На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Контрольная работа по "Менеджменту". Понятие управленческой структурыифакторы, определяющие ее. Основные виды управленческих структур

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

    Понятие управленческой структуры и факторы, определяющие ее. Основные виды управленческих структур ……………………...3
    Характеристика организации  ………………………………...……….7
    Опишите централизованные и децентрализованные системы управления, в чем состоят их относительные преимущества …12
    Предложение по совершенствованию структуры управления  ..18
    Список литературы …………………………………………………….23
 


1. Понятие управленческой  структуры и факторы,  определяющие ее. Основные виды управленческих структур. 

     Построение  структуры управления организацией - это важная составная часть общей  функции управления - организации, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.
     Культура  как сложившаяся в организации  система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.
     Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
     Структура управления представляет собой упорядоченную 
совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и  уровни. Элементы - это службы, группы и работники, выполняющие те или  иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения  между элементами поддерживаются благодаря  связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
     Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
     В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
     Структуру управления характеризуют с помощью  таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы  координации.
     Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.
     Количество  и состав отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях как в структуре самой  организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой  продукции может вызвать необходимость  пересмотра разделения работ среди  управленческого персонала и  формирования в составе отделении  новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую  специализацию. Одновременно это может  повлиять и на другие параметры структуры  управления, например на уровень централизации  принятия решений, механизмы координации, сложность.
     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в  вертикальной зависимости и подчиняются  друг другу по иерархии: менеджеры  более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура  управления организацией.
     В структуре  управления организацией различаются  так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
     Виды  структур управления.
Существуют следующие  организационные структуры управления:
  - Линейная;
  - Многолинейная  (функциональная);
  - Линейно-штабная.
     Линейная  организационная структура управления - это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.
     В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.
     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.
     Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены многолинейной структурой.
     Многолинейная (функциональная) организационная структура  управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой  совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.
     Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
     Линейно-штабная  организационная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
     В данном случае функциональные структуры подразделений  находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения  они проводят в жизнь либо через  главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
     Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. 
 

 


     2.Характеристика  организации 

     Система управления персоналом в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» обеспечивает решение следующих задач:
  - привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения поставленных целей;
  - подготовку  персонала с целью приведения  его навыков и умений в соответствие  с задачами ОАО «Бобруйский  машиностроительный завод»;
  - оценку участия  каждого работника в достижении поставленных целей;
  - компенсацию  в виде вознаграждения за труд  затрат времени, энергии, интеллекта, которые несет персонал, работая  над достижением целей предприятия  и способствует обеспечению условий  конкурентоспособности и долгосрочного  развития ОАО на основе регулирования  отношений между нанимателем  и персоналом в рамках стратегии  бизнеса. 
     Система управления персоналом предусматривает  организацию работы по следующим  направлениям:
  - разработка  кадровой политики исходя из  стратегии развития предприятия; 
  - организация труда и определение ответственности и полномочий персонала;
  - подготовка  и оценка персонала; 
  - управление  трудовой мотивацией;
  - создание условий  труда, обеспечение соблюдения  требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности  и охраны труда и окружающей  среды; 
  - социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры;
  - информирование  и воспитание персонала; 
  - анализ и  регулирование трудовых отношений. 
     Кадровая  политика ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей производства. Она направлена на кадровое обеспечение предприятия на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом стратегии развития производства, требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.
     В формировании кадровой политики в тесном взаимодействии с профсоюзными организациями непосредственно участвуют генеральный директор, заместитель генерального директора по персоналу и социальному развитию совместно с руководителями таких структурных подразделений, как отдел кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда, отдел организации труда и заработной платы, информационно-издательский центр, санаторий-профилакторий, Дворец культуры, хозяйственный цех, жилищно-коммунальное хозяйство, спортивно-технических клуб, а также в той или иной степени руководители всех уровней управления.
     Основными направлениями деятельности в области  кадровой политики в настоящее время  являются:
  - комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;
  - совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;
  - повышение  образовательного и квалификационного  уровня персонала; 
  - омоложение  коллектива;
  - формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала - охрану труда и оздоровление, обеспечение жильем, создание условий для профессионального развития;
   - оказание адресной помощи отдельным категориям работников.
     Кадровая  политика проводится на принципах социального  партнерства, самостоятельности, единства принципов и творческого подхода. Содержание кадровой политики можно  определить исходя из конкретных мероприятий, проводимых на заводе в сфере управления персоналом и социального развития, локальных нормативных актов. К  службам и структурным подразделениям, которые созданы и функционируют  с целью осуществления кадровой и социальной политики, относятся ОК, ОПК, ООТиЗ, ООТ, бухгалтерия, ОСР, ИИЦ, ДК, ЖКХ, СТК «Стар», хозяйственный цех, зубопротезный кабинет.
     Основными документами на ОАО " Бобруйский машиностроительный завод " , в которых определены ответственность, полномочия и трудовые обязанности персонала, являются локальные документы организационного, организационно-методического характера, регламентирующие процесс, а именно: положения, инструкции, приказы и распоряжения, штатное расписание, правила, коллективный договор и трудовой договор (контракт), заключенный с работником.
     Выполнение  функций управления персоналом в  структурных подразделениях регламентируется положениями о соответствующих  подразделениях, утверждаемыми генеральным  директором завода. Положение определяет назначение и место подразделения, его структуру, основные функции и задачи, взаимодействие с другими структурными подразделениями, отделами, службами, права и ответственность руководителя. Ряд положений регламентирует выполнение отдельных функций по управлению персоналом.
     Обязанности и полномочия каждого работника  определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с  «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному  составу ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта). С 01.01.2004 года все трудовые договора (контракты) оформляются в письменной форме. Проект договора готовит инспектор по кадрам ОК.
     Делегирование отдельных полномочий, находящихся в компетенции генерального директора завода, осуществляется путем назначения уполномоченных должностных лиц и оформляется приказом.
     Основным  документом, регулирующим вопросы соблюдения трудовой дисциплины, являются «Правила внутреннего трудового распорядка», утвержденные генеральным директором завода по согласованию с профсоюзами.
     Ряд обязанностей и полномочий персонала  определены коллективным договором.
     Для постоянного совершенствования  организации, нормирования труда и  управления производством предназначен ООТиЗ, выполняющий такие задачи и функции как:
  - совершенствование методов организации труда и управления производством;
  - контроль деятельности  структурных подразделений в  области организации труда; 
  -.контроль соблюдения структурными подразделениями штатной дисциплины и при необходимости пересмотр штатного расписания и др.  

 


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.1. Структура управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» 

      Организационную  структуру ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» можно классифицировать по двум основным направлениям:
  - по виду  департаментизации;
  - по виду  передаваемых полномочий.
     По  виду департаментизации в ОАО  «Бобруйский машиностроительный завод» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.
     Основными преимуществами являются:
  - сосредоточение  на одной функциональной области  стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;
  - наблюдение  и координация упрощается, т.к.  руководителю помнить и интегрировать  только узкий круг функциональных  видов мастерства;
  - функциональная  структура хорошо подходит к  стабильным ситуациям. 
     Недостатки  данной структуры:
  - служащие упускают  из вида цели организации, потому  что они концентрируют внимание  лишь на своем отделе и своей  специализации; 
  - время для  принятия всеобщих решений увеличивается  из-за необходимости принятия  решений в каждой области; 
  - возникают  конфликты между узкими специалистами  разных отделов; 
  - могут возникнуть  проблемы при переходе работы одного отдела к другому.
     По  виду передаваемых полномочий ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» структура управления является линейной.
     Данная  структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой  данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого  уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий  уровень требований компетенции  руководителя). Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся  большим диапазоном управления и  соответственно небольшим количеством уровней управления.  

 


     3. Опишите централизованные и децентрализованные системы управления, в чем состоят их относительные преимущества. 

     Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.  

     ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
     Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте это проблема распределения  полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.
     Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделением, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.
     Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и  децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.
     Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую  регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.
     Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию  одной отрасли, технологический  процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в  добывающих отраслях промышленности и  ориентирующимися на местный или  национальный рынок.
     Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:
  -функциональные  подразделения играют более важную  роль, чем производственные отделения; 
  -имеется значительное число функциональных служб (отделов);
  -исследовательские  подразделения находятся в центральном  аппарате материнской компании;
  -при мощном  производственном и сбытовом  аппарате сбытовая сеть производственных  отделений находится в подчинении  у центрального отдела сбыта; 
  -функциональные  отделы центрального аппарата  материнской компании осуществляют  функциональный контроль над  отделениями по продукту, производственными  предприятиями и сбытовыми подразделениями. 
     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.
     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
     Понять, насколько данная организация централизованна  в сравнении с другими, можно  определив следующие ее характеристики:
  -Количество  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях управления. Чем больше  количество тех решений, которые  принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. 
  - Важность решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
  - Последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. Если руководители нижнего  и среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.
     Количество  контроля над работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
     Принцип сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает необходимость  умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием  понимается предоставление высшему  руководителю фирмы или подразделения  такой полноты власти, которая  необходима для принятия решений, и  персональной ответственности за порученное дело.
     Коллегиальность предполагает выработку коллективного  решения на основе мнений руководителей  разного уровня и прежде всего  исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
     Разновидность коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.
     Централизованное  управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит  из президента компании, который выступает  одновременно и её управляющим, и  двух вице-президентов, один из которых  ведает производством продукции  и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими  фирмами и государством, ведение  бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.
     Централизованное  управление крупной фирмой, выпускающей  один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а  вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.
     Централизованное  управление крупной компанией, выпускающей  несколько видов продукции и  ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё  более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами  производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два  управляющих, один - по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента - распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.