На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Методы стратегического анализа

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,
    СТАТИСТИКИ  И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ) 

    ИНСТИТУТ  НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
     
     
     
     
     
     
     

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    по  дисциплине «Методы стратегического анализа»
на тему: «Инструменты стратегического анализа» 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Выполнил  студент
    группы  ДНР-501
    Миркушов  Алексей Михайлович
    Научный руководитель
    Чернышева Виктория Николаевна 
     
     
     
     

    Москва,
    2011 г. 

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,
СТАТИСТИКИ  И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ) 

ИНСТИТУТ  МЕНЕДЖМЕНТА 

КАФЕДРА «________________Маркетинга и коммерции_________» 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
по дисциплине «______Методы стратегического анализа_____»
на тему: ______Инструменты стратегического анализа_____________ 

                  Выполнил(а) студент(ка)
                  группы      ДНР-501
                  __Миркушов А.М__
                  Научный руководитель
                  преподаватель кафедры маркетинга и коммерции, Чернышева  В.Н.
Москва, 2011 г. 
 

Содержание 

Введение            3
Глава 1. Теоретико-методологические инструменты стратегического анализа            5
Глава 2.  Инструменты стратегического анализа на примере компании VolksWagen            19
Заключение           34
Список  литературы          35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные  фирмы и большинство средних  превратились в комплексы, которые  объединяли в себе выпуск разнородной  продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже  далеко не на всех рынках, а некоторые  из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения  спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
     Стало очевидно, что продвижение в новые  отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала  от управляющих радикального изменения  угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. 

     Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. 

     Цель  портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.
     Для наиболее эффективного распределения  инвестиционных ресурсов между стратегическими  бизнес-единицами, необходимо оценить  потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц). 

     Основные  принципы формирования оптимального портфеля:
    диверсифицированность портфеля по рискам;
    диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;
    диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.
 
     В зависимости от планов предприятия  по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического  положения в той или иной отрасли  экономики, выбираются подходы к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:
    Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
    «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";
    Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
    «Матрица направленной политики» компании Шелл;
    Матрица Ансоффа;
 
 
Глава 1. Теоретико-методологические инструменты стратегического анализа 

     В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно  с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных  бизнесов, осуществляемых диверсифицированной  компанией. Поэтому методика анализа  портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ - это внутрифирменная  организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы  в одном или нескольких сегментах  целевого рынка.). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. Такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.
     Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где  применяются сбалансированные комплексы  рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые  инвестиции рассчитаны на немедленную  прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим  доходом, а третьи – рискованные  инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как  текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.
     Основным  приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого  вида деятельности диверсифицированной  компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.
     Портфельный анализ позволяет решить следующие проблемы:
    обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
    распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;
    проанализировать портфельный баланс;
    установить исполнительские задачи;
    принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.
     1Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:
     1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются  на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:
     а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции  бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно  рассматривать эти два подразделения  как один объект для целей стратегического  анализа;
     б) иметь своих потребителей и конкурентов;
     в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
     г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;
     д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке
     Руководствуясь  указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную  фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный  продукт? Ответ во многом зависит  от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия  и новые компании в большинстве  своем построены по функциональному  принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы  рекомендуется рассматривать продуктовый  ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное  подразделение.
     2. Определяется относительная конкурентоспособность  этих СЕБ и перспективы развития  соответствующих рынков. При этом  авторы разных моделей, различные  консультационные фирмы предлагают  свои критерии оценки применяемых  индикаторов.
     3. Разрабатывается стратегия каждой  СЕБ, и бизнес-единицы со схожими  стратегиями объединяются в однородные  группы.
     4. Руководство оценивает стратегии  всех СЕБ с точки зрения  их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль  и ресурсы, требуемые каждой  СЕБ. На основе такого сравнительного  анализа возможно принятие решений  о корректировке стратегий СЕБ.  Это самый сложный этап портфельного  менеджмента, на котором велико  влияние субъективного опыта  менеджеров, их умения прогнозировать  и предвидеть развитие событий  внешней среды, своеобразного  «чутья рынка» и других, не  формализуемых моментов.  

2Этапы портфельного анализа
    Определение стратегических бизнес-единиц компании.
    Выбор матричного метода анализа.
    Сбор необходимой для построения матрицы информации. Такой информацией может быть:
    - состояние  и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;
    - конкурентоспособность  бизнесов;
    - доля  бизнес-единиц на их рынках;
    - стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;
    Построение выбранных матриц портфельного анализа.
    На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.
Модели  портфельного анализа
    BCG
     Одной из самых распространенных моделей  портфельного анализа является матрица  Бостонской консультационной группы (BostonConsultingGroup — БКГ), называемая также матрицей “рост — доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис. 1).   


Рис. 1. Матрица “рост — доля рынка”
а) Трудные дети.
     Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную долю продуктовой  группе, находящейся на первой стадии жизненного цикла, и снизить таким  образом затраты в соответствии с кривой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с небольшими начальными оборотами расходы будут  превышать доходы, и денежный поток  продуктов - трудные дети будет отрицательным.
б) Звезды.
     Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и  защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-звезд  равен нулю.
в) Дойные коровы.
     Надежда на положительный денежный поток  для этих продуктовых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относительно высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция  стабилизировалась, относительно высокая  доля рынка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и  тем самым к высокой доле прибыли. Поскольку рынок едва растет для  этих продуктовых групп не требуются  большие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный поток продуктов-коров  особенно высок.
г) Собаки.
     Эти продуктовые группы представляют для  каждого предприятия проблему, так  как они, находясь в фазе свертывания  рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовыми группами предприятие чаще всего имеет  нулевой денежный поток или даже убытки.
     Позиционирование  полного спектра информационной продукции и услуг компании на матрице БКГ позволяет сформулировать основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы.
     Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая  проработка, использование объективных  индикаторов (что снижает возможный  субъективизм оценок), простота, наглядность  и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов. 

GE / McKinsey
     Предложенная  компанией GeneralElectric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.
     Оценки  привлекательности отрасли и  конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” (рис. 2.). Как и в БКГ матрице, здесь площадь окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю ссуммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы — долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные — со средним приоритетом, и залитые светло-серым наддиагональные — с высоким приоритетом. Рассматривая рис. 2, можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ — стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей (“Трудные дети”, “Звезды”, “Дойные коровы”, “Собаки”). Модель McKincey, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.
     Слабой  стороной матриц БКГ и McKincey является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.  


Рис. 2. Матрица Мак-Ки McKincey  

Shell/DPM
Основные  отличия модели Shell/DPM от модели GE/McKinsey:
    1) ориентация  на привлекательность отрасли;
    2) более  четкая проработка стратегий;
    3) возможность  рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях  своего жизненного цикла;
    4) еще  больший упор на анализ количественных  параметров бизнеса (оценка потока  денежных средств и оценка  отдачи инвестиций). 
     

Параметры модели Shell/DPM
Конкурентные  позиции  Привлекательность отрасли 
Относительная доля рынка  
Охват дистрибьюторской сети  
Эффективность дистрибьюторской сети  
Технологические навыки  
Ширина и глубина товарной линии  
Оборудование и месторасположение  
Эффективность производства  
Эффект опыта  
Эффект экономии на масштабах производства  
Производственные запасы  
Качество продукции  
Научно-исследовательский потенциал  
Послепродажное обслуживание
Темпы роста  отрасли  
Относительная отраслевая норма прибыли  
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли  
Цена, которую готов заплатить покупатель  
Приверженность потребителя марке  
Значимость конкурентного упреждения  
Технологические барьеры для входа в отрасль  
Значение договорной дисциплины в отрасли  
Влияние поставщиков в отрасли  
Влияние государства в отрасли  
Уровень использования отраслевых мощностей  
Заменяемость продукта  
Имидж отрасли в обществе
 
Хофера—Шенделя
Модель Хофера—Шенделя— это анализ бизнес-портфеля с ориентацией на жизненный цикл рынка
 
 

Типы  бизнес-портфелей на основе модели Хофера—Шенделя
Тип бизнес-портфеля Возможный набор товаров  Возможные стратегии 
Портфель  роста  Товары с  конкурентными позициями не ниже средней (хотя бы в потенциале), рынок  в стадиях роста (зарождение, рост, развертывание) Стратегия увеличения доли на рынке, стратегия роста (повышение  конкурентоспособности товара, защита доли рынка от конкурентов, усилия, направленные на увеличение доли рынка)
Портфель  прибыли  Товары с  конкурентными позициями выше средней, рынок в стадиях развертывания  или зрелости Стратегии прибыли (инвестиции в поддержание положения, максимизация прибыли), инвестиции в  создание новых перспективных товаров  для молодых привлекательных  рынков во избежание несбалансированности портфеля в сторону старения
Сбалансированный  портфель Пропорциональное  количество конкурентоспособных товаров, функционирующих на молодых и  зрелых рынках Поддержание достигнутого баланса (развитие товаров на молодых  рынках, извлечение прибыли на зрелых рынках, поиск возможностей внедрения  на новые молодые рынки с большим  потенциалом развития)
Несбалансированный  портфель с потенциалом роста  Преобладание  слабых товаров на ранних стадиях  развития рынка  Инвестиции  в повышение конкурентоспособности  товаров 
Несбалансированный  портфель с перспективой умирания Преобладание  достаточно сильных товаров на стареющих  рынках Инвестиции  в создание новых товаров для  привлекательных молодых рынков
Слабый  портфель Преобладание  в портфеле товаров с низкой конкурентоспособностью, функционирующих на умирающих рынках Повышение конкурентоспособности  тех товаров, для которых это  возможно. Переход на более молодые  рынки, если это возможно. Избавление от слабых товаров на старых рынках, если невозможно улучшить положение 
 
ADL/LC
     “ADL/LC” (Arthur D.Little / LifeCicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта — относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 3). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития (рис. 3), и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций .

Рис. 3. Матрица модели ADL/LC
     Сильные стороны, характеризующие относительное  положение бизнеса на рынке, могут  определять такие переменные, как: степень  патентной защищенности; эффективность  производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента  к возможным рискам, и др.
     Как и в случае матрицы McKincey, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице McKincey.  

Сравнительная характеристика моделей  анализа бизнес-портфеля
Модель  Область применения Достоинства Недостатки 
BCG Анализ позиций  товаров (видов бизнеса) в рамках портфеля фирмы с точки зрения дохода и требуемых инвестиций. Анализ потока денежной наличности, который либо рождается, либо потребляется в той или иной бизнес-области Возможность определять стратегические позиции бизнес-областей, вырабатывать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Создание основы для стратегического планирования Использование в модели некоторых допущений, которые  не бесспорны, в частности, следующих: чем выше темпы роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее компания; чем больше доля рынка, тем больше прибыль. Также приняты допущения, что основные цели фирмы — рост и прибыльность, что бизнес-области фирмы независимы. Если принятые допущения возводятся в абсолют, а модель применяется механически, то неизбежны ошибки в стратегическом планировании
GE / McKinsey Анализ стратегических позиций бизнес-областей с точки зрения вероятности отдачи инвестиций в краткосрочной перспективе. Основное внимание в модели сосредоточено на балансе инвестиций В отличие от модели BCG применяются многофакторные параметры, что позволяет проводить  более объемный и точный анализ. Возможность сравнивать разнородные  бизнес-области. Создание основы для стратегического планирования Модель дает только самые общие направления  для формулирования стратегий, нет  ответа на вопрос, как осуществлять стратегии. Сосредоточение внимание в  основном на краткосрочном эффекте  от инвестиций, сложно оценить, каковы будут долгосрочные перспективы  от вложения средств. Стратегии, предлагаемые в модели можно рассматривать, только как ориентир, основу для более  глубокого анализа, но не как готовые  управленческие решения. Выбор переменных для анализа очень условен, трудно оценить, какие из переменных более  значимы
Shell / DPM Анализ стратегических позиций бизнес-областей с точки зрения вероятности отдачи инвестиций в долгосрочной перспективе. Анализ текущей ситуации в отрасли и перспектив ее развития Возможность выработки  решений по перераспределению финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем Допущения, принятые в данной модели, такие же, что  и в модели GE/McKinsey, следовательно, и недостатки те же. Кроме этого, трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли
Хофера—Шенделя Анализ бизнес-областей в зависимости от стадии эволюции рынка. Балансирование корпоративного бизнес-портфеля Учет в анализе  бизнеса важнейшего фактора — эволюции рынка. Возможность анализировать зарождающиеся бизнес-области Принято допущение, что любой рынок имеет жизненный  цикл, соответствующий «классической» кривой, хотя на самом деле форма  цикла может значительно варьироваться. Основные стратегии, предлагаемые в  модели, соответствуют сразу нескольким клеткам матрицы. Стратегии достаточно схематичны и не могут рассматриваться  как серьезная основа для стратегического  планирования
ADL / LC Анализ бизнес-областей в зависимости от стадии эволюции отрасли. Балансирование корпоративного бизнес-портфеля. Принятие стратегических решений по бизнес-областям в рамках многоотраслевой компании Учет в анализе  бизнеса важнейшего фактора — эволюции отрасли. Возможность анализировать зарождающиеся бизнес-области. Возможность определить позицию каждой бизнес-области и ее вклад в портфель фирмы. Предложены 24 стратегии по развитию бизнес-областей Принято допущение, что любая отрасль имеет жизненный  цикл, соответствующий «классической» кривой, хотя на самом деле форма  цикла может значительно варьироваться. Не учитывается влияние факторов макросреды. Механическое использование  модели может привести к ошибкам  в стратегическом планировании
Глава 2. Инструменты стратегического анализа на примере компании VolksWagen
     Описание  компании.
           Сегодня автомобили Volkswagen можно встретить, пожалуй, в любом уголке земного шара. Во многих случаях компания является локомотивом автомобильной промышленности. Volkswagen владеет 48 автомобилестроительными предприятиями в 15 странах Европы и шести странах в Америке, Азии и Африке. На предприятиях группы работает более 370 тыс. человек, производится более 26 600 автомобилей ежедневно, авторизованные продажи и обслуживание автомобилей осуществляются более чем в 150 странах мира.
     Описание  продукта.
           В Москве осуществляются продажи в 20 дилерских центрах. В  настоящее время компания предоставляет 19 моделей автомобилей.
 
Golf
Golf Plus
Golf GTI
 
 
Новый Passat
Passat Variant
 
 
 
 
   
 
     Макросреда. Анализ рынка автомобилей. 

           За апрель 2011 года на российском рынке было продано 115 тысяч 483 автомобилей, что примерно на 11% меньше, чем в прошлом году. Только за первые семь месяцев 2010 года, на российском рынке новых автомобилей  спрос упал на 11% - с 1, 76 млн до 1,57 млн машин, в соответствии с данными Ассоциации Европейского бизнеса (АЕБ). Также нелишне выделить тот факт, что так называемый средний класс в перенасытился продукцией. Разрушительное землетрясение и цунами в Японии затронули работу ведущих автомобилестроительных компаний. Один из лидеров мирового автопрома, компания "Тойота" приостановила производство на всех предприятиях внутри страны до 17 марта и может сократить выпуск машин на 40 тысяч. Также в Стране восходящего солнца приостановлена работа компаний "Сузуки", "Нисан" и "Хонда". Сегодня на японских автомобилях ездит весь мир, а "Тойота" уверенно делит первенство в производстве с американской компанией "Форд". Японская экономика занимает третье место в мире после американской и китайской, и локомотивом ее роста во многом является именно автопром. Пока, трудно дать однозначную оценку размеру ущерба, который несет автомобильная отрасль, но то, что потери есть, это очевидно, отметил эксперт Института современного развития Никита Литвинков. 

Мезосреда 

1)Конкуренты
     1.1) Mercedes-Benz — старейшая в мире марка автомобилей также название компании, специализирующейся на выпуске легковых автомобилей премиум-класса, грузовых автомобилей, автобусов и других транспортных средств. На данный момент является дочерней компанией концерна «Даймлер АГ». Штаб-квартира находится в Штутгарте. Образована в 1871 году. В 2010 году бренд оценивается в 25,2 млрд долларов, удерживая второе место (первое принадлежит Тойоте).
     1.2) HondaС первого дня своей работы компания Хонда Мотор прилагает все возможные усилия, чтобы следовать своим основным принципам: производить качественный продукт и продавать его по разумной цене, принося радость и пользу людям во всем мире.
     Сильные стороны      Слабые  стороны
     + занимает 3 место среди брендов  автомобилей по итогам InterBrand      - относительно дорогой товар
     + высокое качество      - маленький ассортиментный ряд
     + высокий уровень сервиса и  общего послепродажного обслуживания       
 
2) Покупатели.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.