На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Анализ реализации кадровой политики

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 16.10.2013. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение.

        В народном хозяйстве нашей  страны занято большое количество  высококвалифицированных специалистов  и хозяйственных руководителей.  Рост их числа выступает одним  из важных факторов повышения  эффективности всего общественного  развития. За годы десятой пятилетки проделана значительная работа по дальнейшему улучшению качественного состава и расстановки руководящих кадров, повышению их квалификации.

    Эффективное использование кадров управления в  народном хозяйстве предполагает их экономически обоснованное распределение по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний, квалификации и профессией, применение кадров управления на тех участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание условий для повышения производительности их труда.
    Предприятия сумеют выжить в жестокой конкурентной борьбе если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции  общественного развития.
    Успешное управление кадрами прежде всего основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
    Цель  данного реферата состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики.
    Задачи  реферата заключаются в том, чтобы:
    - рассмотреть основные подходы  к определению кадровой политики;
    - изучить этапы построения кадровой  политики;
    - рассмотреть и проанализировать  проблемы, связанные с реализацией  кадровой политики. 
 
 

1. Сущность  и задачи кадровой политики
            Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.
    Кадровая  политика - главное направление в  работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. 
        В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период" [1]. 
       Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. 
        При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: 
         - требования производства, стратегия развития предприятия; 
         - финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; 
         - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; 
         - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия); 
         - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов

    - влиятельность профсоюзов, жесткость  в отстаивании интересов работников; 
        - требования трудового законодательства

    Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к следующему: 
        1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 
        2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 
        3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 
        4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. 
        Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. 
        Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. 
        Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. 
          Кадровая политика формирует: 
        - требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); 
        - отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; 
        - отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); 
        - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; 
        - отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Типы кадровой политики
    Анализ  существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для  их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
      -   пассивная;
       -   реактивная;
      -   превентивная;
      -  активная.
    Вторым  основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней  среде при формировании кадрового  состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники  комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
      Рассмотрим подробнее каждый  из упомянутых вариантов кадровой  политики.
      Само словосочетание «пассивная  политика» на первый взгляд  представляется алогичным. Однако  нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

        При реактивной кадровой политике  руководство предприятия осуществляет  контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.

        При превентивной кадровой политике  руководство имеет обоснованные  прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации  содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

        Если руководство имеет не  только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

        С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации,  можно выделить два вида активной  кадровой политики — рациональную  и авантюристическую.

         При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

        Такой подход предполагает постоянную  смену состава исполнителей, которая  зависит от перехода организации  с одной стадии развития на  другую, и позволяет выстраивать  долгосрочные траектории карьеры  для сотрудников.

        При авантюристической кадровой  политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития  ситуации, но стремится влиять  на нее. Кадровая служба предприятия,  как правило, не располагает  средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

        Открытая кадровая политика, характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

        Кадровая политика открытого  типа может быть адекватна  для новых организаций, ведущих  агрессивную политику завоевания  рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

        Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение в свой состав  нового персонала только с  низшего должностного уровня, а  замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. Планирование и организация подбора
и расстановки  управленческих кадров.
        Одна из важнейших частей системы  работы с кадрами предприятия  – планирование и организация их подбора и расстановки.
    Можно выделить ряд принципов работы с  кадрами предприятия:
    сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;
    обеспечение необходимой преемственности кадров;
    создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;
    всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;
    сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;
    четкое определение обязанностей и ответственности кадров;
    учет общих и специальных требований при подборе работников.
    Важное  значение имеет гармоничное сочетание  нужных качеств руководителя и качеств  его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.
    Процесс подбора кадров – это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:
    сбор информации о возможных кандидатах;
    оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;
    сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним  требований;
    сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;
    назначение кандидата на должность;
    проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.
    Такая последовательность работ  обеспечивает необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т. е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.
    Усиление  внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более  благоприятные условия и для  разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы  эти планы были тесно увязаны  с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной  формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.
    Дальнейшее  развитие планирования работы с кадрами управления – это и совершенствование системы показателей планов.
    Прежде  всего, необходимо разработать планы  потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность  и структуру резерва руководящих  кадров, осуществить организационную работу по подбору  кадров и формированию резерва, т. е. найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.
    В настоящее время кадры управления формируются путем планового  распределения специалистов, заканчивающих вузы и техникумы, выдвижения работников из кадрового резерва и подбора кадров со стороны. Удовлетворение потребностей предприятий в специалистах происходит в основном за счет их подготовки в учебных заведениях и планового направления на работу, поэтому особых проблем с обеспеченностью специалистами не возникает. Сложнее решаются вопросы подбора и расстановки кадров хозяйственных руководителей различных уровней управления.
    Наиболее  распространенной формой подбора руководящих  кадров предприятия является  использование резерва хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.
    Резерв  кадров управления постоянно пополняется  и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и  руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями.
    Однако  создание общеминистерского (отраслевого) массива резерва хозяйственных  руководителей и специалистов, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу нескольких причин.
    Во-первых, созданный массив резерва на выдвижение не является полным. Практически он не охватывает все номенклатурные должности хозяйственных руководителей. Это относится в первую очередь к предприятиям с небольшой численностью инженерно-технических работников, которых можно было бы включить в резерв.
    Во-вторых, далеко не на всех предприятиях, даже крупных, существует возможность выдвижения из состава резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность,  с тем, чтобы иметь впоследствии возможность выбора на них наиболее подходящих кандидатур.
    В-третьих, в случае формального отношения  к отбору специалистов и руководителей в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и др.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на руководящую должность.
    В-четвертых, как показывает практика, большинство  зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей  низового уровня не имеют еще достаточного опыта руководящей деятельности, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели.
    Можно привести множество примеров, показывающих трудности выбора из состава резерва, сформированного на предприятии, необходимого кандидата на вакантную должность. Конечно, с целью очищения резерва  от случайно попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва ежегодно пересматривается. Однако до настоящего времени он еще не стал в хозяйственной практике основным источником формирования кадров хозяйственных руководителей и основной формой работы с ними.
    По  этим причинам до настоящего времени еще сохранил значение такой порядок подбора кадров управления, как приглашение руководителей со стороны. Конечно, это дает возможность привлекать к управлению уже сформировавшихся, подготовленных руководителей, которые без промедления могут приступить к выполнению новых обязанностей по руководству на предлагаемом участке работы. Следует также принять во внимание то обстоятельство, что на небольших предприятиях не всегда есть возможности для выдвижения руководителей на вакантные должности из числа работников предприятия, что обусловлено малочисленностью резерва кадров, недостаточными возможностями для повышения их квалификации и переподготовки, а также целым рядом других факторов. Безусловно, для таких предприятий предпочтительнее подбирать кадры управления посредством приглашения руководителей со стороны.
    Однако  наряду с достоинствами такой  порядок подбора кадров управления имеет и ряд существенных недостатков:
    во-первых, приглашение работника со стороны  связано с затратами, иногда большими, на повышение заработной платы приглашаемому работнику, предоставление ему жилья, определенных льгот и т. п.;
    во-вторых, должно пройти определенное время, пока работник адаптируется на новом месте: освоится с условиями производства, познакомится с коллективом, его традициями, взаимоотношениями и прочее. В течение этого периода трудно рассчитывать на эффективность работы этого руководителя;
    в-третьих, приглашение руководителя со стороны, а не выдвижение на вакантную должность  работников данного предприятия, надеявшихся на это, может отрицательно повлиять на их настроение, инициативу, погасить в них стремление к приобретению навыков руководящей работы, повышению квалификации и т. д.
    Если  существует возможность выбора между  выдвижением работника из резерва и приглашением его со стороны, то следует, при прочих равных условиях отдавать предпочтение первому варианту. Работник из резерва в большей степени, чем приглашенный знает организацию технику и технологию на данном месте работы, сложившуюся структуру взаимоотношений в коллективе, препятствия и «узкие места» в производстве.
    Подбор  руководителя со стороны может быть оправдан в том случае, если на предприятии  требуется совершенно иной подход к  решению управленческих задач, коренная перестройка организации производства, а иногда и взаимоотношений в коллективе. Руководитель со стороны свободен от устоявшихся, консервативных взглядов на традиционные на данном предприятии приемы и методы решения управленческих задач и на него не будет оказывать давление характер сложившихся в коллективе взаимоотношений.
    Одним из способов обеспечения системы  управления кадрами руководителей  может быть подготовка преемника  самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить  круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Конечно, опытный руководитель сможет многое передать своему приемнику: знания, конкретный стиль работы. Однако будущий руководитель должен идти вперед, развивать и усовершенствовать стиль работы, расширять свое представление о перспективах развития системы управления, о научных методах управления. Поэтому подбор руководителей наиболее эффективен и научно обоснован при выдвижении работников из резерва хозяйственных руководителей.
    В современных условиях, когда в  огромной степени вырос уровень  образования, культуры трудящихся, недостатки в подборе кадров можно объяснить  не столько нехваткой хороших  организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.
    Отсутствие  научной основы в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при  назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не  в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприятии или в организации.
    Правильность  подбора кадров управления, и хозяйственных  руководителей, прежде всего, может  быть обеспечена при создании научной  системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Разработка профессиограмм – основа

научного  подхода к подбору и расстановке кадров.
        Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно, это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления.
    При подборе и расстановке руководящих  кадров необходимо учитывать частные  требования, связанные с различием  в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.
    Современные действующие методики, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей  производства, т. е. указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую  квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления.
    Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. перечня  качеств руководителя в соответствии с должностью, на которую он выдвигается. В настоящее время профессиограммы составляются по разным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководителей в этих отраслях. По сути профессиограммы – это профессионально-квалификационные модели руководящих работников.
    Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В  первой частит (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда.
    Должностная характеристика включает в себя общий  раздел, в котором определяется подчиненность, порядок назначения на должность и освобождение от нее; перечисляются основные задачи, обязанности и права руководителя; устанавливается ответственность за невыполнение возложенных обязанностей и не использование предоставленных прав; определяется система аттестации.
    Вторая  часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы – общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.