На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Разделение труда основа организационных отношений

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 05.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
1. Понятие организации и ее функции
2. Разделение  труда — основа организационных  отношений                                       
3. Департментализация и ее виды в организации
3.1. Функциональная  департментализация
3.2. Департментализация по продукту
3.3. Департментализация по потребителям
3.4. Департментализация по географическому положению
4. Типы власти  и характер ее осуществления
4.1. Процесс делегирования  власти
4.2. Централизация  и децентрализация
5. Роль координации  в организационном процессе
6. Список используемой  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Понятие организации и ее функции.
   Термин  организация применяется очень  широко. В менеджменте этот термин используется, по крайней мере, в  двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие — функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества (Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент, социология организаций и управление. Воронеж, 1995.С. 41).
   В узком смысле организация — это  процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.
   Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо. Менеджеры занимаются организационной деятельностью, чтобы выполнить три вещи. Первое, процесс организации повышает эффективность и качество работы. Только в процессе организации могут быть созданы условия для достижения синергии. Иными словами, группы людей, эффективно работающих вместе, могут сделать гораздо больше, чем если бы они трудились по одному.
   Вторая  причина потребности в процессе организации обусловлена необходимостью установления ответственности. Любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности. Кроме того, важно, чтобы все служащие знали, перед кем они должны отчитываться, и кто будет поручать им работу и наблюдать за исполнением. Полезно также, чтобы каждый работник был ознакомлен со всей структурой власти в организации. Взаимоотношения различных органов власти должны быть ясны всем, начиная от рабочих, находящихся на нижней ступени организационной пирамиды, и кончая высшими руководителями.
   И последняя причина, вызывающая необходимость  процесса организации, — это облегчение коммуникаций. Формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации. Так, когда человек знает, кто его босс и какими подчиненными он руководит, то формальные линии связи устанавливаются в двух направлениях. Этот процесс охватывает всех, так что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.
   Результат организационных усилий фирмы может  быть отражен на организационной схеме — простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.
   Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде  времени (Рис. 14.1). Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтому могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме.
   Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации. Но выполнение работы зачастую требует  незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.
   Неформальная  организация может образоваться спонтанно, или она может стать  результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема — это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамична и все возможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней — общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно, с помощью общественных норм.
   Коммуникационная  система неформальной организации  называется «виноградной гроздью». Такая аналогия очень хороша, так как каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.
   Последователи выделяют четыре существенных момента  организационной функции:
    1) разделение  труда;
    2) департментализацию;
    3) распределение  власти;      
    4) координацию.
2. Разделение труда  — основа организационных  отношений
   Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие — собирателями, а третьи — изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего.
   Компании  также должны осуществлять эффективное  разделение труда для того, чтобы  выжить в конкурентном окружении. Они  должны разделять работу организации на специфические задачи. Преимущества специализации были проиллюстрированы в знаменитом исследовании Адама Смита, в котором он описал эффективность, достигнутую рабочими мануфактуры по производству булавок. Один рабочий тянул проволоку, другой — выпрямлял ее, третий — обрезал и так далее. Такая специализация позволила десяти работникам производить 48.000 булавок ежедневно, тогда как один человек, выполняя все операции самостоятельно, мог производить только 20 булавок в день. Возможно, самыми выдающимися сторонниками специализации были теоретики научного управления, такие, как Фредерик У. Тейлор, и успешные промышленники, такие, как Генри Форд, которые анализировали даже простейшие повторяющиеся задания и пытались их разделить на основные действия.
   Логика  аргументации в пользу специализации  кажется простой. Когда общая  задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую деятельность, то люди становятся экспертами в своей деятельности, что, в свою очередь, ведет к возрастанию эффективности и продуктивности организации. Все нижеперечисленные факторы выражают преимущества специализации,
   1. Могут быть использованы  менее квалифицированные  рабочие. Поскольку сложная задача разделена на более простые и мелкие виды деятельности, рабочие, которые ими занимаются, не обязательно должны обладать высокой квалификацией. Кроме того, рабочие с невысокой квалификацией оплачиваются ниже.
   2. Отбор и обучение  упрощаются. Поскольку мастерство, требуемое для особого вида деятельности, минимально, то проще найти людей, которые уже обладают уровнем мастерства. Обучение новых рабочих в этом случае требует меньше времени и не столь сложно.
   3. Быстрее приобретается  необходимый опыт. Поскольку задания при специализации повторяются, рабочий получает большую практику и становится экспертом довольно быстро.
   4. Возрастает эффективность. Рабочие не теряют времени, перемещаясь с одного вида деятельности на другой. Также есть возможность более эффективно использовать рабочих в тех видах деятельности, где их мастерство выше.
   5. В распоряжении  имеется большее  число работников. Больше потенциальных рабочих имеется вследствие того, что при специализации возникает меньше сложных видов работ.
   6. Повышается скорость  выполнения работы. Каждый рабочий выполняет больший объем работ, поэтому задание выполняется быстрее.
   7. Возможно одновременное  выполнение операций. Поскольку одному рабочему не поручают более, чем одно задание, то нет необходимости задерживать второе задание до завершения первого.
   8. Специализация увеличивает  выбор. Имеется большее разнообразие для выбора заданий, поэтому рабочий может выбирать или ему поручат задание в соответствии с его желанием или квалификацией.
   Специализация была основным принципом, которым руководствовалась американская промышленность в последние 150 лет.
   Один  из способов, которым менеджеры пытаются определить уровень соответствия специализации, состоит в оценке деятельности в двух измерениях, глубина деятельности и размах деятельности.
   Глубина деятельности — это уровень контроля, который рабочий осуществляет над своей деятельностью. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собственном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими. Там, где правила строгие, работа в основном осуществляется в соответствии с установившейся практикой и за рабочими тщательно наблюдают, но, с другой стороны, глубина деятельности небольшая.
   Размах  деятельности определяется протяженностью во времени цикла деятельности и  числом включенных в него операций. Работа, которая содержит меньше повторений и больше операций, имеет более высокий размах. Работа портного, включающая снятие мерок, моделирование, раскрой ткани, шитье и примерку готовой одежды, шире по своему размаху, чем работа оператора по шитью на машине, который сшивает швы на мужских костюмах. Время для сшивания швов на костюме намного короче, чем время, требуемое для создания и шитья целого костюма. Кроме того, перед портным стоят гораздо более разнообразные задачи, чем перед оператором по шитью.
   Различные части деятельности могут меняться по своей глубине и размаху. Например, глубина деятельности более значительна, когда портной изобретает модель, а не когда он занимается раскроем ткани. Насколько деятельность специализирована, зависит от ее глубины и размаха. Чем меньше глубина и меньше размах, тем более работа специализирована, или может быть специализирована.
   Менеджеры, желающие применять принцип специализации  в своем стремлении обеспечить лучшее разделение труда, могут исследовать размах и глубину деятельности, с которой они имеют дело, и использовать результаты такого исследования в качестве базиса для определения подходящего уровня специализации. Где деятельность глубока и масштабна, там, вероятно, имеется возможность для реорганизации работы с целью использования большей специализации.
   Второй, более исчерпывающий путь, следуя которому менеджеры могут оценить возможность для получения пользы от специализации, состоит в изучении характеристик рабочих заданий.
   Характеристика  заданий. Некоторые исследователи предприняли попытки описать характеристики заданий или принципы измерений различных видов деятельности, чтобы направлять менеджеров в процессе определения содержания индивидуальных заданий. Они определили пять таких характеристик, разнообразие мастерства, определенность, существенность и самостоятельность заданий, а также обратная связь.
   1. Разнообразие мастерства — это спектр талантов, требуемых для работы. Виды деятельности, требующие больше творчества и интеллекта, содержат большее разнообразие мастерства.
   2. Степень, в которой работа включает производство законченной продукции, отражает определенность ее задания. Профессии, которые включают осуществление всех аспектов деятельности, от начала до конца, и производство материального продукта, имеют более высокую степень определенности заданий, чем виды деятельности, которые представляют малые части всеохватывающего стремления произвести продукцию или услуги.
   3. Существенность задания определяется мерой воздействия данного вида деятельности на других. Виды деятельности, которые влияют на благополучие, безопасность или выживаемость людей внутри или вне организации, характеризуются большей существенностью заданий, чем виды деятельности, не имеющие такого воздействия.
   4. Самостоятельность (или автономность), присущая деятельности — это мера свободы, с которой человек планирует и организует работу, которую он должен выполнить. Чем больше ответственности принимает на себя человек за успех или провал работы, тем большей автономностью она характеризуется.
   5. Обратная связь отражает меру получаемой человеком информации о действенности его работы. Чем более специфична оценка исполнения работы, тем больше обратная связь.
   В табл. 14.2. приводятся эти пять характеристик  заданий, а также даются примеры деятельности с высокими и низкими уровнями каждой характеристики.

Характеристики  заданий

 
   
Разнообразие  мастерства – набор различных  навыков и талантов, требуемых  для выполнения задания Инженер Швейцар
Определенность  задания — выражает степень завершенности выполняемой работы Модельер-парикмахер Рабочий на конвейере
Существенность  задания — степень, в которой  деятельность влияет на благополучие или работу других людей как внутри, так и вне организации Врач 
Клерк в розничном  магазине
Самостоятельность — степень свободы, с которой  работник может выполнять свою деятельность Менеджер по маркетингу Клерк по оплате счетов
Обратная  связь — уровень специфической информации об успешности выполнения задания, поступающей к исполняющему его работнику. Аналитик по безопасности Горничная в  отеле
 
   Менеджеры анализируют характеристики заданий  по двум причинам. Первая — когда они могут осуществлять специализацию в работе таким образом, чтобы достигнуть высоких уровней всех пяти характеристик заданий, они могут ожидать благоприятных результатов. Вторая — там, где специализация снижает уровень одной или более из этих характеристик (что, конечно, встречается более часто), менеджеры должны это учесть, чтобы смягчить возможные негативные явления.
   Большинство преимуществ, извлеченных посредством  специализации, были экономическими по своей природе. Однако эффекты специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческие соображения. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализации могут также возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому.
   Хотя  специализация может обладать как  негативными, так и позитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации работы. Следовательно, выбор, с которым менеджеры сталкиваются в процессе принятия организационных решений, состоит в том, чтобы внедрить специализацию и извлекать из нее пользу, но при этом соблюдать осторожность, чтобы избежать чрезмерной специализации и сопутствующих ей негативных последствий.
   Специализация может способствовать большей производительности, но сверхспециализация может привести к недовольству служащих. Сложность организационных задач требует некоторой специализации, но неоспоримым фактом является и то, что рост эффективности омрачается ущербом, который является следствием природы человека. Было предложено два пути, как помочь менеджерам перестроить работу для того, чтобы бороться с поведенческими сложностями, привнесенными окостеневшей рутиной. Эти методы известны как увеличение видов работ и обогащение деятельности.
   Идея  расширения видов работ, которая  была развита промышленными инженерами, состоит в том, чтобы увеличить число видов работ, которые выполняет рабочий. Этим достигается увеличение размаха деятельности. Одна из разновидностей увеличения видов работ называется чередованием деятельности, когда рабочий двигается по кругу от одного вида работы к другому. В обоих случаях чувство выбора усиливается и рабочий получает некоторые облегчения от скуки и однообразия.
   Когда компания «Вольво» построила в Швеции новый сборочный завод, ее управляющие попытались создать новую систему увеличения видов работ вместо традиционной сборочной линии по типу «Детройт». Она представляет собой традиционную сборочную схему, в которой семь специалистов собирают машину каждые 12,6 минуты. За восьмичасовой рабочий день каждый рабочий сталкивается с новой автомобильной частью сотни раз. Инженеры «Вольво» считали, что, если каждому рабочему позволить собирать машины от начала до конца, работа могла бы быть более интересной и эффективность также могла бы повыситься. Эффективность на «Вольво» действительно значительно повысилась после осуществления этих изменений.
   В то время, как расширение видов работ  является по сути увеличением размаха деятельности, обогащение деятельности включает в себя увеличение глубины деятельности.
   Обогащение  деятельности представляет собой попытку  увеличить глубину деятельности путем предоставления большей самостоятельности. На служащих возлагается большая ответственность за решение вопроса о том, как их работа будет сделана, а также им разрешается принимать участие в выработке решений, касающихся работы их подразделений. Часто усилия по обогащению деятельности включают в себя процесс организации рабочих команд, которым поручена какая-либо групповая производственная задача. Такой команде предоставляется некоторая самостоятельность в определении того, каким образом следует достигнуть поставленной перед ними задачи.
   Для принятия решений о специализации  менеджерам, вероятно, будет полезно подумать о видах деятельности в связи со следующей матрицей. 

Матрица специализации деятельности
    Высокая Низкая 
Размах  Высокий 1 2
деятельности  Низкий  3 4
 
   Горизонтальная  ось матрицы — это глубина деятельности, степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью. Вертикальная ось — размах деятельности, количество вариантов и повторений, включенных в деятельность. Каждая ось разделена на категории высокого и низкого уровней.
   Ячейка 1. Там, где и глубина деятельности, и размах деятельности высокие, менеджеру следует изыскивать пути для увеличения специализации — сокращения разнообразия и/или степени контроля деятельности или увеличения количества повторений.
   Ячейка 2. Там, где размах деятельности высокий, но глубина деятельности низкая (небольшая), менеджер должен сократить размах деятельности путем исключения некоторых операций, включенных в задание так, чтобы оставшиеся повторялись более часто. Кроме того, должна быть начата программа обогащения деятельности для того, чтобы нейтрализовать дисфункциональные эффекты малого уровня глубины деятельности.
   Ячейка 3. Там, где размах деятельности низкий, а уровень глубины деятельности высокий, следует выполнять программу расширения видов работ, что позволит увеличить разнообразие требуемых заданий и сократить повторяемость рабочего цикла. Следует добиваться большей конкретности в стандартах и видах на будущее, чтобы сократить неопределенность, сопровождающую деятельность с высоким уровнем глубины.
   Ячейка 4. Там, где и глубина и размах деятельности низкие, менеджер должен вводить программу, включающую как обогащение деятельности, так и расширение видов работ. Когда перестройка деятельности невозможна, менеджеры должны внимательно наблюдать
за подобными  видами деятельности, чтобы обнаруживать и исправлять такие нежелательные последствия, как частые прогулы и плохая исполнительность. Особое внимание также следует уделять тому, чтобы поручать эти специализированные виды деятельности тем рабочим, которые справляются с ними лучше.
   Предложенный  ниже список представляет некоторые  указания по обогащению деятельности. Однако менеджеры, которые решили обогатить и расширить виды деятельности, должны помнить о двух предостережениях. Первое — хотя производительность может быть увеличена путем устранения многих тягостных моментов сверхспециализации, ни обогащение деятельности, ни расширение видов работ не предполагают увеличения производительности. Менеджерам не следует ожидать слишком многого от этих методов. Второе — разработка и осуществление этих программ может оказаться дорогостоящим делом. Особо внимательно следует изучить, оправдывают ли ожидаемые результаты вложенные средства. Для преодоления негативных последствий разделения труда в западных пособиях по менеджменту рекомендуются следующие действия.
   1. Создавайте естественные  рабочие единицы. Распределяйте задания на основе (1) квалификации и опыта рабочего и (2) значительности и важности деятельности для рабочих.
   2. Комбинируйте задания. Поощряйте развитие нескольких видов мастерства путем сочетания нескольких специализированных функций в одно целое задание.
   3. Устанавливайте взаимосвязи  с клиентом. Предоставляйте рабочим возможности (1) иметь непосредственную обратную связь о результатах своей деятельности, (2) развивать межличностные виды мастерства и уверенность в себе и (3) брать на себя ответственность за управление связями путем взаимодействия с клиентами (пользующимися продукцией или услугами фирмы).
   4. Увеличивайте автономию  служащих. Предоставьте рабочим большую ответственность и контроль, разрешите им (1) определять, какие методы работы они будут использовать, (2) консультировать и обучать менее опытных рабочих, (3) намечать сверхурочное время, (4) назначать первостепенные дела, (5) справляться со своими трудностями самим, а не полагаться на инспектора, (6) контролировать бюджетные аспекты своих собственных планов.
   5. Открывайте каналы  обратной связи. Обеспечивайте рабочих обратной связью, когда они исполняют свои задания, а не после случившегося факта. Такая обратная связь может быть извлечена из (1) прямых связей с клиентами, (2) ответственности рабочего за инспектирование качества, и (3) частых и стандартных отчетов об исполнении индивидуальных заданий.
   Основополагающее  организационное решение, с которым  сталкивается каждый менеджер, состоит в том, как задумать и построить различные виды деятельности. Определение уровня специализации, соответствующего замыслу эффективной деятельности, является центральным вопросом, с которым сталкивается менеджер. Чем меньше размах деятельности, тем выше уровень специализации и потенциальной действенности, но при этом, в некоторых случаях, ниже удовлетворенность работника. Чем выше уровень пяти характеристик заданий, тем сильнее оказывается удовлетворенность работника. Увеличение видов работ и обогащение деятельности являются популярными мерами, чтобы преобразовать расширенный размах или глубину в высокоспециализированные виды деятельности и учесть при этом человеческий фактор.
   Организуя производственный процесс, эффективно работающий менеджер пытается установить баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями, часто связанными с уменьшением или расширением размаха деятельности и глубины. После того, как менеджеры разделили индивидуальную работу в соответствии с возможностями специализации, деятельность отдельных людей нуждается в организации. Основополагающий элемент процесса организации, позволяющий сделать это, — департментализация. В следующем разделе исследуются пять направлений деятельности менеджеров по департментализации.
3. Департментализация и ее виды в организации
   Второй  элемент организационной функции  включает вопрос, как объединить различные  виды деятельности в логичные рабочие  единицы. Департментализация — это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы.
    3.1. Функциональная  департментализация
   Функциональная департментализация — это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса. В типичном производственном бизнесе отделы обычно утверждаются для того, чтобы исполнять производственные, финансовые и маркетинговые функции. В магазине розничной продажи могут быть отделы: торговый (приобретение и продажа товаров), содействия (реклама, выставки и т. п.), операционный (безопасность, изобретательская и потребительская службы) и финансовый.
   Функциональная департментализация является наиболее общепринятым подходом для распределения видов деятельности и ресурсов по группам. Это особенно широко распространено среди мелких организаций. Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:
   1. Сосредоточение на одной функциональной  области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.
   2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.
   3. Функциональная департментализация хорошо подходит к стабильным ситуациям.
   Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:
   1. Служащие упускают из вида  цели организации, потому что  они концентрируют внимание лишь  на своем отделе и своей  специализации.
   2. Время для принятия всеобщих  решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.
   3. Возникают конфликты между узкими  специалистами разных функциональных  отделов.
   4. Могут возникнуть узкие места  при переходе работы от одного отдела к другому.
   Важная  вещь, на которую следует обратить внимание, состоит в том, что функциональная департментализация является, пожалуй, основополагающим базисом для организации деятельности в организациях, занимающихся бизнесом. Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.
3.2. Департментализация по продукту
   Департментализация по продукту — это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. В крупной компании, выпускающей разнообразные виды продукции, функциональные потребности, связанные с каждым видом продукции, могут довольно сильно
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.