На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ системы мотивации стимулирования труда работников на примере торгового предприятия «СТАР»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


НОУВПО  Гуманитарный университет
Факультет бизнеса и управления
                                 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
«Анализ системы мотивации стимулирования труда работников на
примере торгового предприятия «СТАР»» 

      Выполнила: студентка
      3курса заочно-сокращенной
      формы обучения
      Чуняева М.М.
      Проверила:Мицек  Е.Б. 
       
       
       
       
       
       
       

Екатеринбург
2011 
 

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
      Ни  одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет  разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация  побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
      Эволюция  применения различных моделей мотивации  показала как положительные, так  и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так  как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
      Результаты  изучения моделей мотивации не позволяют  с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает  человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
     Тема, поднятая в курсовом проекте актуальна  и интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие. И современные российские предприятия уделяют недостаточно внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.
     Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без  настроя работников на работу с высокой  отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
     Целью курсовой работы является проведение исследования, позволяющего изучить мотивационную структуру трудовой деятельности и ее стимулирование; разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования, повышению эффективности управления трудом.
     Данная  цель предполагает:
     - изучение содержания и структуры  мотивации труда и их связи с трудовым поведением работника;
      - исследование мотивации как фактора, влияющего на эффективность решения управленческих задач в условиях рыночных отношений;
- анализ изменения  мотивации работников под воздействием  рынка труда 

Глава 1. Мотивация и ее место в процессе активизации деятельности персонала фирмы

1.1.  Общая характеристика мотивации

     Истинные  побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:
     · наличие необходимости трудиться,
     · объективные (физиологические) возможности,
     · наличие профессиональной квалификации и способностей,
     · наличие мотивации.
     При рассмотрении мотивации работника  предполагается, что у него уже  в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в  трудовой деятельности, так как эти  условия трудно инициировать или  управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.
     В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде  совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.
     Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.
     Мотивация ? совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей1.
     Мотивация не является реально наблюдаемым  фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно  наблюдать или измерить эмпирическим путем.
     Изучение  мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

1.2.  Понятие активной деятельности, общие принципы активизации деятельности, наличие взаимосвязей с эффективностью и мотивацией

     Рассматривая  вопрос о том, на какие аспекты  трудовой деятельности человека оказывает  влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:
    Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.
    Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.
    Настойчивость.Проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.
    Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу. 
    Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.
    Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Значение этого компонента уже затрагивалось выше. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.
     Активная  деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы.
     Если  рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение  активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.
     Разносторонние  исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение  степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его  работы) характеризуется кривой линией (Таблица.1)2:

                    Зависимость активности трудовой деятельности и ее              Таблица. 1

эффективности

 
 
 
 
 
 
 
 
 
     Вначале, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.
     Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:
    интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,
    уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
    накапливается неизбежная физиологическая усталость работников.
     В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.
     На  уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом ? моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности. 
       Но эффективность труда не  определяется только через уровень  активности. Из определения мотивации  можно выделить два составных  элемента: деятельность и направленность.
     Деятельность  представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.
     Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой  эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.
     Из-за неверной направленности труда реально  возникновение конфликта между  собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.
     Поэтому столь важно применение менеджером обеих составных мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей3.

1.3. Мотивационный процесс

      Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (Таблица.2)4.
     Знание  логики протекания процесса мотивации  не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно  управлять этим процессом у своих  подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).
     Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них ? не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.
     Другой  фактор ? трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.
     Даже  при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования5.
     Охарактеризуем  этапы мотивационного процесса согласно табл.2
     Первый  этап ? возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.
     Второй  этап ?  поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.
     Третий  этап ? определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:
     а) что необходимо получить, чтобы устранить  потребность,
     б) что необходимо сделать, чтобы получить это,
     в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно  достичь результата,
     г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.
     Четвертый этап ? осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.
     Пятый этап ? получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.
     Шестой  этап ? устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

Глава 2. Теории содержания мотивации

2.1.  Теория иерархии  потребностей А.Маслоу

     Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках.
     Данная  концепция характеризуется следующими идеями и предпосылками:
    Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.
    Некоторые из этих потребностей выражены наиболее четко, ощущаются чаще других и являются общими для большого числа людей; эти потребности можно разделить на группы.
    Группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу («пирамида потребностей Маслоу», Таблица.3).
    Потребности, если они не удовлетворены, вызывают у человека мотивы к действиям.
    Если одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность, то есть можно удовлетворить полностью одну отдельно взятую потребность, но невозможно удовлетворить все потребности в принципе.
    Удовлетворенная (иначе устраненная) потребность может возобновиться.
    Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», более насущны, то есть требуют первоочередного удовлетворения.
    Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на мотивы деятельности человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.
    Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня.
     Согласно  теории Маслоу имеют место следующие  группы потребностей, в порядке убывания насущности (табл. 3)6:
                       
              Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу                  Таблица.3
       
 
 

       
 
 
 
 
 

     
    Физиологические. К данной группе относятся потребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда и т.п.
    Безопасности. Эти потребности характеризуют стремление людей находиться в стабильном состоянии и не подвергаться отрицательным воздействиям внешней среды. Эти потребности так же являются врожденными и первичными. Исходя из этих потребностей, работник: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.
    Принадлежности и причастности. Работник стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.
    Признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.
    Самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы, сугубо индивидуальные у каждого человека7.
     Теория  иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние  на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней присутствует ряд уязвимых моментов, например:
          потребности по-разному проявляются (вызывают мотивы различных действий) в зависимости от ситуационных факторов, таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.,
          не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как в «пирамиде»,
          удовлетворение ряда потребностей верхней группы провоцирует их дальнейший рост. 

2.2.  Теория ERG К. Альдерфера

     При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три8:
      потребности существования (existence),
      потребности связи (relations),
      потребности роста (growth).
     Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.
     Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.
     Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.
     Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.
     Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности  в мотивационном воздействии  на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

2.3.  Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда

     Широко  распространенная теория МакКелланда  связана с описанием влияния  на поведение человека выделяемых им, из всего многообразия потребностей, трех потребностей: потребности соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКелланда, если эти три специфические потребности в достаточной мере присутствуют у человека (а они присутствуют у большинства людей), то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение9.
     При этом подчеркивается, что данные потребности  не врожденные, а могут приобретаться  в процессе обучения, под влиянием опыта и конкретных жизненных обстоятельств.
     Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.
     Стремление  к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих  перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.
     Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.
     Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.
     Лица  с развитой потребностью властвования могут быть разделены на взаимоисключающую  пару групп. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них – это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации10.
     МакКелланд  считает, что для успеха менеджера из перечисленных потребностей наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа. 

Глава 3. Теории мотивационного процесса

3.1.  Теория ожидания

     Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, что хотел бы получить) и насколько реально для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого11.
     Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: валентность, ожидания и результат, взаимодействие которых анализируется.
     Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго уровня – это возможные последствия, которые деятельность повлечет для человека: это поощрение или наказание, которые представляют собой реакцию руководства на результаты первого уровня.
     Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение (его возможно условно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причем абсолютный размер числа прямо пропорционален  ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, игнорируется, то валентность равна нулю.
     Категория валентности одного и того же результата очень различна у разных людей. Кроме  того, для получения положительной  валентности общего результата, состоящего из ряда более мелких результатов, не обязательно, чтобы она была положительной по каждому из них. Высокая положительная валентность одних результатов может перекрывать отрицательную валентность других, и общий результат будет иметь положительную валентность.
     Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его действий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от его действий и только от них, ожидание равно единице.
     Процесс мотивации выглядит следующим образом (Таблица.4)12.
     Прилагая  некоторые усилия для устранения возникшей потребности, человек  формирует для себя ожидания результатов  первого уровня, и способен корректировать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый результат первого уровня оценивается через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных усилий, поиск иного пути достижения результата первого уровня; если она положительна, формируются ожидания результатов второго уровня. Появление результатов второго уровня вызывает их оценку через валентность с точки зрения того, насколько они могут удовлетворить потребность. Если они могут удовлетворить ее, то она удовлетворяется и процесс завешен; если не могут, то снова прилагаются усилия, процесс возобновляется. 

              Мотивационный процесс согласно теории ожидания                Таблица.4
       

3.2.  Теория постановки целей

     Теория  постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется той целью, которую он ставит перед собой, так как в сущности ради ее достижения он и осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс.
     В общем базисная модель, описывающая  поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.
     Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается  достаточно определенная зависимость. Теория постановки целей полагает что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей13.
     Сложность цели отражает степень профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.
     Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.
     Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.
     Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.
     Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность  работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в  том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации14.
     В теории констатируется, что удовлетворенность  или же неудовлетворенность достигнутой  целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).
     В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:
    она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
    нет однозначного определения того, кто и как должен ставить, формулировать цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их.  

3.3.  Теория равенства

     Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.
     Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.
     Теория  равенства исходит из того, что  в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение15.
     Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного поощрения и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает 3) поощрение и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.
     Следует особо подчеркнуть, что здесь  не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей. 
     Встает  вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет  место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.
     Есть  несколько вариантов реакции  работника на ощущение им неравенства16:
    Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют.
    Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.
    Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.
    Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.
    Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.
    Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Глава II
Анализ  системы мотивации  стимулирования труда  работников
торгового предприятия «СТАР»
2.1. Общая характеристика  торгового предприятия и действующей системы управления персоналом
                                       
Торговое предприятие  «Стар» работает на потребительском рынке с 2006 г.
 Сфера его  деятельности оптовая и оптово-розничная  торговля 
электробытовыми и хозяйственными товарами. Эти товары реализуются как
для населения  города и области, так для организаций  и предприятий, а также 
для индивидуальных предпринимателей. Невысокие отпускные  цены,
 установленные  торговым предприятием, позволяют  местным 
предпринимателям далее реализовывать эти товары в розничной сети.
Розничные и  мелкооптовые продажи электробытовых и хозяйственных 
товаров осуществляются в торговом помещении предприятия, оптовые со
складов предприятия, расположенных по адресу: г. Югорск ул. Никольская
12. Продажа товаров оптом активно происходит также в форме электронной
торговли, в том  числе иногородним потребителям.
Организационно-правовая форма предприятия ПБОЮЛ, то есть оно  

действует на рынке  как самостоятельный хозяйствующий  субъект, имеющий  

собственную материально-техническую базу, финансовые активы, расчетный  

счет в банке, квалифицированный персонал и т.д. Собственником данного  

предприятия и  одновременно его руководителем (директором) является 

 предприниматель,  который выступает по отношению к работникам  

работодателем. На протяжении всего периода деятельности объемы  

товарооборота предприятия стабильно возрастают, что свидетельствуют о  

правильном выборе предпринимателем стратегии и тактики  развития своего  
 

бизнеса, о профессиональном принятии управленческих решений, умении  

работать с  персоналом. 

Эти результаты деятельности предприятия, учитывая продолжительность  его  

функционирования  на потребительском рынке города, позволяют определить  

стадию его  жизненного цикла как зрелость. Это подразумевает наличие  

вполне определенной стратегии управления персоналом данной организации,  

направленной  на долгосрочное развитие ее персонала (обучение, повышение  

квалификации, планирование деловой карьеры) и удержание  работников,  

значимых для деятельности торгового предприятия.  

На сегодняшний  день на предприятии, помимо работодателя, работает 20  

чел., из них: 

офисные работники  -8 чел.; 

персонал магазина - 2 чел.; 

складской персонал- 10 чел. 

Управляющее воздействие  на работников торгового предприятия  

осуществляется  в рамках сформированной системы  управления. Она  

представляет  собой комплекс взаимосвязанных  подсистем, каждая из  

которых имеет  собственное назначение, функции  и содержание. 

Управление персоналом торгового предприятия, как и  его деятельность в  

целом, неразрывно связаны с анализом внешней и  внутренней среды  

предприятия, с  его стратегическими целями и  задачами деятельности. 

В связи с  этим необходимо отметить, что предприятие  планирует в 
долгосрочной  перспективе наращивание объемов  товарооборота, дальнейшее  

развитие материально-технической  базы, трудовых ресурсов с целью  

завоевания все  более прочного и, возможно, лидирующего  места на  

потребительском рынке в сегменте оптовой торговли электробытовыми и  

хозяйственными  товарами. Реализация этих целей планируется  в рамках  

стратегии расширения присутствия предприятия на рынке, а в ее рамках  

стратегии лидерства  в издержках. 

При достаточно стабильных объемах товарооборота  на предприятии  

практически неизменной остается численность персонала. Так, в 2008 г.  

численность персонала  увеличилась всего на 2 чел., которые занимаются 

 электронной  торговлей. Именно благодаря развитию  на предприятии этой  

современной формы  торговли в последние два года происходит 

 существенное  увеличение объемов оптовых продаж  товаров, в том числе за 

 счет иногородних продаж. В 2009 г. увеличения численности персонала по  

понятным причинам не происходило. 

Реализация поставленных целей в деятельности торгового  предприятия  

происходит путем  решения задач текущего планирования, к числу которых  

следует отнести: 

1) расширение портфеля заказов за счет поиска новых крупных оптовых  

поставщиков и  покупателей электробытовых и хозяйственных  товаров; 

2) расширение  географии присутствия предприятия  на потребительском  

рынке региона; 

3) преимущественное  развитие долгосрочных партнерских отношений с
поставщиками  и покупателями реализуемых предприятием товаров; 

4) улучшение  качества торгового обслуживания, сокращение сроков  

исполнения заказов; 

5) развитие персонала  предприятия за счет повышения  его качественного  

состава при сохранении численности; 

5) совершенствование  управления торговым предприятием  путем внедрения  

современных методов  и форм работы, в том числе систем мотивации и  

стимулирования  персонала; 

6) развитие рекламной  деятельности, расширение связей  со СМИ и др. 

Очевидно, что  решение этих задач невозможно без, должным образом  

управляемого  персонала, поэтому совершенствование  организационной  

структуры управления также является одной из важных задач  в деятельности  

руководства предприятия. 

Действующая в настоящее время организационная структура торгового  

предприятия представлена на рис. 1. 

 

Рис. 1. Организационная  структура торгового предприятия  Старт 

Данная структура  возглавляется директором (собственником) предприятия,  

который является фактическим руководителем всей деятельности компании.  

Ему непосредственно  подчинены руководители направлений  оптовых и 
розничных продаж, заведующий складом и бухгалтер. Последним, за  

исключением бухгалтера, подчинен линейный персонал офисный, торговый 

 и складской, соответственно. Разделение полномочий внутри персонала  

офиса, торговой точки розничной торговли и складов  происходит в  

соответствии  с функциональными обязанностями  каждого работника,  

зафиксированными  в трудовом договоре (контракте). 

Данная организационная структура может быть охарактеризована как  

традиционная  линейно-функциональная, которой присущи  система  

бюрократических отношений и преимущественно  вертикальные  

функциональные  связи. В их основе лежит принцип  четкой должностной  

иерархии, в рамках которой линейный персонал ориентирован на  

выполнение указаний вышестоящих руководителей, а в  целом директора  

торгового предприятия. Именно ему принадлежат все нити управления и  

право принятия ключевых управленческих решений. 

Структурными подразделениями торгового предприятия являются офис, сам  

магазин и склады. Руководство их персоналом осуществляют руководители  

розничных и  оптовых продаж, выделенные по основным направлениям  

деятельности  предприятия. Эти руководители ответственны перед  

директором за функционирование своих подразделений  и результаты их  

работы. 

При такой системе  управления, сформированной в торговом предприятии,  

управление персоналом осуществляет директор, по крайней  мере, в его  

ведении и под  его контролем находятся все подсистемы управления
персоналом предприятия:  

- формирование штата;  

- сохранение персонала;
 
- развитие персонала;  

- регулирование отношений с персоналом. 

Так, формирование штата персонала включает: 

выявление функциональных обязанностей персонала и выполняемых им  

видов работ  и требований, которые они предъявляют  к персоналу; 

определение количества и качества персонала, необходимых  для выполнения  

всех видов  работ в рамках осуществляемой предприятием деятельности; 

набор, отбор и продвижение квалифицированных кандидатов. 

Сохранение персонала  торгового предприятия включает следующие виды  

деятельности: 

формирование  системы мотивации и стимулирования труда; 

обеспечение гармоничных  взаимоотношений между руководителями и  

подчиненными; 

поддержание здоровых и безопасных условий труда на рабочих местах. 

Развитие персонала  торгового предприятия имеет  целью сохранение и  

расширение компетенции  работников посредством совершенствования  их  

знаний, навыков, способностей, планирования деловой карьеры. 

Наконец, регулирование  отношений с персоналом как еще  одна подсистема 

 работы с  персоналом торгового предприятия  включает действия,  

направленные  на поддержание трудовой дисциплины и урегулирование
трудовых споров и конфликтов. 

Таким образом, на основании осуществленного анализа основных 

 направлений  деятельности и особенностей  управления торговым  

предприятием  «Стар», можно сделать вывод о том, что руководителем  

предприятия реализуется  системный подход к управлению бизнесом в целом  

и работающему  на предприятии персоналу. Это представляется в  

современных условиях функционирования организаций вполне  

оправданным: такой  подход позволяет формировать систему  управления  

персоналом с  учетом всего комплекса функций, выполняемых персоналом, с  

учетом направлений  деятельности предприятия, его экономических  и  

финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного  

персонала, профессиональных требований к персоналу и т.д. В этих рамках  

свое, вполне определенное место в системе управления персоналом  

занимают мотивация  и стимулирование труда персонала  как 

 самостоятельный  структурный элемент, входящий  в подсистему сохранения  

человеческих  ресурсов на предприятии наряду с  профориентацией и  

адаптацией персонала, его оценкой и повышением качества трудовой жизни. 
 
 
 

2.2. Анализ системы  стимулирования персонала  торгового предприятия 

Система стимулирования персонала торгового предприятия «Стар»  

сформирована  в рамках действующей системы  управления персоналом и,  

соответственно, линейно-функциональной организационной структуры. Их  

характер и  содержание позволяют говорить о  том, что основой управления  

торговым персоналом предприятия являются методы администрирования.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.