрами науки управления персоналом.
     Управление  персоналом – наука, зародившаяся в конце XIX в. в США, а ранее развивавшаяся в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг. В дореформенной России специальной науки управления персоналом не существовало, отсутствовала важнейшая база ее предмета – рыночная среда, тем не менее управление трудовыми отношениями исследовалось также в рамках экономических, социологических и психологических наук. Наиболее близко к управлению персоналом расположена наука «Экономика предприятия».
     Персонал  (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.
     Необходимо  представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые  должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными  качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией  и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
     Также в кадровое поле организаций, не являясь  персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных  работ.
Персонал организации  можно классифицировать по некоторым  качественным признакам:
1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);
2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;
3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;
4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);
6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.
     Управление  персоналом в нашей стране испытывает сейчас сильное влияние обыденного сознания. Это проявляется в попытках управленцев ограничить знания об объекте  управления только своим жизненным  опытом, упрощенно воспринимать персонал как фактор производства, причем вспомогательный  и легко заменяемый.
     В теории и практике управления на протяжении длительного времени используется целый ряд терминов, отражающих участие  людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. В отечественном  управлении чаще всего применяются  понятия: «кадры» и «персонал», причем многие склонны считать их как  синонимы. Кадры (от фр.cadres) – социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями. Понятие «персонал» в отечественной управленческой практике появилось недавно, скорее всего как подражание специальной терминологии, пришедшей к нам с развитием рыночных отношений. Персонал – «категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал.). Кадры могут быть включены как в производственную сферу, так и в систему управления, в работу общественных организаций, научных, культурных, учебных, медицинских и других учреждений.  В специальной литературе понятие «кадры» представлено в широком и узком смыслах слова. Термин «персонал», следовательно, характеризует весь личный состав работающих в организации, на предприятии постоянных и временных специалистов. Большинство исследователей склонны определить «персонал» как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.
     Из  определения «кадры», «персонал» видны  их различия, связанные с объемами в содержании этих понятий. Многие российские исследователи, выступая против «огосударствления» всех работающих, против превращения  их в «винтиков» государственной  машины, за освобождение от духовно-политического  порабощения со стороны государства, предлагают отказаться от термина «кадры», считая, что он относится лишь к  административно-командной системе  управления. Идея «раскодирования» людей, отказ от термина «кадры», прочно вошедшего в российские управленческие и политические документы, в сознание людей, вряд ли могут дать ожидаемый  эффект, хотя сама по себе идея отмены кадрово-должностного прикрепления большинства  граждан к государству, как бывшему  главному работодателю, весьма интересна  и заслуживает внимания. Замена терминов не оправдана и по сути. Термин «кадры»  в переводе с французского означает личный состав, персонал, всех постоянно  работающих. Таким образом, хотя этот термин и стал широко использоваться в условиях советской административно-командной системы управления как свидетельство включенности работника в эту систему, зависимости человека от государства, его нельзя связывать только с советско-коммунистическими структурами. Среди отдельных исследователей есть стремление показать, что термин «кадры» относится к сфере государственной политики, а «персонал» - это сфера предприятий, организаций, учреждений.
     Существенным  признаком персонала организации  является наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения  оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал организации лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового  законодательства. Важный признак персонала  организации - это обладание определенными  качественными характеристиками: способностями (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыта работы в определенной сфере деятельности); мотивацией (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность  в профессиональной и личной самореализации); свойствами (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности). Обладание сотрудниками теми или иными качественными  характеристиками определяет структуру  персонала по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все  категории персонала в свою очередь  могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность персонала в конкретной должности или на конкретном рабочем  месте, т.е. определяют положение сотрудника в организационной структуре. Это  положение связано с достижением  цели и выполнением какой-либо задачи. Персонал организации работает на обеспечение  определенных целей предприятия. Кроме  того, его сотрудники обладают собственными целевыми установками. Эффективность  работы персонала во многом определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.
     В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим  ресурсом организации, обеспечивающем ей устойчивое положение  и развитие. Как ресурс персонал имеет следующие особенности:
    он активен, - люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими они воспринимают через призму собственных потребностей; поэтому персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства;
    в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители, так и специалисты кадровых служб. Это может создать определённые противоречия между желаниями руководителей и рекомендациями специалистов;
    как руководители, так и специалисты кадровых служб, занимающиеся управлением персоналом, сами являются персоналом организации, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.
 
   Эти особенности определяют высокий  уровень сложности кадровой работы, ошибки которой приводят к разнообразным  проблемам организации, важнейшими из которых являются:
    ухудшение состояния здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы;
    снижение производительности труда;
    увольнение наиболее квалифицированных работников;
    низкая исполнительская и   трудовая дисциплина;
    неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
    низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
    конфронтация между администрацией и персоналом.
        
 Наиболее  типичными ошибками со стороны  руководителей в управлении персоналом  являются:
    отдача приоритета управлению в области производства, маркетинга, финансов как наиболее важных, чем управление персоналом;
    борьба со следствиями, а не с причинами (например, низкая дисциплина может быть следствием недостаточной материальной мотивации, поэтому не приказы и наказания, а повышение зарплаты даст положительный эффект);
    высокая формализация работы с персоналом, когда за  различными системами отбора, аттестаций, инструкций и положений, стандартных форм и отчётов исчезает -человек с его желаниями, стремлениями  и   потребностями;
    замена действительных знаний о людях, работающих в организации, компьютизированной формализацией анкетных данных
Основной  целью управления персоналом является использование его с наибольшей эффективностью.    
 Под  кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых  интегрируются:
    профессиональные возможности работников и руководителей;
    организационная культура;
    сложившийся социально-психологический климат;
    преобладающий стиль управления.
Основой системы управления персоналом является механизм управления, включающий в себя:
    -         принципы управления персоналом (фундаментальные истины, на которых строится систему УП);
    -         функции управления персоналом (стабильные,  определённо однородные и сложные виды деятельности, с помощью которых происходит воздействие на персонал);
    -         методы управления (организационные, экономические и социально-психологические способы воздействия на персонал);
    -         стиль руководства (наиболее часто применяемые приёмы во взаимоотношениях с коллективом).
Основными принципами управления персоналом можно считать:
    поиск и подбор по личным и деловым качествам;
    найм, правильная расстановка и создание условий адаптации;
    преемственность персонала на основе сочетания молодых и опытных;
    обучение и постоянное повышение деловой квалификации;
    профессиональное продвижение и карьерный рост;
    использование обоснованных критериев оценки деятельности;
    поощрение открытого соревнования в самообразовании руководителей и стремления к росту;
    сочетание доверия с проверкой исполнения;
    демократизация работы с кадрами (дифференцированный подход, учёт личностных интересов, изучение мнения коллектива, коллективная оценка трудящихся,  вовлечение работников в процесс управления, создание кружков качества и бюро экономического анализа, информированность и открытость результатов ПХД);
    системность в управлении персоналом;
    адаптивность к рыночным условиям;
    самостоятельность в вопросах комплектования и выборе методов отбора работников и оплаты их труда.
 
Важнейшие функции управления персоналом можно назвать:
    оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации;
    планирование удовлетворения выявленных потребностей (оценка вакантных рабочих мест, требования к кадрам, совершенствование методики отбора, определение условий труда, процедур обучения и мотивации, оценка результатов трудовой деятельности);
    маркетинг персонала (исследования рынка рабочей силы, сегментация по квалификации, специальности, психико-физиологии, возрасту, стажу и т.д., активная реклама, взаимодействие со службами занятости);
    поиск, набор и отбор на вакантные должности;
    расстановка по склонности и способности работника;
    адаптация к особенностям работы, принципам, организационной культуре, внутрипроизводственному этикету, ожиданиям;
    всестороннее обучение молодых и старых кадров;
    мотивация, побуждающая к достижению целей организации;
    гласная оценка трудовой результатов деятельности;
    обоснованное продвижение, повышение, перемещение, перевод, понижение и увольнение;
    формирование резерва специалистов руководящего состава.
Методы  управления персоналом отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой:
    административные – прямой характер воздействия на чувство долга, ответственность исполнительской и трудовой дисциплины, осознанную необходимость производственной  и технологической дисциплины;
    экономические (материальные) и социально-психологические методы (коллективные и личностные мотивы поведения) – косвенный характер воздействия, так как при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата.
   
Естественными ограничениями указанных методов являются:
    административные должны соответствовать правовым нормам;
    экономические – экономическим законам жизни;
    социальные – организационной культуре;
    психологические – морально-этическим нормам.
Основные  принципы выбора метода управления:
    направление на достижение организационной цели;
    соответствие существующим правовым, экономическим и социальным нормам, а также имеющимся ресурсам;
    системный подход;
    максимальный эффект применения;
    возможность перманентного развития.
С точки  зрения проектирования в системе  управления персоналом можно выделить организацию управления персоналом и подсистемы:
    Целевые (мониторинга, социальной защиты, должностного и профессионального роста, социального развития, совершенствования социального партнёрства);
    Функциональные (планирования, маркетинга, набора и отбора, расстановки и адаптации, обучения, оценки результатов, аттестации, стимулирования, продвижения, формирования резерва);
    Обеспечивающие (информационного, технического, правового и эргономического обеспечения).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
      Функции системы управления персоналом
 
В качестве важнейших  функций управления персоналом можно  назвать следующие  :
    Оценка(планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.
     Планирование  потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового  планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае рекомендуется  участие руководителей соответствующих  подразделений. 
 Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. 
 Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы. 
Различают три основные группы методов планирования потребности в персонале: 
 а) Общая потребность, планируемая по: объему продаж на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости (используется в производстве). 
 б) Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ (по трудоемкости); нормам обслуживания; числу рабочих мест; штатному расписанию. 
 в)Дополнительная потребность, планируемая в связи с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников.Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным. 
 Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Общая потребность предприятия в кадрах определяется как сумма базовой потребности в кадрах, которая зависит от объема производства и дополнительной потребности в кадрах. 
 Базовая потребность предприятия в кадрах определяется как частное объема производства и выработки на одного работающего.Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. 
 Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. 
 Выделяют также методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового, процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания и др. 
 При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. 
Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы: 
           1) Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план, план сбыта и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале. 
          2) Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт.  
В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.  
Такие мероприятия подразделяются на: 
          3) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); 
          5) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); 
          6) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). 
          7) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); 
          8) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); 
          9) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания). 
         10) организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); 
         11) мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); 
         12) прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

     2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются:
     1) Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности.
     2)Определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;
Проявляется и  в наделении трудового коллектива как самостоятельного субъекта права  рядом полномочий. Он не только решает вопрос о необходимости заключения с работодателем коллективного договора, но и рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия, определяет перечень и порядок предоставления работникам предприятия социальных льгот, определяет и регулирует формы и условия деятельности общественных организаций, решает иные вопросы в соответствии с коллективным договором.
   3)Определение системы материального стимулирования персонала;
    Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).
    Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.
    Премиальные - переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).
    Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые работнику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы.
Основные  принципы построения системы материального  стимулирования:
    должна соответствовать целям и стратегии развития компании и ее кадровой политике;
    должна соответствовать корпоративной культуре компании;
    должна декларировать принятые в компании принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми работниками. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, результатам труда работников;
    материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;
    должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды.
 
     Также авторы выделяют лишь наиболее общие  ориентиры, которые необходимо учитывать  руководству компании при анализе  или формировании мотивационно-стимулирующих  условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение  позитивного отношения работника  к кругу своих обязанностей, для  чего необходимо культивирование и  поощрение правильного самоопределения  работника, означающее не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий  его труда и жизни в компании. Опираясь на психологические теории мотивации, Верхоглазенко Владимир попытается внести необходимые коррекции  в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, без которых  невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Стимулирование - это процесс воздействия  на человека посредством значимого  для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определенным действиям.        Мотивация - это процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета, или,- это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства, можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. 

     4)Методика оценки результатов трудовой деятельности.
Определение степени  эффективности труда имеет своей  главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать  и полностью использовать его  потенциал; снабжать работников и руководителей  информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.
   В этом заключается основная цель оценки результатов  деятельности персонала, которую можно  разделить на три группы функций:
    административную,
    информационную и
    мотивационную.
     Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового  договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала  для принятия административных решений  о повышении, переводе и прекращении  трудового договора. Продвижение  по службе помогает организации, поскольку  позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и  служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении  по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности  для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые  хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для  эффективной работы в новой должности.
     Перевод можно использовать, чтобы расширить  опыт работника, а также в тех  случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в  тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи  с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой  ситуации перевод представляет собой  понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить  какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру способному молодому работнику.
     В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предложили достаточные  возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
     Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей  об относительном уровне их работы. При должной постановке этого  дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и  каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении  он может совершенствоваться.
     Мотивационные функции связаны с тем, что, определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению  и в будущем.
     Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как  система. Информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.  

     3. Маркетинг персонала,  включающий:
исследование  рынка рабочей силы (сегментация  по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); проведение рекламных  компаний с целью привлечения  новых сотрудников требуемой  квалификации; активное воздействие  на рынок рабочей силы: во-первых, путем обучения специалистами предприятия  своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных  учебных заведениях); во-вторых, путем  финансирования творчества детей и  молодежи.
Маркетинг персонала  – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. 
Задача маркетинга персонала (или “персонал-маркетинга”) – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. 
 Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории “производственного” маркетинга: 
 
        а) Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности 
 
        б) Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности 
 
          в) Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга 
 
          г) Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация 
 
 Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности. 
 Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

  Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.) 
Развитие технологии Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала 
 Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений. 
 Развитие законодательства При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п. 
Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики 
 
 Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

     4. Набор кандидатов  на вакантные должности,  когда осуществляется  непосредственный  контакт кадровой  системы предприятия  с такой важной  компонентой внешней  среды, как трудовые  ресурсы. 
 

     5. Отбор (оценка) кандидатов  на вакантные должности  с точки зрения  соответствия:
     Их психо-физиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности; их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.
     6. Расстановка персонала  в соответствии  с результатами  отбора, когда кандидату  на какую-либо  должность может  быть предложена  иная работа, если  результаты отбора  свидетельствуют  о его большей  склонности к ней.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:
    модели служебной карьеры;
    философия и кадровая политика организации;
    Кодекс законов о труде;
    материалы аттестационных комиссий;
    контракт сотрудника;
    штатное расписание;
    должностные инструкции;
    личные дела сотрудников;
    Положение об оплате и стимулировании труда;
    Положение о подборе и расстановке кадров.
     В итоге все вакантные рабочие  места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий  работников и их плановой карьеры.
     Подбор  и расстановка персонала подразумевает  соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке  кадров должны быть зафиксированы также  и социально-психологические аспекты  совместимости сотрудников.
     Основная  задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
     Таким образом, целью рациональной расстановки  кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором  несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или  недостаточной загруженности.
     Для решения проблемы подбора и расстановки  работников в организации можно  рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
     Применение  профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и  личных качеств работника, который  позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
     Основу  профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.
     Каталог характеристик предоставляет возможность  учесть требования, обусловленные особенностями  работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и  изобразить их графически.
     Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет  сделать вывод о пригодности  того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. 

     7. Адаптация новых  сотрудников к  особенностям организации.  При этом их  знакомят:
с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия; с нормами внутрипроизводственного  этикета; с теми ожиданиями, которые  организация имеет по отношению  к новым сотрудникам.
     Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой  коммерческой организации - это получение  максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого  подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации  издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится  к числу "затратных" подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует  в прибыли путем минимизации  издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это  процесс скорейшей мобилизации  вновь принятого сотрудника.
     Процесс, от которого зависит, как быстро новый  сотрудник сможет приносить организации  необходимую прибыль - это процесс  его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это  снижение издержек по поиску и найму  новых сотрудников. Наличие четко  регламентированной процедуры адаптации  делает первые несколько месяцев  работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в  виду, что переход из организации  в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации  является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.
     Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что  необходимость в формализованной  процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Аля небольших структур, эта проблема не столь актуальна.
     Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный  с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.
     Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так  и с существующими программами  мотивации сотрудников, оценки и  развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой  компании.
     Именно  недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников  влечет за собой неврабатываемость  нового сотрудника в коллектив, его  уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность  мероприятий по комплектованию организации  персоналом снижается, да и эффективность  деятельности организации в целом, падает.
     Мы  склонны уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников и выделяем следующие этапы создания эффективной  процедуры:
     Во-первых, необходимо выделить факторы, которые  влияют на успешную адаптацию новых  сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры  адаптации.
     Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного  принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
     В-третьих, определить круг лиц, которые будут  проводить и контролировать эти  мероприятия, разграничить сферы ответственности  различных подразделений, включенных в процесс.
   Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:
    организационный;
    социально-психологический;
    профессиональный.
   Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.
     Социально-психологическая  адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.
     И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.
     На  наш взгляд, большое внимание стоит  уделять организационной адаптации  сотрудников, которые проходят процесс  первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это  крупное предприятие с большой  численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта  работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к  коллегам из смежного подразделения  по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной  документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести  до новых сотрудников сведения о  сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации  существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных  взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который  можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение  к работнику происходят по имени  и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя  и фамилия, в третьих - имя. Если новый  сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении  с коллегами.
     Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать  и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник  после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может  выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного  подразделения, положительно зарекомендовавший  себя.
     На  наставника возлагается основная часть  работы по профессиональной адаптации  нового сотрудника, а также часть  работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической  адаптации новых сотрудников  службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник". 
     В организационном плане имеет  смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми  полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования  определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления  своих функций.
     При построении процедуры адаптации  нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию  сотрудника, должны быть значительно  меньше, нежели суммарные затраты  на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение  затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. 
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

    снижение издержек по поиску нового персонала;
    снижение количества увольнении сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
    формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
    сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
   Если  в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки  получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников  в данной организации действительно  эффективен. 

     8. Обучение как вновь  прибывших работников  для приобретения  ими эффективных  навыков работы, так  и старых сотрудников  предприятия с  целью повышения  их квалификации  и переквалификации.
     В настоящее время, в условиях динамично  изменяющейся окружающей среды компании, все больше и больше специалистов по кадрам рассматривают необходимость  внедрения адекватной времени системы  повышения квалификации и обучения персонала. Более того, в условиях экстремально меняющейся рыночной ситуации, сокращении сроков внедрения новых  технологий и минимизации жизненного цикла выпускаемой продукции - это  становится одним из неотъемлемых условий  успешного функционирования экономики  в целом.
     На  уровне компании, функционирующей в  рыночных условиях, повышение квалификации и обучение персонала включает в  себя систему процессов получения  новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного  выполнения работы. Сегодня все больше и больше фирм используют повышение  квалификации и обучение персонала  для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более  широкий спектр навыков и профессиональных знаний, во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства  ответственности сотрудника. 

     9. Мотивация, когда  определяются методы  воздействия на  персонал, с помощью  которых людей  побуждают к совершению  действий, направленных  на достижение  целей организации.
     Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
Выделяют следующие  виды мотивации персонала:
    Материальная мотивация
    Социальная мотивация
    Психологическая мотивация
 
     10. Оценка трудовой  деятельности, включающая  текущий контроль  за результатами  и проведение различных  аттестационных мероприятий,  и доведение их  результатов до  сотрудников.
     Оценка  результатов деятельности направлена на достижение трех целей: административной, информационной и мотивационной.
     Административная  цель при оценке труда персонала  связана с принятием решений  о продвижении (повышении), переводе или прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять  вакансии служащими, которые уже  проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению.
     Однако  при принятии решений в этом случае руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более эффективно на другой должности.
     Информационная  цель оценки результатов деятельности достигается для того, чтобы можно  было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она  работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и  в каком направлении он может  совершенствоваться.
     Мотивационная цель оценки результатов трудовой деятельности связана с решением вопросов мотивации  поведения людей. Определив сильных  работников, администрация может  должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное  подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению  в будущем.
     В итоге следует подчеркнуть, что  информационные, административные и  мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, так, информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, одновременно положительно может создавать  человеку дополнительные мотивы к хорошей  работе. 

     11. Продвижение сотрудников  в организации,  когда решаются  вопросы повышения,  перевода в другие  подразделения или  на другие участки  работы, понижения  в должности и  увольнения сотрудников. 

     Продвижение - это перемещение работника в  пределах компании с одной работы на другую, более важную и ответственную  и, как правило, с более высокой  оплатой. Зачастую новая работа имеет  более высокий статус и сопровождается получением дополнительных льгот и  привилегий. Цель продвижения - улучшить использование и мотивацию работника.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.