На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Система управления БКК

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 04.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Введение

 
     Одной из важнейших задач, стоящих перед  руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей, то есть групп. Совершенно очевидно, что слаженная группа специалистов имеет намного больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку. Разнообразие взглядов на проблему, коллективное внимание к деталям, снижение вероятности допущения ошибочного решения – это только начало списка преимуществ групповой деятельности. Каждый человек уникален и это обстоятельство порождает не только преимущества, но и неприятные явления, называемые конфликтами, которые в силу своей отрицательной природы, снижают продуктивность работы всей группы. Таким образом, без совершенствования работы с людьми и трудовой мотивации группы невозможно успешное развитие предприятия в современных условиях жесткой конкурентной борьбы.
     Группа  – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Проблема групп, в которые объединяются люди в процессе своей жизнедеятельности, является одной из важнейших для социологического анализа и изучения поведения личности.
     Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение, и очень часто человек ведет  себя наедине с собой иначе, чем в коллективе. Поведение человека под влиянием коллектива существенно меняется.
     Целью данной работы является изучение процесса управления рабочими группами и рассмотрение данной проблемы на практике. Поставленная цель предполагает решение следующих задач:
    изучить сущность групп и их виды;
    раскрыть роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп;
    изучить методику оценки эффективности деятельности групп;
    дать общую характеристику предприятия;
    провести анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
    провести анализ структуры управления предприятия;
    предложить использование аутсорсинга для организационных изменений;
    предложить организацию рабочих групп для совершенствования деятельности предприятия.
     Объектом  исследования данной работы является ОАО «Брянский камвольный комбинат». Предметом исследования является система управления предприятием.
     В работе были использованы методы сравнительного и факторного анализа, методы анализа внешней и внутренней среды организации, эвристические и др. методы.
     Теоретической основой данной работы являются труды отечественных и зарубежных экономистов, психологов и социологов в рамках данной тематики, а также разного рода публицистические издания. 

 

      1 Теоретические основы управления рабочей группой

     1.1 Характеристика групп и их виды

 
     В самом общем смысле группа – реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены каким-то общим признаком совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Проблема групп, в которые объединяются люди в процессе своей жизнедеятельности, является одной из важнейших для социологического анализа и изучения поведения личности. Когда человек начинает свою работу в организации, он вскоре оказывается вовлеченным в одну или несколько социальных групп. Объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение, и очень часто человек ведет себя наедине с собой иначе, чем в коллективе. Поведение человека под влиянием коллектива существенно меняется.
     К основным характеристикам группы можно отнести: состав (композиция) группы, структура группы, групповые процессы, групповые нормы и ценности, система санкций. Каждый из этих элементов может приобретать совершенно различное значение в зависимости от типа изучаемой группы.
     Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые проявляются при решении  проблем. Состав группы может быть описан по возрастным, профессиональным или социальным характеристикам членов группы, в зависимости от того, какие показатели значимы в каждом конкретном случае. В связи с многообразием реальных групп необходимо уточнять, какая реальная группа выбирается в качестве объекта исследования, т.е. с самого начала задать набор параметров для характеристики состава группы в зависимости от типа деятельности, с которым данная группа связана. [11, с. 118]
     Наиболее  оптимальной, по последним исследованиям, считается группа, состоящая из 5 человек, так как в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность работой, чем в группах большего или меньшего размера.
     В меньших по размеру группах возникает  напряжение в отношениях между ее членами, они могут быть обеспокоены  тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах с большей численностью не уделяется достаточного времени для каждого члена группы и ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
     При классификации групп различают  прежде всего группы реальные и условные. Реальная группа – это группа людей, существующая в общем пространстве и времени и объединенная реальными ощущениями. Условная группа – это группа людей, объединенная для исследования по определенному, выделенному признаку. Это может быть возрастной, половой, национальный, профессиональный или какой-либо другой признак Их выделение необходимо в исследовательских целях для сравнения результатов, полученных в реальных группах. Личности, включенные в условную группу, чаще всего не взаимодействуют между собой.
     Лабораторные  группы – это те группы, которые фигурируют в общепсихологических исследованиях. Они создаются экспериментатором для проведения исследования, существуют временно, только в лаборатории. В отличие от них реальные естественные группы складываются сами по себе исходя из потребностей общества или членов группы. [11, с. 123]
     Большие группы – это социальные общности людей, выделенные и объединенные на основе определенных признаков и действующие совместно в значительных социальных ситуациях. Они подразделяются на неорганизованные, стихийно возникшие группы, по отношению к которым сам термин «группа» весьма условен, и устойчивые по определенному классовому, национальному, половому, возрастному и др. признакам.
     Формальные  группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации, имеют формального назначенного лидера, структуру ролей, должностей внутри группы и официально закрепленные за ними функции и задачи. Они существуют в рамках официально принятых организаций, и их цели задаются из вне.
     Неформальные  группы создаются спонтанно членами  организации в соответствии с  их взаимными симпатиями, общими интересами, увлечениями, привычками, без распоряжения руководства и формальных решений. Взаимодействие членов группы осуществляется на основе общих интересов и связано с достижением общих целей. В неформальных группах, как и в формальных организациях, имеются неписанные правила и нормы поведения. Они организованы: имеется иерархия, лидеры и задачи.
     Степень развития группы определяется: достаточной психологической общностью, сложившейся структурой, четким распределением обязанностей, наличием признанных лидеров, налаженными деловыми и личными контактами. Слаборазвитые группы характеризуются отсутствием или недостаточным развитием всех или нескольких параметров. Высокоразвитые группы подразделяются на: корпорации и коллектив.
     Корпорация  – это группа случайно собранных людей, в которой отсутствует сплоченность, нет совместной деятельности, она либо малополезна, либо вредна для общества. Индивидуалистические отношения строятся на страхе, недоверии, подозрительности.
     Коллектив – это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Деятельность коллектива общественно значима, в нем общественные интересы доминируют над личными и отношения строятся на принципах уважения и доверия.
     Наиболее  важным аспектом для достижения эффективного управления группами является глубокое изучение такого явления, как малые группы. Малые группы – относительно немногочисленные по составу группы людей, объединенные общей социальной деятельностью, находящиеся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии. Формирование психологических малых групп начинается после того, как в группе сложилась определенная система межличностных отношений. В социальной психологии под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, способствующем возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых интересов. [11, с. 126]
     Характерными  особенностями малых групп являются:
    члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Таким образом, человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы. у нас. наши, нам и т.п.;
    взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения за поведением друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;
    в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой.
     Отдельные члены группы берут на себя так  называемые роли (генератор идей, структуризатор и т.п.). Эти роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы. [14, с. 196]
     Наиболее  распространены три классификации: деление малых групп на «первичные» и «вторичные», деление на «формальные» и «неформальные», деление на «группы членства» и «референтные группы».

     1.2 Роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп

 
     Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что менеджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.
     Первую  группу образуют роли, связанные с  осуществлением межличностных отношений и взаимодействием работников в организации (мотивация, координация деятельности подчиненных, делегирование полномочий, формальное представительство: принятие участия в церемониях, награждениях и т.п.).
     Во  вторую группу выделена информационная роль, которая включает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Например, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкурирующей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она покажется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуждение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по повышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.
     Третью  группу образуют роли, непосредственно  связанные с принятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение.
     Для того, чтобы в своей деятельности группа достигала большей эффективности, менеджер дожжен ясно представлять свои функции. В начале XX в. французский промышленник Г. Файол писал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим: планирование, организация работы, руководство, контроль. [5, с. 64]
     Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и средства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организации и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направленные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.
     Организация работы. Менеджеры также несут  ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает определение того, на каком уровне принимаются решения, кому следует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.
     Руководство. В процессе повседневной работы, которая  складывается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и общения, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осуществляют руководство организацией.
     Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за деятельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе работы. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоянный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают существенные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вернуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).
     Исследования  показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% – на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% – непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% – на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% – на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11% – поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.
     Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.
     Все проблемные вопросы поведения в  организации рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: производительностью, дисциплиной, текучестью кадров, удовлетворенностью работой.
     Производительность. Существуют разные подходы к определению производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого входят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эффектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью – отношение полезного результата к затратам, обусловившим его достижение. Например, организация может получить эффект посредством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот-эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени.
     Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются неявки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогнозировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причинам, например по болезни, не являются непосредственным показателем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уровню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости. [5, с. 72]
     Текучесть кадров. Высокий уровень текучести  кадров в организации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор  наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предшествующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принятого на предприятие нового работника. Конечно, организации не могут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы терять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.
     Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой  понимают отношение работника к различным сторонам своей трудовой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую работник получает на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критериев, удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято относить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удовлетворенные своей деятельностью, как правило, более мотивированы и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элементом которой является удовлетворенность выполняемой работой. [5, с. 77]

     1.3 Методика оценки эффективности функционирования групп

 
     Анализируя  эффективность работы организации, М. Вудкок и Д. Френсис выдвинули десять ограничений, которые чаше всего препятствуют эффективной работе коллектива.
     Непригодность руководителя. Руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.
     Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей в каждой рабочей группе: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.
     Неконструктивный  климат. Отсутствие преданности задачам  команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.
     Нечеткость  целей. В результате имеет место  недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.
     Низкие  результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой  самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств.
     Неэффективность методов работы. Важное значение имеют  правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений.
     Нехватка  открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. Требуется особая подготовка персонала и руководителей. [21, с. 256]
     Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым излагать свое мнение, способным изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, хорошо излагать свое мнение и т.д.
     Низкие  творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непременным условием для поступательного развития организации.
     Неконструктивные  отношения с другими коллективами. Важно умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для сотрудничества.
     Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой деятельности. Эффективность деятельности группы зависит от: сплоченности группы, стиля руководства, способа принятия групповых решений, статуса, размера и состава группы, среды функционирования группы, состояния коммуникаций, важности и характера задач, стоящих перед людьми.
     Сплоченность может благоприятно влиять на морально-психологический климат в группе, поэтому ее рекомендуют целеустремленно укреплять с помощью как формальных, так и неформальных мероприятий. Как отмечено специалистами, у высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
     Нормальный морально-психологический климат в группе является одним из обязательных условий эффективного ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыслия, коллектив должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами замечено, что группа лучше функционирует и имеет большую эффективность работы, если его члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т.д. [21, с. 260]
     Очень многое в групповой деятельности зависит от лидера и избираемого им стиля управления. У коллектива – как у формального, так и неформального – должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, то легче всего осуществлять влияние на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.
     Для эффективного функционирования группы важна четкость в установлении перед ней целей. Каждый член группы должен представлять, к каким результатам он должен стремиться, ясно понимать и разделять цели группы. Здесь очень важно создание компромисса между личными и коллективными целями.
     В книге М. Вудкока, Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер» рассмотрено, каких ограничений при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:
     Недостаток  реализма. Цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека.
     Неопределенные  временные рамки. Установленные  цели должны содержать временные рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться.
     Отсутствие  измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позволяет четко оценивать достигнутое.
     Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда они вписываются в более общие задачи работы и основным критерием является эффективность, а не эффектность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.
     Недостаток  совместной заинтересованности. Люди, объединяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе. Цели, которые навязываются, принимаются без интереса и без эффективной отдачи.
     Конфликты с другими. Как правило, цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. В результате масса усилий тратится на преодоление этих конфликтов, иногда без существенных результатов,
     Недостаток  информированности. Для больших  организаций характерно распространение неполной информации, она имеет усеченный вид, зачастую искажается и в результате работникам недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.
     Использование установки целей в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания  людей. В результате процесс уста новления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.
     Недостаток  анализа. Большим преимуществом  установления целей является создание основы для систематического анализа.
     Для высокой работоспособности группа должна иметь оптимальные размеры. Оптимальность численности группы рассматривалась нами в предыдущих разделах. [21, с. 264]
     Для эффективного управление групповой  деятельностью необходимо правильно  использовать социально-психологические методы руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является важнейшей задачей менеджера. Необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.
     Понятие предпочитаемых групповых, или командных, ролей было впервые введено Р.М. Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх. Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин разработал тест для определения личностных ролей и, согласно результатам которого, можно сформировать сбалансированную команду.
 

      2 Анализ деятельности ОАО «Брянский камвольный комбинат»

     2.1 Общая характеристика предприятия

 
     Открытое  акционерное общество «Брянский  камвольный комбинат» создано в  соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 01 июля 1992 г. №721 без ограничения срока деятельности.
     Полное  фирменное наименование на русском  языке: Открытое акционерное общество «Брянский камвольный комбинат», сокращенное фирменное наименование на русском языке: ОАО «БКК».
     По  постановлению Правительства в 1954 г. на окраине г. Брянска начато строительство Брянского камвольного комбината, который был запроектирован на выпуске чистошерстяных и полушерстяных костюмных и плательных тканей.
     Комбинат  – это три фабрики под одной крышей: прядильная, ткацкая и красильно-отделочная – с единой службой управления.
     В 1956 г. был пущен в работу первый ткацкий станок, а в 1960 г. комбинат заработал на полную проектную мощность.
     Комбинат  первым из предприятий текстильной  промышленности перешел на бездефектный метод изготовления продукции среди родственных предприятий, 12 раз присваивались классные места. Продукция поставлялась свыше 500 потребителям внутри страны, экспортировалась в Монголию, Польшу, Корею, Афганистан.
     Брянский  камвольный комбинат пережил много  преобразований. В 1978 году приказом МТП  РСФСР на базе головного предприятия камвольного комбината и пущенной в 1976 году камвольно-прядильной фабрики образовано камвольно-прядильное объединение. За время работы объединения проектная мощность была перекрыта более чем в 2 раза и в 1990 году предприятие добилось высоких производственных показателей, было выпущено 13735,8 тыс. погонных метров готовых тканей.
     Брянское  производственное камвольное объединение  в 1992 г. преобразовано в акционерное общество открытого типа «Брянсктекстиль».
     С 1 декабря 2001 г. на базе АОЗТ «Тверского камвольного комбината» и ОАО «Брянсктекстиль» образовано ООО «Руслана».
     С 1 октября 2005 г. предприятие вернулось к историческому названию ОАО «Брянский камвольный комбинат».
     С 2005 года предприятие вновь вернуло  название «Брянский камвольный комбинат». Для укрепления позиций на рынке и продвижения своей продукции предприятие участвует в региональных ярмарках. Расширяются и укрепляются связи со смежниками, потребителями шерстяных и полушерстяных тканей. В апреле 2006 году создан Орловский филиал ОАО «БКК». Основным видом деятельности Орловского филиала является производство верхней одежды.
     На  предприятии проводится большая  плановая работа по техническому перевооружению, предусматривающая:
    замену устаревшего оборудования;
    модернизацию действующего оборудования;
    улучшение качества выпускаемой продукции.
     Предусмотрено коренное улучшение ассортимента и  качества товара с высокими потребительскими свойствами.
     На  протяжении последних лет предприятие  участвует в конкурсных торгах среди  родственных предприятий по выпуску спец. тканей и успешно выигрывает – таким образом имеем государственный заказ на производство спец. тканей.
     Ассортимент выпускаемых тканей предприятия  около 50 артикулов и более 100 видов  рисунков. В настоящее время разработано и внедрено в производство 4 новых артикула тканей. Работа по обновлению ассортимента направлена на разработку облегченных тканей с высоким содержанием шерстяных волокон с широкой гаммой цветов, а также разработку ассортимента тканей для школьной одежды.
     По  итогам 2005 года ОАО «Брянский камвольный комбинат» является лидером среди родственных предприятий по производству и продажам камвольных тканей.
     В 2005 году ОАО «Брянский камвольный комбинат» выпущено 2462,3 тыс. погонных метров тканей.
     На 2006 год предприятие получило крупный федеральный заказ на производство тканей ведомственного ассортимента (для нужд армии и флота). За 6 месяцев 2006 года коллективом ОАО «Брянский камвольный комбинат» выпущено 1108,1 тыс. п.м. тканей.
     С 2001 года для повышения конкурентоспособности продукции на комбинате были переоснащены парк кардочесальных машин (приобретены 6 единиц Octir и две единицы Proctor&Shwartz), в ровничном цехе установлен комплект ленточных машин с автоматическими регуляторами развеса ровницы, в прядильном – 28 машин Sacco Lowell и 15 машин Conetex с автоматическим съемом початков и возможностью давать пряжу высоких номеров, в крутильном – машины Savio и Murata, позволяющие значительно уменьшить пороки крученой пряжи. Ткацкое производство получило современные ткацкие станки фирмы «Смит», проборный автомат и полуавтомат, сновальное оборудование. В отделочном производстве введены в строй промывочная машина Turbomat, декатиры Autoklav и Superfinish.
     Важнейшее место в работе специалистов комбината  занимает работа по повышению качества выпускаемой продукции. Прежде всего, были приняты организационные меры по усилению службы главного технолога, повышению ответственности всех категорий персонала за качество работы. Значительная часть специалистов и рабочих прошли обучение на лучших текстильных предприятиях Италии. При производстве ткани используется самая лучшая шерсть – австралийский меринос и полиэфирный жгут ОАО «Могилевхимволокно» республика Беларусь.
     При крашении шерстяных и полиэфирных  волокон применяются красители ведущих западных фирм «Дай-Стар» (Германия) и «Циба» (Швейцария).
     Уделяя  особое внимание совершенствованию  технологических процессов, используя результаты исследовательских работ, коллективу удалось добиться высокого качества выпускаемых тканей.
     Основной продукцией предприятия являются полушерстяные и чистошерстяные ткани гражданского и ведомственного назначения, выпускаемые под торговой маркой «RusLana», для пошива мужского костюма, школьной формы, корпоративной и форменной одежды для самых различных федеральных структур. Объемы производства увеличиваются. Только за 2007 год произведено 2871 т. п.м. тканей. Весь выпуск на сегодня обеспечен заказами покупателей.
     На  БКК работают с любыми по «весу» клиентами: будь то ОАО Российские железные дороги или сеть салонов мобильной связи, лишь бы заказ соответствовал объему загрузки производства готовой камвольной ткани с учетом его жизненного цикла -45 рабочих дней.
     Коммерческая  служба ежегодно пополняет портфель комбината сезонными заказами на производство школьной формы (в настоящее время 300 тыс. м? в год, причем этот объем может быть доведен до 500 тыс. м?). Здесь хорошо знают предпочтения заказчиков в разных уголках страны по цвету и фактуре ткани – дело только за развитием корпоративной культуры в школах и вузах.
     ОАО Брянский камвольный комбинат поставляет продукцию российским производственно-коммерческим компаниям, в том числе ОАО» Большевичка «(Москва), «Fashion Park Co Ltd (ФОСП)», ОАО «Синар», ОАО ПТФ Элегант (Ульяновск), ЗАО «Салют» (СПб), ОАО «ВИД», украинской оптовой фирме «Текстильконтакт» и другим.
     Работа  Брянского камвольного комбината  рассчитана на успешную перспективу, и  у предприятия достаточно оптимизма, что бы строить далеко идущие планы. Все больше покупателей уходят от турецкого и китайского полиэстера (ввозимого, как правило, нелегальным путем) к одежде из натуральных тканей. Весь трудовой коллектив надеется одевать мужчин, школьников, работников федеральных ведомств, военнослужащих в комфортную гигиеничную одежду.
     ОАО «Брянский камвольный комбинат» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. ОАО «БКК» приобрело права юридического лица с момента его государственной регистрации. ОАО «БКК» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. ОАО «БКК» не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам ОАО «БКК» и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций. ОАО «БКК» не несет ответственности по обязательствам государства, равно как и государство не несет ответственности по обязательствам ОАО «БКК».
     Целями  деятельности ОАО «БКК» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.
     Предметом деятельности ОАО «БКК» является:
    производство и реализация тканей, пряжи и другой продукции текстильного производства, текстильных и трикотажных изделий широкого ассортимента;
    производство и реализация продукции производственно-технического назначения для отраслей промышленности, строительства и сельского хозяйства, а также товаров народного потребления;
    проектирование, строительство, эксплуатация и ремонт машин, оборудования и сооружение текстильных и трикотажных производств и объектов;
    проектно-изыскательская, проектно-конструкторская, строительно-монтажная и ремонтно-строительная деятельность в области промышленного и гражданского строительства;
    подготовка кадров для промышленных предприятий и объектов, в том числе подконтрольных Госгортехнадзору России, в порядке курсового и индивидуального обучения;
    оказание промышленных и коммунальных услуг;
    сделки с недвижимостью;
    оказание платных услуг населению, в т. ч. консультативных, научно-исследовательских, коммерческих, информационных, бытовых и пр.
    рекламно-информационная, физкультурно-оздоровительная, туристическо-экскурсионная деятельности, оказание научно-технических бытовых и сервисных услуг;
    организация различных центров, школ, курсов;
    работа со сведениями, составляющими государственную тайну и пр.
     Организационная структура ОАО «Брянский камвольный комбинат» сложилась исторически, так как она связана с ростом организации, расширением ее деятельности, конкуренцией и усложнением взаимодействий с внешней средой.
     Структура управления ОАО «БКК» представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. Организационная структура управления ОАО «БКК» является линейно-функциональной структурой управления.
     Производство  продукции является основным содержанием  работы. В каждом из основных цехов  организуется управление этим процессом. Эта работа в соответствии с установленными плановыми периодами, регулярно повторяясь, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.
     Управленческий  персонал отделов и цехов, участвуя в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности функций, форм и методов управления, использует необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства и стимулы по активизации работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства.
     Органами  управления ОАО «БКК» являются:
    Общее собрание акционеров;
    Совет директоров ОАО «БКК»;
    Единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.
     Высшим  органом управления ОАО «БКК» является Общее собрание акционеров. Один раз в год ОАО «БКК» проводит годовое Общее собрание акционеров.
     Общее руководство ОАО «БКК» осуществляет Совет директоров ОАО «БКК», за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом ОАО «БКК» к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Количественный состав Совета директоров – 7 человек.
     Руководство текущей деятельностью ОАО «БКК» осуществляется единоличным исполнительным органом ОАО «БКК» – Генеральным директором, который подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров. Генеральный директор назначается Советом директоров сроком на 3 года. Он без доверенности действует от имени ОАО «БКК», совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками ОАО «БКК».
     Линейные  руководители по различным видам  деятельности являются ответственными за управление направлениями деятельности предприятия. Руководители подразделений осуществляют оперативное управление персоналом в тех подразделениях, начальниками которых они являются. Оперативное управление персоналом заключается в реализации типовых мероприятий и в непосредственном руководстве деятельностью работников через механизмы постановки и контроля исполнения конкретных задач и указаний. Так, отдел по работе с персоналом административно подчиняется заместителю Генерального директора. Руководство осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.
     В обязанности отдела по работе с персоналом входит следующее:
    Ознакомить вновь принятого на работу сотрудника с историей предприятия, традициями.
    Ознакомить и довести под роспись правила внутреннего трудового распорядка, коллективным трудовым договором.
    Направить к инженеру по охране труда для инструктажа по технике безопасности.
    Представить непосредственному руководителю.
     Отдел включает в себя 7 сотрудников: начальник  отдела, инженер по подготовке кадров, старший специалист по работе с персоналом, специалист по работе с персоналом, инспектор табельного учета, табельщик, архивариус.

     2.2 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

 
     Для расчета ключевых финансовых и экономических  показателей используется информация следующих форм отчетности: бухгалтерский баланс; отчет о прибылях и убытках. 

     Таблица 1 – Экономические показатели деятельности
Показатели 2007 г. 2008 г. 2009 г. Относит. отклонение показателя 2009 г. от
2007 г. 2008 г.
Выручка от продажи, тыс. руб. 257287 247924 252730 98,23 101,94
Себестоимость товаров, тыс. руб. 190015 174323 179021 94,21 102,69
Валовая прибыль, тыс. руб. 67272 73601 73709 109,57 100,15
Коммерческие  расходы, тыс. руб. 58815 68315 76867 130,69 112,52
Прибыль от продаж, тыс. руб. 8457 5286 -3158 - -
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 6731 11438 6433 95,57 56,24
Чистая  прибыль, тыс. руб. 5037 8118 4091 81,22 50,39
 
     Выручка от продажи товаров в 2009 г. снизилась на 1,77% относительно 2007 г. и составила 252730 тыс. руб. При этом себестоимость товаров снизилась на 5,79% (179021 тыс. руб.), вследствие чего валовая прибыль возросла на 9,57% и составила 73709 тыс. руб., коммерческие расходы возросли на 30,69%. В 2009 г. расходы предприятия превысили доходы и был понесен убыток в размере 3158 тыс. руб. При этом прибыль до налогообложения и чистая прибыль составили соответственно 6433 тыс. руб. и 4091 тыс. руб. Данные показатели снизились относительно 2007 г. на 4,43% и на 18,78%. В 2009 г. по отношению к 2008 г. выручка от продажи возросла на 1,94% и себестоимость возросла на 2,69%, поэтому валовая прибыль возросла на 0,15%. Коммерческие расходы возросли на 12,52%, прибыль до налогообложения и чистая прибыль снизились на 43,76% и 49,41% соответственно.
     Капитал предприятия формируется как  за счет собственных (внутренних), так и за счет заемных (внешних) источников. 

     Таблица 2 – Анализ динамики и структуры источников капитала
Источник  капитала Сумма, тыс. руб. Структура средств, %
на  начало года на конец  года изменение на начало года на конец  года
2007 г.
Собственный капитал 10206 10849 643 27,97 25,39
Заемный капитал 26277 31887 5610 72,03 74,61
Итого 36483 42736 6253 100,00 100,00
2008 г.
Собственный капитал 10849 16055 5206 25,39 35,00
Заемный капитал 31887 29821 -2066 74,61 65,00
Итого 42736 45876 3140 100,00 100,00
2009 г.
Собственный капитал 16055 17136 1081 35,00 36,06
Заемный капитал 29821 30386 565 65,00 63,94
Итого 45876 47522 1646 100,00 100,00
 
     Анализ  динамики и структуры источников капитала показал, что в 2007 и 2009 гг. происходит рост доли заемного капитала в общей сумме капитала предприятия. Данное изменение оказывает негативное влияние на эффективность деятельности ОАО «БКК».
     Так, в 2007 г. рост суммы заемного капитала составил 5610 тыс. руб. В конце года его доля была равна 74,61%. В 2009 г. рост суммы заемного капитала составил 565 тыс. руб. В конце года его доля была равна 63,94%.
     А в 2008 г. произошло снижение суммы заемного капитала на 2066 тыс. руб., что в свою очередь оказало положительное влияние на финансовое состояние организации и повысило эффективность деятельности данного предприятия.
     При этом также происходит и рост суммы  собственного капитала: в 2007 г. на 643 тыс. руб., в 2008 г. на 5206 тыс. руб. и в 2009 г. на 1081 тыс. руб. Рост доли собственного капитала в структуре средств предприятия в 2008–2009 гг. и снижение доли заемного капитала в этом периоде свидетельствует о постепенном снижении зависимости ОАО «БКК» от заемных средств. 

 

      Таблица 5 – Состав и динамика основного капитала
Основной  капитал На начало года На конец года Прирост, тыс. руб.
тыс. руб. доля, % тыс. руб. доля, %
2007 г.
Здания 5617 45,21 5617 43,86 0
Сооружения  и передаточные устройства 62 0,50 62 0,48 0
Машины  и оборудование 3412 27,46 3848 30,05 436
Транспортные  средства 2368 19,06 2308 18,02 -60
Производственный  и хозяйственный инвентарь 966 7,77 971 7,58 5
Земельные участки 0 0,00 0 0,00 0
Итого 12425 100,00 12806 100,00 381
Амортизация основных средств 3846 - 4721 - -
2008 г.
Здания 5617 43,86 8649 43,38 3032
Сооружения  и передаточные устройства 62 0,48 62 0,31 0
Машины  и оборудование 3848 30,05 7231 36,27 3383
Транспортные  средства 2308 18,02 2258 11,33 -50
Производственный  и хозяйственный инвентарь 971 7,58 1190 5,97 219
Земельные участки 0 0,00 547 2,74 547
Итого 12806 100,00 19937 100,00 7131
Амортизация основных средств 4721 - 5746 - -
2009 г.
Здания 8649 43,38 8937 40,58 288
Сооружения  и передаточные устройства 62 0,31 62 0,28 0
Машины  и оборудование 7231 36,27 8638 39,22 1407
Транспортные  средства 2258 11,33 2620 11,90 362
Производственный  и хозяйственный инвентарь 1190 5,97 1218 5,53 28
Земельные участки 547 2,74 547 2,48 0
Итого 19937 100,00 22022 100,00 2085
Амортизация основных средств 5746 - 7389 - -
 
 

      Анализ состава и динамики основного  капитала показал, что наблюдается рост общей стоимости основного капитала ОАО «БКК»: на 381 тыс. руб. в 2007 г., 7131 тыс. руб. в 2008 г., 2085 тыс. руб. в 2009 г.
     Наибольший  удельный вес (более 40%) занимают здания, машины и оборудования (от 27% до 40%). Прирост стоимости данных групп основных средств в 2008 г. на сумму более 3 млн. руб. привел к снижению доли всех остальных групп. В 2008 г. предприятие приобрело земельный участок стоимостью 547 тыс. руб., доля которого в общей сумме основного капитала составила около 2,5%.
     На балансе предприятия числятся сооружения и передаточные устройства стоимостью 62 тыс. руб., а также транспортные средства стоимостью более 2,2 млн. руб.
     Динамика  показателей эффективности и  результативности деятельности предприятия по отчетной бухгалтерской документации в динамике за 2007–2009 гг. приведена в следующей таблице. 

     Таблица 7 – Эффективность и результативность деятельности ОАО «БКК»
Виды 2007 г. 2008 г. 2009 г. Относительное отклонение 2009 г., к
2007 г. 2008 г.
Чистая  прибыль, тыс. руб. 5037 8118 4091 81,22 50,39
Выручка, тыс. руб. 257287 247924 252730 98,23 101,94
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб. 39609,5 44306 46699 117,90 105,40
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб. 10527,5 13452 16595,5 157,64 123,37
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб. 8332 11138 14412 172,97 129,39
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс. руб. 30008,5 31766 32143 107,11 101,19
Среднегодовая стоимость материальных средств, тыс. руб. 22133,5 23852,5 24183,5 109,26 101,39
Фондоотдача, руб. 30,88 22,26 17,54 56,79 78,78
Фондоемкость 0,03 0,04 0,06 176,09 126,93
Материалоотдача, руб. 11,62 10,39 10,45 89,90 100,54
Материалоемкость 0,09 0,10 0,10 111,23 99,46
Рентабельность  активов, % 12,72 18,32 8,76 68,89 47,81
Рентабельность  собственного капитала, % 47,85 60,35 24,65 51,52 40,85
Рентабельность  основных фондов, % 60,45 72,89 28,39 46,96 38,95
Рентабельность  оборотного капитала, % 16,79 25,56 12,73 75,83 49,80
Рентабельность  производственной деятельности, % 22,76 34,03 16,92 74,33 49,70
 
     Анализ  рассчитанных показателей свидетельствует  о том, что в период с 2007 г. по 2009 г. в ОАО «БКК» происходил рост среднегодовой стоимости активов, собственного капитала, основных фондов, оборотного капитала и материальных средств при снижении чистой прибыли и выручки. Это привело к снижению показателей фондоотдачи (на 43,21% относительно 2007 г. и на 21,22% относительно 2008 г.), материалоотдачи (на 10,10% относительно 2007 г.).
     Также происходит снижение всех групп показателей  рентабельности: рентабельность активов снизилась на 31,11% относительно 2007 г. и на 52,19% относительно 2008 г.; рентабельность собственного капитала снизилась на 48,48% относительно 2007 г. и на 59,15% относительно 2008 г.; рентабельность основных фондов снизилась на 53,04% относительно 2007 г. и на 61,05% относительно 2008 г.; рентабельность оборотного капитала снизилась на 14,17% относительно 2007 г. и на 50,20% относительно 2008 г.; рентабельность производственной деятельности снизилась на 15,67% относительно 2007 г. и на 50,30% относительно 2008 г.
     Это свидетельствует о том, что происходит снижение эффективности использования ОАО «БКК» капитала, основных фондов и оборотных средств.

     2.3 Анализ структуры управления предприятия

 
     Каждое  подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.
     Традиционная  модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся  с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.