На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


шпаргалка Экзаменационные вопросы и ответы по курсу менеджмента (для студентов экономических специальностей)

Информация:

Тип работы: шпаргалка. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 18. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


1. Определение и  сущность понятия  "Менеджмент" - как теории и  практики управления.
“Менеджмент”  как термин, означающий управление, получил широкое распространение  в России, благодаря влиянию 2-х  факторов: становление системы рыночных отношений и хозяйственного самоуправления потребовало иных подходов, основываясь  на опыте, накопленном за рубежом; неоднозначность  термина “управление”, управление человеческой деятельности. Общее определение  менеджмента-это совокупность теории и практики управления целенаправленной, профессиональной человеческой деятельности, обеспечивающее наиболее эффективное использование имеющихся трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов для достижения определенных целей и решения стоящих перед коллективом задач. В современной практике встречаются и более частые определения менеджмента, такие, как:-процесс управления производственной или коммерческой деятельностью фирмы или предприятия;-совокупность устойчивых принципов, методов, средств и форм управления используемых в практике деятельности какой-то фирмы. Менеджмент в своем развитии не является следствием каких-то теорем. Научными показателями менеджмента являются теоретические исследования особенностей организации управления по опыту, приобретенному поколениями. Таким образов, менеджмент следует признать наукой здравого смысла в управлении деятельностью людей. 

2. Ключевые составляющие  менеджмента организации 
К ключевым составляющим менеджмента относят. Управленческое воздействие-институт управления расследований, как специфический труд профессионала  управляющих. Система управления-совокупность правил, способов, ограничений ответственности, исп-х упр-кими структурами. Процесс управления-упорядоченное взаимодействие элементов распорядительных и исполнительных структур. Законы управления-объективно-специфические тенденции и закономерности действ….в процессе управления. Принципы управления-основополагающие идеи закономерности и правили поведения их действий руководителей и организационных структур. Объект-организациооные структуры или процессы, функционирующие под воздействием управленческих систем. Субъект-та часть организации, которая является источником деловой активности исполнителем. Функции управления-совокупность элементов определенных направлений деятельности. Цель управления-создание условий, необходимых для решения основных задач.
 
3. Теоретические  школы менеджмента  их сущность и  эволюция.

Разновидностью  классической школы управления является “административная школа”. Она  занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить  наиболее эффективные методы руководства. Основатель – Файоль. Он разделил процесс управления на 5 основных функций: функция организации; ф.планирования; ф.подбора и расстановкикадров; ф.мотивации трудовой деятельности; ф.контроля. “Школа человеческих отношений” – в ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).Автор-А.Маслоу. Он обосновал, что деятельность каждого подчинена закономерности удовлетворения потребностей. Он предложил следующую классификацию потребностей личности: основы жизни обеспечения; безопасность; социальное общение; самореализация; социальное признание (значимость). Как следствие школы человеческих отношений-появилась школа управления. Основатель-Дуглас Макгрегор. Объясняя причину различия отношения к деятельности каждого человека он разделил всех исполнителей как бы на 2 группы и ввел термины: х-теория управления и y теория управления. Он утверждал, что есть группа людей каждый из которых не любит работать и не хочет от рождения, он требует постоянного принуждения и контроля. К ним относится большинство. Это люди, лишенные честолюбия, предпочитают, чтобы ими руководили, они лишены инициативы. Такие исполнители требуют повседневного контроля, постоянных указаний. Вторая группа людей отличается тем, что любая деятельность для них также необходима, как игра для детей. Работа – это их естественное состояние. Они проявляют самоуправление, самоконтроль, стремятся к самореализации, социальной значимости.Теория “х” – управления предполагает жесткое управление (кнут и пряник); а теория “у” – теория мягкого управления.
 
4. Основные принципы  классической школы  научного управления  Ф. Тейлора.

Менеджмент, как  практика управления деятельностью  по своему существу имеет место со времен появления организованного  целенаправленного труда. Его (Тейлора) основополагающие принципы управления состоят в следующем; если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить  воедино работу и человека, тогда  я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга  Тейлора состоит в том, что  он как основатель школы “научного  управления” разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки  и стимулирования труда рабочих. Принципы Тейлора получили широкое  распространение в практике управления. Величайший вклад Тейлора состоит  в том, что он начал революцию  в области менеджмента. Он заинтересовался  не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Первая научная школа имела несколько названий - “научного менеджмента”, “классическая”, “традиционная”.
 
5. Поведенческая  теоретическая школа  менеджмента, сущность  и основные

особенности.
Школа поведенческих  наук  значительно  отошла  от  школы  человеческих
отношений,   сосредоточившейся   прежде   всего   на   методах   налаживания
межличностных отношений. Новых подход стремился в большей степени оказать
помощь работнику  в  осознании  своих  собственных  возможностей  на  основе
применения  концепции  поведенческих  наук   к   построению   и   управлению
организациями. В  самых  общих  чертах,  основной  целью  этой  школы   было
повышение эффективности  организации  за  счет  повышения  эффективности  её
человеческих  ресурсов.
      Поведенческих подход стал настолько популярен, что он почти полностью
охватил всю  область управления в 60-е годы. Как  и более ранние школы,  этот
подход  отстаивал  «единственных  наилучший путь» решения   управленческих
проблем. Его  главный постулат  состоял  в  том,  что  правильное  применение
науки о поведении  всегда будет способствовать  повышению  эффективности  как
отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как  изменение
содержания работы и участие работника в управлении предприятием  оказывается
эффективным  только  для некоторых работников  и в некоторых ситуациях.
Несмотря на многие  важные  положительные  результаты  такой  подход  иногда
оказывается  несостоятельным  в  ситуациях,  которые  отличались   от   тех,
исследовали его  приверженцы. Для более успешного, конкурентоспособного развития управленцам  необходимо было изучать человека, его психологические особенности, адаптационные возможности. Начала формироваться "поведенческая школа", которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость  производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя. 

Считается, что  начало этому направлению положил  один из основателей поведенческой  школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист). Выводы  исследований сводились большей частью к трем постулатам: человек представляет собой "социальное животное"; жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; решение проблемы человека-дело бизнесменов. Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а, в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели.
 
6. Административная  школа управления, сущность и основные  особенности.

Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. 

Целью школы  было создание универсальных принципов  управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. 
 

Вторая категория  принципов касалась построения структуры  организации и управления работниками.  

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:
    Разделение труда — специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы.
    Полномочия и ответственность — каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполняемые работы.
    Дисциплина — рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям порядка.
    Единоначалие — работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
    Единство действий — все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
    Подчиненность интересов — интересы организации имеют преимущества перед интересами отдельных сотрудников.
    Вознаграждение персонала — получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
    Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.
    Скалярная цепь — неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).
    Порядок — рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте.
    Справедливость — установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
    Стабильность персонала — установка работающих на лояльность по отношении к организации и долгосрочную работу так, как высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
    Инициатива — поощрение работников к выработке независимых функций, в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
    Корпоративный дух — гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий (в единстве — сила).
 
 
Главный вклад  административной школы в теорию управления состоит в том, что  она рассмотрела управление как  универсальный процесс, состоящий  из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация 
7. Основные цели и задачи менеджмента в структуре управления фирмой.

Практическая  роль, цели и задачи менеджмента  определяются тем, какую составляющую конкретной социально-экономической  системы мы рассматриваем. От этого  зависит и содержание целей и  задач менеджмента. Целью топ  менеджмента является выработка  стратегии организации. Стратегия-генеральный план действий по достижению определенной цели. Цель-выступает при этом, как осознаное, т.е. виртуально выраженное в словах и мыслях, как предвосхищение будущего результата действий, т.е. это идеальный образ желаемого и ожидаемого состояния управляемой системы объектов, т.о. цель-ориентир деятельности. Главная задача менеджмента-обеспечение достижения определенного результата путем создания необходимых и достаточных условий для целенаправленной деятельности коллектива. При этом, как правило решается ряд частных задач: выбор правильного направления и способы действий (что делать? Как? Каким способом?); построение рациональной организационной структуры исполнительного коллектива; изучение спроса на производимые товары и услуги (маркетинговые исследования); оптимальная организация производственного процесса (техническое обеспечение); мероприятия по внедрению передовой техники и научному достижению; стимулирование труда исполнителей (мотивация).
 
8. Суть и содержание  понятий "предпринимательства"  и "бизнеса".

Предпринимательство-это  самостоятельная инициативная деятельность(производственная или коммерческая), осуществляемая физическими и юридическими лицами от своего имени и на свой риск на постоянной, разрешенной законодательством основе, с целью получения должного, предсказуемого эффекта. Физические лица-индивидуальные предприниматели, правовое положение которых регулируется соответствующими законами. Их деятельность относится к индивидуальной (частной) деятельности. В процессе индивидуальной деятельности предприниматель выступает в этом случае и как собственник, и как руководитель, и как исполнитель основных функций. Юридическое лицо-носитель имущественных прав и обязанностей, выступающий в хоз-ом обороте от своего нарицательного имени, сущ-ий независимо от лиц, входящих в его состав, и несущий самостоятельную имущественную ответственность по своим обязательствам. Имущество юридического лица обособляется от личного имущества его членов. Деятельность ю.л.относится к коллективному предпринимательству. Наемный труд исп-ся как физическими, там и ю.л. Бизнес-деловая активность направленная на решение задач, конечная цель которой явл.получение дохода (прибыли) или любого другого экономического результата, оправдывающего затраченный труд и вложенные средства. По правам и обязаннностям физ.и юр.лица сферы бизнеса и предпринимательства равны по определению.
 
9. Классификация  и характеристика  организационно-правовых  форм 

предпринимательских структур.
Под предпринимательской  структурой мы понимаем, какой то состав субъектов рыночных отношений, оформленных организационно для производственной или коммерческой деятельности, как основные задачи своего существования. Фирмой мы называем любую организационно-хоз.единицу, осущ-ю предприним.деятельность на правах юр.лица. В отличии от всех других структур, фирма имеет свою марку и гарант.обязательства по сопровождению технич.эксплуатац.св.продукции. Под предприятием понимается производственно-хозяйственная единица, организ-я для достижения конкретных целей по производству товаров и услуг. Предпринимательские структуры классифицируются по признакам: характер хоз-й деят-ти-промышленные, торговые, транспортные, страховые, туристические; по правовому положению-индивидуальные, корпоративные; по характеру собственности-частные, гос-е, корпоративные, смешанные. Индивидуальные предприятия- все дела предприятия (сделки, обязательства, ответственность) ведет собственник или специально уполномоченное лицо-менеджер. К корпоративным предприятиям относятся Общество с огр.ответственностью (ООО)-форма объединения капиталов как 1 из видов компании. Участники общества несут ответственность по его обязательствам только своим вкладам. Каждое ООО подразделяется на доли участия, кот.распределяется без примен.публичн.подпис. и должно быть обяз.именными. Акционерное общество (АО)-объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, кот.являются документом на предъявителя без имени и своб.м.переходить от 1 места к другому через фонд биржи. Закрытое Акционерное общество (ЗАО)-организовывают распределение акций по соглас.спискам. Открытое акционерное общество-предоставл.право своб.хожд.акций.
 
10. Основные виды  объединений предпринимательских  структур и их 

особенности.
В настоящее  время, особенно за рубежом получила распространение практика предпринимательских  структур в более крупные организации. Основные из них: тресты; картели; синдикаты; пулы; концерны; холдинги; консорциумы; фин.группы; консалтинги. Трест-1 из форм объединения в кот.участники теряют производственную (комерческую) и юридическую самостоятельность. Цель объединения централизовать производство и сбыт продукции. Картель-форма объединения, участники которого заключают письменное соглашение о регулировании объема производства продукции, особенности найма раб.силы и т.д. Синдикат-ф.объединения, кот.хар-ся тем, что распределение заказов закупки сырья и реализация производственной продукции осущ-ся через единую сбытов.,которую… Пул-особый вид, где прибыль от реализ-й прод-и всех участников поступает в общ.фонд “”, а затем распр-ся по заранее устан-м пропорциям. Концерн-1 из сложн.объединений, включ.предприятие промышленности, тренспорта, торговли, банк с-мы и т.д. участники конц. Сохр.формальн.самостоятельность, но подчин-ся контролю коллегами органа управления. К.представляет собой объединение, в кот.все участники действуют по разработанным коллективным планам. Холдинг-акц.компания, исп-я свой капитал для приобретения контрольного пакета акций др.компаний, с целью установления господства и контроля над ними. Консорциум-временное соглашение между банками или пром.компаниями для совместного размещения займа или осущ-я единого, капиталоемкого проекта. Фин.группы-объединение банком и предприятий для совместного координирования осущ-я произв-й ком-т или фин.деятельности. Консалтинг-организация, основой кот.явл.консультирование клиентов по фин.или др.капиталоемкими проблемами, оценка эффективности разраб-х проектов, осущ-е внешне-экономических связей, создание преобразование орг.стр-р, конец путей вых.из кризиса и т.д..
 
11. Цели фирмы и  ее миссия; особенности  определения в  современных условиях.

В определении  предпринима-ва многие авторы утверждают, что деят-ть любой предприн-ой стр-ры преследуют цель как получение экономич. эффекта т.е. прибыли. Прибыль явл. главным звеном, в общей цели существования. Утверждение о том, что прибыль есть глав. и единствен. цель явл. ошибочным. У людей сущ. много потебностей материальн. и духовные. Среди потребностей весьма важное место заним. Духов. потребность:
собствен. занятость, в процессе пр-ва нужной для людей продукции.
Создан. условий для занят. др. людей.
Самореализ. личности через достиж. поставленной цели.
Ощущение своей  социал.  значимости через собст-ть, власть.
Отсюда исходит  глубокое понимание миссии организации. Миссия представ. собой общес-ое служение фирмы, это то ради чего оно сущ. в общ-ве. Удачно выбранная мисссия есть необходимое и достаточ. условие деят-ти коллектива.   Мир. Опыт показывает, что фирмы, ориентирован. На прибыль и только прибыль рано или поздно становит. На грани банкротства.
 
12. Внутренняя среда  организации и ее основные составляющие.

Под организ-ей понимается не только фирму, но и ее подразделения. Внутр. Среда организ: 1) цели есть элемент среды (конкретн. Конечн. Или промежуточ. Состояние, обознач. В образе или документах). 2) струк-ра – взаимоот. Элементов организации, отраж. процессы раздел. и кооперац. труда. 3) Операции – предписанные работы, с указанием способов и сроков исполнения. 4) Технологии – ср-ва преобраз. сырья, в требуемые продукты или услуги. 5) Исполнители – субъекты и объекты деят-ти.  Элементы внутр. Среды организации определяют общую эффективность ее деят-ти, зависящую от компетентности управленческих структур. 
 
13. Внешняя среда  организации; особенности  влияния внешних  факторов.

Внеш. Среда организации: 1)потребление 2)конкуренты 3)правит. учреждения 4)смешанные организации 5) фин. стру-ры 6) источники трудов. ресурсов. Внеш. Среду делят на факторы прямого и косвенного воздействия. Прямое возд-е: труд. ресурсы, клиенты, сырье, виды энергии, капиталы, конкуренты и т.д. Косвеное возд-е: стр-ра народонаселения, сос-е экономики, экология, демограф., полит. Коллизии и т.д.
 
14. Метод "Space" в оценке стратегического состояния фирмы.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия. 

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества  переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы. 

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
Финансовая сила предприятия (Ф).
Конкурентные  преимущества (К).
Привлекательность отрасли (П).
Стабильность  отрасли (С). 

В рамках этих групп  приводится перечень основных критериев. Каждый из критериев, перечисленных  в рамках одной группы, состоит  из некоторого количества факторов, которым  приписываются оценки по десятибалльной шкале (от 1 до 10). 

Для каждого  фактора в пределах заранее установленной  шкалы приписывается оценка, которая  после умножения на вес дает окончательную  значимость (ценность) оценки для каждого  конкретного критерия. Вес определяет значимость данного критерия по отношению  ко всей совокупности критериев и  представляет число в диапазоне  от 0 до 1. Сумма значений всех весов  для отдельных конкретных критериев  оценки должна равняться 1. После вычисления окончательных оценок определяется сумма оценок для каждой группы критериев. 

После проведения анализа стратегического состояния  организации и необходимой корректировки  ее миссии, можно перейти к анализу  стратегических альтернатив и выбору стратегии. 

Обычно организация  выбирает стратегию из нескольких возможных  вариантов. При этом она может  столкнуться с достаточно большим  числом альтернативных стратегий. Все  многообразие стратегий можно рассматривать  как различные модификации нескольких базовых: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание. 

Ограниченный  рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной  в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей  от достигнутого уровня. 

Рост (измеряется десятками процентами в год) –  стратегия, характерная для динамично  развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также  для новых организаций, которые  независимо от сферы деятельности стремятся  в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего  года. 

Это наиболее рискованная  стратегия, т.е. в результате ее претворения  в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом. 

Рост может  быть внутренним и внешним. 

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта  стратегия может применяться  в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию  к ухудшению. 

Сочетание (комбинированная  стратегия). Предполагает сочетание  рассмотренных выше альтернатив. Эта  стратегия характерна для крупных  фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
 
 
 

15. SWOT-анализ  в оценке стратегического  состояния фирмы.
    SWOT — метод  анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов  и явлений на четыре категории:  Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). 

    SWOT-анализ  позволяет определить причины  эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это  сжатый анализ информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка й стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. 
     
     

Приведу примерные  варианты факторов в SWOT-таблице 

   Возможности
1. Новые виды  продукции
     2. Новые технологии
     3. Новые потребности, мода, в т.ч.  потребности неосознанные
     4. Захват смежных сегментов —  изучение ситуаций переключений  потребителей
     5. (Пере) Определение целевой аудитории
     6. Дополнительные услуги
     7. Тенденции спроса
     8. Сотрудничество с другими компаниями 
     9. Увеличение рекламы на ЦА
   10. Формирование  УТП
   11. Хорошие  связи с общественностью
   12. Государственная  поддержка 

ПРЕИМУЩЕСТВА 
     1. Большой опыт
     2. Высокое качество продукции
     3. Высокая известность компании
     4. Высокие продажи
     5. Лидерство в отрасли / сегменте
     6. Инновационные технологии, патенты
     7. Низкая себестоимость
     8. Удовлетворенность клиентов
     9. Отработанные бизнес-процессы
   10. Сплоченный  коллектив
   11. Качественное  оборудование
   12. Широкий  ассортимент
   13. Обученный  персонал 
   14. Потенциал  маркетинга
   15. Быстрая  обработка заказов 
   16. Каналы  дистрибьюции 
 
 

Угрозы:
     1. Продукты-заменители
     2. Новые игроки на рынке
     3. Слабость поставщиков
     4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на  спаде
     5. Смена тенденций спроса / моды
     6. Законодательное регулирование
          a. Новые таможенные барьеры
          b. Новые законодательные акты
     7. Лоббирование конкурентов
     8. Активность конкурентов 
          a. Программы продвижения
          b. Дополнительные услуги
     9. Сезонный спад
   10. Экономический  спад 

НЕДОСТАТКИ 

     1. Большой опыт
     2. Высокое качество продукции
     3. Высокая известность компании
     4. Высокие продажи
     5. Лидерство в отрасли / сегменте
     6. Инновационные технологии, патенты
     7. Низкая себестоимость
     8. Удовлетворенность клиентов
     9. Отработанные бизнес-процессы
   10. Сплоченный  коллектив
   11. Качественное  оборудование
   12. Широкий  ассортимент
   13. Обученный  персонал 
   14. Потенциал  маркетинга
   15. Быстрая  обработка заказов 
   16. Каналы  дистрибьюции  
     1. Мало оборотных средств
     2. Слабый имидж продукции
     3. Низкая репутация компании
     4. Слабая дистрибуция, продвижение
     5. Слабый маркетинг
     6. Нет корпоративной культуры
     7. Отсутствие стратегии
     8. Внутриполитические проблемы
     9. Узкая продуктовая линейка
   10. Низкая  квалификация сотрудников
   11. Низкая  мотивация сотрудников
   12. Неизвестная  торговая марка
   13. Нет  послепродажного обслуживания
   14. Мало  дполнительных услуг
На практике SWOT-анализ используется чаще всего  в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа  сегментов.  

После определения  критических факторов проекта и  ключевых факторов успеха на основе анализа  формируются основные цели, разрабатываются  стратегии и расчтываются финансовые показатели
 
16. Метод "пяти  сил" по М.  Портеру в оценке  стратегического  состояния фирмы.

     
    Модель  пяти сил конкуренции М. Портера.
    Данная модель предназнач. для отраслевого анализа. Целью отрасл. анализа явл. привлекат-ть отрасли и отд. товарных рынков внутри нее. Такой анализ позвол. понять характерные для отрасли возможности и сущ. угрозы, а также опред-ть ключ. факторы успеха отрасли. Чтобы конкур. борьба велась осознанно, необх. знать те силы, кот. противостоят каждому субъекту рынка.М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охаракт-ть 5 конкурентн. силами: 1.соперничество между фирмами внутри отрасли; 2.силами поставщиков; 3.силами покупателей (сила влияния покупателей); 4.возможностью появл-я новых конкурентов внутри отрасли; 5.попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. Значение и влияние кажд. из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и опред-ет цены, издержки, размеры капиталовлож-ий в произв-во и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С т.зр. входных барьеров действие факторов во многом опред-ся наличием реальных и потенц. конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов. Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность 

    Эта модель является основой для SWOT-анализа. 

17. Метод "ключевых  вопросов" в оценке  стратегического  состояния фирмы.
Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей  организации. 

 

В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются  возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для  организации?
Например:
Какие факторы  экономической среды являются критическими для отрасли и организации? (инфляция, уровень безработицы и т.п.).
 
18. Основные методы  управления, их сущность, преимущества и  недостатки.

Метод управления, мы понимаем, сов-ть способов и приемов, проявляющих принципиально качествен. Особенности воздей-я субъекта управления на объект.  Существуют 3 метода управления: 1) административно-командный 2) экономический 3) соц. Психологический. В практике указ. методы исп. совместно. Административно-командный – Положительно: долгий метод нужен, когда следует реализовать осущ. замыслов в трудной обстановке, кроме того данный метод не требует матер. затрат. Отрицательное: отсутствует доминое стимулирование труда, от-ие власти и подчинения на разных людей оказыв. влияние по-разному. Экономич. метод – основным достоинством метода явл. возможное стимулирование на основе матер. заинтересованности. Руковод. следует иметь ввиду, что на основе матер. потребностей, лежат зачастую и дух. потребностей. Недостатки: дополнит. матер. затраты.  Соц.- психол. Метод. – этот метод включ. в действие механизмы мотивации и стимул. труда не связ. с матер. затратами. Недостатки: полное пренебрежение административ. команд. и экономич. методами и увлечение лишь соц.-псих. в долговремен. перспективе не может гарантир. успех. Современный менеджмент призывает использовать, том метод, кот. требует сложив. ситуация.
 
19. Основные функции  менеджмента, их  сущность и взаимосвязь.

Функция управления – это конкрет. вид управленческой деят-ти, кот. осущ. спец. приемами и методами, отраж. специфику работы опред-го направления. В классич. школе управлен. рассматрив.  4 базовые ф-ии: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование – есть разработка целей и выработка путем их достижения. Фу-я планир-я с одной стороны постав. Целей и задач, а с другой формы и методы их достижения. Планир-е позвол-т: 1)не упустить чего-то важного. 2) избеж. грубых ошибок. 3) выбрать оптимальную схему действий. 4) минимизировать время и затрату ресурсов. 5) учесть влияние внеш. и внутр. факторов. Результатом процесса планир-я назыв. документ кот. назыв. планом. Цель обознач. В плане – есть предмет стремления к ожидаемому состоянию. Часто в практике планир-я использ. цели: отдаленные, близкие, непосредственные, сосредоточен., общие, частные, конечные. Эффектив. планир-е соблюдения опред принципов. 7 принципов: …… Фун-я организации служит для осущ-я реальности разработан. планов. 1)через административ.-организ. управление 2) через оператив.  Административ.-организ. управление предполагает определение стр-ры фирмы, перечень подразделений, устанав. прав и полномочий, а так же отв-ти работников аппарата управления. Оператив. управ-е обеспечив. фу-и подраздел. фирмы в соответ. с утвержден. постановлениями. Фун-я мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личных целей или целей организации. Мы разделяем различные мотив-и на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребности), кот. заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные мотив-и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди чс учетом их восприятия и познания.   Теорию менедж-та принято рассматрив. мотивацию труда. Мотив-я труда сформулир. Ответ на вопрос: - ради чего чел. Трудится? – что его волнует? – чем живет чел.? – чего он хочет? – что ему предложить, чтобы рез-т его деят-ти в максимал-ой степени удовлет. какую-то его материал. сторону.  Впервые мотив-ю и потреб-ть раскрыл А. Маслоу. Дальнейшее проработки связи деят-ти людей и их мотив-ых побужде-й прорабатывались многими учеными. Например: Герцберг. Он выделил 14 факторов, влияющие на отношение чел. к работе. Среди них: 1)величина зар. платы 2)мера ответ-ти 3)статус и защищеность лич-ти 4)отношение администрации 5)достижение возмож-ти должностного роста. К указан. Факторам в последствии выдел. факторы потребности власти, кот. имеют особое значение в стимулировании труда. В совет. Время сущ. теория 3-х потребностей (соц., матер., духов.).  Функция контроля. Контроль – это роцесс обеспечения достижения организацией своих целей. Ни планирование, не организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать в отдельности от контроля, т.к. они явл. неотъемлемой  частью общей сис-мы контроля. Цель контроля: 1)убедится действительно ли организация вышла на запланиров. сроки.2) выяснить на чем организ-я зарабатывает деньги, и на чем их теряет. 3) выяснить, действительно ли организ-ия использ. лучшие из имеющихся у нее возможностей. 3 этапа контроля: 1)установление  стандартов и критериев. Этот этап связан непосредственно с ф-ей планир-я. 2)на этом этапе идет сопоставление результатов с установленными стандартами 3)принятие необходимых корректирующих действий. Виды контроля: 1)предварительный - осущ. до фактич. определ. работы. 2)текущий -осущ. в процессе исполнения принятых решений. 3)заключительный- осущ. после того, как работа выполнена. 

 
20. Планирование - как  функция процесса  управления; содержание  и формы 

реализации.
Планирование  – есть разработка целей и выработка  путем их достижения. Фу-я планир-я с одной стороны постав. Целей и задач, а с другой формы и методы их достижения. Планир-е позвол-т: 1)не упустить чего-то важного. 2) избеж. грубых ошибок. 3) выбрать оптимальную схему действий. 4) минимизировать время и затрату ресурсов. 5) учесть влияние внеш. и внутр. факторов. Результатом процесса планир-я назыв. документ кот. назыв. планом. Цель обознач. В плане – есть предмет стремления к ожидаемому состоянию. Часто в практике планир-я использ. цели: отдаленные, близкие, непосредственные, сосредоточен., общие, частные, конечные
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом  поиске возможностей действовать и  в прогнозировании последствий  этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).
Планирование  можно классифицировать по нескольким критериям: 
- по степени охвата (общее и частичное), 
- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), 
- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий), 
- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы), 
- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), 
- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное), 
- по жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования): 
- полнота (требуется учесть все); 
- детализация (глубина ее определяется целью планирования); 
- точность; 
- простота и ясность; 
- непрерывность; 
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность); 
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»); 
- экономичность.

При оценке экономичности  планирования следует учесть его  полезность (что обычно трудно) и  затраты на планирование.
Подход менеджмента  к планированию может быть осуществлен  постановкой критериев и задач  планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.
Следует четко  определить: 
- объект планирования (что планируется), 
- субъект планирования (кто планирует), 
- период (горизонт) планирования (на какой срок), 
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение), 
- методику планирования (как планировать), 
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

 
21. Функция организации.  Типы организационных  структур управления  фирмой.

Фун-я организации служит для осущ-я реальности разработан. планов. 1)через административ.-организ. управление 2) через оператив.  Административ.-организ. управление предполагает определение стр-ры фирмы, перечень подразделений, устанав. прав и полномочий, а так же отв-ти работников аппарата управления. Оператив. управ-е обеспечив. фу-и подраздел. фирмы в соответ. с утвержден. постановлениями.
Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. 

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними. 

Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без  прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). 

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре  управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями  по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие  требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. 

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления (рис.15). 

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители 

Рис. 15. Функциональная структура управления 

На рис. 15 административные связи функциональных начальников  с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). 

В этой структуре  нарушен принцип единоначалия и  затруднена кооперация. Практически  она не используется. 

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко (рис. 16). 

  

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства. 

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления 

Иногда такую  систему называют штабной, так как  функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора). 

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. 

   

Рис. 17. Дивизиональная структура управления 

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая  схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет  из применения линейно-функциональную. 

   

Рис. 18. Матричная  структура управления, ориентированная  на продукт 

Множественная структура объединяет различные  структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. 

   

Рис. 19. Матричная  структура управления по проектам
 
22. Основные направления  изменений в организационной  структуре управления  фирмой.

Тенденции эволюции организационных структур:
Современные процессы указывают на изменения в мобильных  и интеллектуальных предприятиях, деятельность которых соответствует современному обществу.
Деятельность  труда и характер работы:
    Переход к интеллектуальному труду
    Переход к новаторству и инновациям
    Усиление роли образования и внимания к людям
    От выполнения отдельных функций к общим проектам
    От власти руководителей к власти потребителей
 
Направление совершенствования  дивизионных структур:
        Децентрализация производственно-сбыт.
        Переход к централизации
        Повышение творческой и производственной инициативы
        Отказ от использования административных рычагов при координации и контроле
        Предоставление дочерним компаниям полномочий в решении сбытовых проблем
        Превращение пирамидальных структур в плоские (уменьшение управления)
 
Процесс модификации  организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства  производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
1. Осуществление  децентрализации производственных  и сбытовых операций. С этой  целью в рамках крупнейших  компаний уже созданы или создаются  полуавтономные или автономные  отделения, полностью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников
 
23. Функция контроля  в технологии менеджмента,  ее сущность и  особенности.

Контроль –  это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Ни планирование, не организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать в отдельности  от контроля, т.к. они явл. неотъемлемой  частью общей сис-мы контроля. Цель контроля: 1)убедится действительно ли организация вышла на запланиров. сроки.2) выяснить на чем организ-я зарабатывает деньги, и на чем их теряет. 3) выяснить, действительно ли организ-ия использ. лучшие из имеющихся у нее возможностей. 3 этапа контроля: 1)установление  стандартов и критериев. Этот этап связан непосредственно с ф-ей планир-я. 2)на этом этапе идет сопоставление результатов с установленными стандартами 3)принятие необходимых корректирующих действий. Виды контроля: 1)предварительный - осущ. до фактич. определ. работы. 2)текущий -осущ. в процессе исполнения принятых решений. 3)заключительный- осущ. после того, как работа выполнена.
Контроль можно  также классифицировать: 
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); 
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); 
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); 
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

24. Сущность и основные  положения теории  мотивации труда.
Мотивация –  это процесс побуждения себя и  других к деят-ти для достижения личных целей или целей организации. Мы разделяем различные мотив-и на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребности), кот. заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные мотив-и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди чс учетом их восприятия и познания.
 
25. Теория мотивации  по А. Маслоу; сущность и особенности.

Теорию менедж-та принято рассматрив. мотивацию труда. Мотив-я труда сформулир. Ответ на вопрос: - ради чего чел. Трудится? – что его волнует? – чем живет чел.? – чего он хочет? – что ему предложить, чтобы рез-т его деят-ти в максимал-ой степени удовлет. какую-то его материал. сторону.  Впервые мотив-ю и потреб-ть раскрыл А. Маслоу. Дальнейшее проработки связи деят-ти людей и их мотив-ых побужде-й прорабатывались многими учеными. Например: Герцберг.  Он выделил 14 факторов, влияющие на отношение чел. к работе. Среди них: 1)величина зар. платы 2)мера ответ-ти 3)статус и защищеность лич-ти 4)отношение администрации 5)достижение возмож-ти должностного роста. К указан. Факторам в последствии выдел. факторы потребности власти, кот. имеют особое значение в стимулировании труда. В совет. Время сущ. теория 3-х потребностей (соц., матер., духов.).
 
26. Функция мотивации  и стимулирования  деятельности исполнителя.

Мотивация – это  процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личностных целей и целей организации.
Теории мотивации  основаны на определении потребностей человека и их
структуры. Потребность  – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее
побуждение к  действию.
К числу таких  теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
Теория А. Маслоу:
1.     Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и
защищенности) и  вторичные (социальные, уважение, самовыражение).
2.     Поведение  человека определяет самая нижняя  неудовлетворенная потребность.
3.     После  того как потребность удовлетворена,  ее мотивирующее воздействие
прекращается.
Теория МакКлелланда:
1.     Три  потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти,
успеха и принадлежности.
2.     В  настоящее время важны эти  потребности высшего порядка,  поскольку
потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга:
1.     Потребности  делятся на гигиенические факторы  и мотивации.
2.     Наличие  гигиенических факторов всего  лишь не дает развиваться
неудовлетворению  работой.
3.     Мотивации,  которые примерно соответствуют  потребностям высших уровней
Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.
4.     Для  того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель
должен сам вникнуть  в сущность проблемы.
В связи с тем,  что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые  наиболее сильно
влияют на поведение  сотрудника;
во-вторых, создать  атмосферу, благоприятную для мотивации  работников;
в-третьих, активно  общаться со своими сотрудниками, поскольку  для того, чтобы
был полностью  мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко
представлять себе, чего от него ждут.
Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих
стимулов, воздействие  которых активизирует деятельность человека для
достижения поставленных целей.
Стимулы делятся  на материальные и нематериальные.
Материальные, в  свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты,
надбавки, ссуды  и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных
(мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и
функциональных (улучшение  организации труда, улучшение условий  труда).
Нематериальные  стимулы состоят из социально-психологических (общественное
признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации,
стажировки и  командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы,
доп. отпуск).
Таким образом, мотивация  зависит от потребностей, ожидания и восприятия
работниками справедливого  вознаграждения за выполненную работу.
 
27. Значение анализа  хозяйственной деятельности  предприятия для  функции контроля.

Анализ хозяйственной  деятельно-сти является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, осно-вой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективно-сти функционирования предприятия.

В современных  условиях повышается самостоятельность  предприятий в принятии и реализации управленческих решений, их экономическая  и юридическая ответственность  за результаты хозяйственной деятель-ности. Объективно возрастает значение финансовой устойчивости хо-зяйствующих субъектов. Все это повышает роль финансового анализа в оценке их производственной и коммерческой деятельности и, прежде всего в наличии, размещении и использовании капитала и доходов. Ре-зультаты такого анализа необходимы, прежде всего, собственникам (ак-ционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым служ-бам, менеджерам и руководителям предприятий.

Ключевой целью  финансового анализа является получение  опреде-ленного числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия. Это относится, прежде всего, к изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредитора-ми, в составе прибылей и убытков.

Локальные цели финансового анализа:

¦ определение  финансового состояния предприятия;

¦ выявление  изменений в финансовом состоянии  в пространствен-но-временном разрезе;

¦ установление основных факторов, вызывающих изменения  в фи-нансовом состоянии;

¦ прогноз основных тенденций финансового состояния. Аналитика и управляющего (финансового  менеджера) интересует как текущее  финансовое положение предприятия (на месяц, квартал, год), так и его  прогноз на более отдаленную перспективу.

Альтернативность  целей финансового анализа определяют не толь-ко его временные границы. Она зависит также от целей, которые ста-вят перед собой пользователи финансовой информации.

Цели исследования достигаются в результате решения  ряда анали-тических задач:

¦ предварительный  обзор бухгалтерской отчетности;

¦ характеристика имущества предприятия: внеоборотных и оборот-ных активов;

¦ оценка финансовой устойчивости;

¦ характеристика источников средств: собственных и  заемных;

¦ анализ прибыли  и рентабельности;

¦ разработка мероприятий  по улучшению финансово-хозяйствен-ной деятельности предприятия.

Данные задачи выражают конкретные цели анализа с  учетом орга-низационных, технических и методических возможностей его осуще-ствления. Основными факторами, в конечном счете, являются объем и качество аналитической информации.

Чтобы принимать  решения в сфере производства, сбыта, финансов, инвестиций и инноваций, руководству предприятия необходима деловая систематическая осведомленность  по вопросам, которые являют-ся результатом отбора, анализа и обобщения исходной информации.

 
28. Основные принципы  менеджмента - как  процесса управления.

Принципы менед-а – общие закономерностью в рамках кот. реали-ся связи между различными стр-ми управл-ой сис-мы. Основ. принципы менед-та явл. :1)принцип оптималь-ти сочетания, централизации и децентрализации. 2)принцип оптимал-ти сочетания единочального и коллегеального управления. 3)принцип сочетания прав, обяз-ей и отв-ти. Сочетание центр-ии и децент-ии в менед-те – это проблема распространения полномочий на принятии конкретно определ. решений. Оптимальным вариантом счит.  подход, когда централизованными явл. решения относящ. к проработке целей и стратегии фирмы в целом. Децентрализ-ая форма предполаг. созд. внутри фирмы произв-ых подразделений польз. полной самост. Под единоначалием поним-ся представ. высш. руков. такой власти, кот. необходимо для принятия решения. Коллегиа-ть – возмо-ть выраб-ки коллектив. решения на основе мнения руков. разного уровня.  

 
29. Факторы, определяющие  структуры и формы  управления.

Под стру-ой аппар-а понимают кол-во и сос-в звеньев и ступеней управления их соподчиненность и взаимосвязь. Стру-ра управ-я опред. след. факторами: 1)хар-р произв-ва товара или услуг. 2)формой организ-ей управ-я. 3)степенью соответ-я. 4)соотношением между централиз. и децентрализ. формами упра-я. 5)соотнош. между отраслевой и территориал. формами и автоматизации. В стру-ре произв-ва различ. 2 под стр-ры:1)организ. стр-ра – сос-в и соотнош-е различ. уровней произ-ва. 2)произ-ая стр-ра – сос-в и мощность произв-х подразделений и их взаимосвязь.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.