На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Основы менджмента

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Добавлен: 05.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Перечислите основные принципы планирования, дайте им характеристику.
 
      Планирование - это процесс экономического обоснования  рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих  целей. Оно представляет собой процесс  формирования целей, определения приоритетов, средств и методов достижения.
      К основным принципам планирования относятся:
      1) Принцип единства, то есть холизма, означает, что используемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической взаимосвязанности. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Соблюдение принципа требует координации и интеграции действий служб и подразделений системы, отражаемых в соответствующих плановых показателях. Плановое изменение показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.
      2) Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный, когда на смену одному выполненному плану приходит другой новый план, а на смену второму - третий и так далее. Принцип касается, прежде всего, планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный - долгосрочного. Принцип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарного периода. Этапы планирования показателей разных планов в одной системе могут осуществляться как одновременно, так и различаясь по времени.
      3) Принцип гибкости означает способность плана менять свою направленность при изменившихся условиях деятельности и иметь определенные резервы. Принцип диктует наличие механизма изменения плановых величин, то есть их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планировании означает наличие определенных резервов или «надбавок на безопасность», которые должны самортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.
      4) Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планового показателя. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напряженный план, превышающий эту норму, не оставляет резервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называемый заниженный план создает условия для необоснованного поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в долгосрочной перспективе выражена менее ярко, чем в краткосрочном периоде. Действие данного принципа усиливается по мере приближения времени плана.
      5) Принцип участия означает, что в разработку плановых показателей должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости - специалисты извне и партнеры по бизнесу. В разработке планового документа обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, формирует чувство сопричастности. В ходе такого участия специалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение решений проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создавать действительно нужный и реальный документ, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается система мер, в выполнении которой будут задействованы подлинные исполнители.
 
 
 
 
 
 
2. Этапы планирования.
 
      Технология  планирования хорошо разработана и  постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.
      Обычно  выделяют восемь этапов в процессе планирования.
Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ?
Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой ?
Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?
Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
      Результаты  планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана".
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    3. Охарактеризуйте систему прогнозов и планов фирмы. 
 

 
Рис. 33. Система прогнозов и планов предприятия
 
      В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.33).
      Годовой план производственного предприятия  обычно составляется в виде комплексной  программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов:
- план маркетинга,
- производственная  программа,
- техническое  развитие и организация производства,
- повышение экономической  эффективности производства,
- нормы и нормативы,
- капитальные  вложения и капитальное строительство,
- материально-техническое  обеспечение,
- труд и кадры,
- себестоимость,  прибыль и рентабельность производства,
- фонды экономического  стимулирования,
- финансовый  план,
- план охраны  природы и рационального использования  природных ресурсов,
- социальное  развитие коллектива.
    4. Каким образом неопределенности влияют на систему прогнозов организации. Виды неопределенностей.
 
      Неопределенность – это неустранимое качество рыночной среды, связанное с тем, что на рыночные условия оказывает свое одновременное воздействие неизмеримое число факторов различной природы и направленности, не подлежащих совокупной оценке. Неопределенности бывают не только внешние, но и внутренние – внутренняя среда предприятия. Сама компания содержит в себе неопределенность относительно своего будущего параметрического и структурного состояния.
      Виды  неопределенности: 
1. Перспективная неопределенность возникает вследствие появления непредусмотренных факторов, влияющих на ход развития и эффективность функционирования исследуемых объектов (процессов), исследуемый объект недостаточно изучен.
2. Ретроспективная неопределенность связана с отсутствием информации о поведении изучаемого объекта в прошлом. Возможен либо переход к ситуациям определенности или риска, либо такой переход принципиально невозможен.
3. Техническая неопределенность является следствием невозможности предсказания точных результатов принимаемых решений.
4. Стохастическая неопределенность выступает результатом вероятностного (стохастического) характера исследуемых процессов и явлений. Возможны следующие три случая: - имеется надежная статистическая информация; - известно, что ситуация стохастическая, но необходимой статистической информации для оценки ее вероятностных характеристик нет; - высказывается лишь гипотеза о стохастическом характере изучаемых процессов и явлений, которая требует проверки.
5. Неопределенность состояния природы связана с полным или частичным незнанием природных условий, при которых придется принимать решения.
6. Неопределенность целенаправленного противодействия встречается в ситуации конфликта двух или более сторон, когда каждая сторона не имеет сведений или располагает неполной, неточной информацией о мотивах и характере поведения противодействующих сторон.
7. Неопределенность целей связана с неоднозначностью, а иногда и невозможностью выбора одной цели при принятии решения или построении оптимизационной модели
8. Неопределенность условий возникает при недостаточности или полном отсутствии информации об условиях, в которых принимаются решения.
9. Лингвистическая (смысловая) неопределенность. При анализе экономических процессов, явлений, объектов используются вербальный (описательный) подход и соответствующие модели. Отличительным признаком такого подхода является широкое применение с математической точки зрения недостаточно точно описанных терминов, понятий, словосочетаний. Необходим соответствующий учет лингвистической неопределенности, как основного свойства таких систем.
10. Неопределенность действий. Отсутствует однозначность при выборе решений. Возможны следующие случаи:
 - цель единственная (целевая функция единственная) - необходимо определить среди всех допустимых решений наилучшее;
- целей несколько,  в этом случае проблема не  всегда сводится к решению  одной экстремальной задачи; - цели (одна или несколько) учтены в ограничениях
- возникает  проблема нахождения какого-либо  элемента из фиксированного множества,  выбора в определенном смысле  хорошего элемента из этого  множества.
 
 
 
 
    5. Особенности планирования в организациях США.
 
      Американские  фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование.
      Стратегическое  планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы, которая и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
      Стратегическое  планирование имеет цель дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных  отделений, а на этой основе принимаются  решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
      Текущее или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях  стратегического плана. Годовой  план (бюджет) - оперативный документ, согласно которому отделение определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет план по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуска новых видов продукции.
      В годовом плане детализируются планы  производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.
      Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров  и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
      В рамках отделения обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими  осуществляется на основе показателей  отклонения расходов от бюджета.
      Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и со стоимостью сырья и материалов.
      Детальное годовое планирование включает составление  прогноза продаж, разработанного отделом  маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    6. Особенности планирования в организациях Японии.
 
      В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в  разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).
      Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные  планы.
     Стадия 1. Формулирование предпосылок. Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы положения фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.
     Стадия 2. Уточнение проблем. Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляют разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.
     Стадия 3. Долгосрочная стратегия. Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.
     Стадия 4. Среднесрочные планы. Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления, составляются среднесрочные планы.
      Характер  планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.
      В специализированных компаниях с  узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.
      В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация  деятельности производственных отделений.
 
 
    7. Сущность и функции стратегического планирования.
 
      Будучи  функцией  управления,  стратегическое   планирование   является фундаментом, на котором строится вся  система  управленческих  функций,  или основой функциональной  структуры   системы   управления.   Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого  формируется  система целей функционирования предприятия и объединяются  усилия  всего  коллектива предприятия по ее достижению.
      Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор   процедур   и решений,  с   помощью   которых   разрабатывается   стратегия   предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.  Логика  этого определения такова: деятельность аппарата управления  и  принимаемые  на  ее основе решения формируют стратегию функционирования  предприятия,  которая позволяет фирме достичь своих целей.
      Как процесс стратегическое планирование включает  четыре  вида  деятельности
(функции   стратегического  планирования).  К   ним   относятся:
   1.  Распределение  ресурсов.  Данный  процесс   включает   планирование распределение  ресурсов,  таких  как  материальные,  финансовые,   трудовые, информационные  ресурсы  и  т.д.  Стратегия   функционирования   предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении  рыночного спроса, но и на  эффективном  потреблении  ресурсов,  постоянном  снижении  издержек производства. Поэтому эффективное распределение  ресурсов  между  различными сферами бизнеса, поиск  комбинаций  их  рационального  потребления  является важнейшей функцией стратегического планирования.
  2. Адаптация к внешней  среде.  Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся  рыночным условиям  хозяйствования.  Рыночная   среда   по   отношению   к   субъектам хозяйствования  всегда  содержит  благоприятные  и  неблагоприятные  условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить  хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е.,  воспользоваться  преимуществами в конкурентной борьбе и  предотвратить  различные  угрозы. 
    3.   Координация   и   регулирование.   Данная   функция   предполагает согласование   усилий   структурных   подразделений   фирмы    (предприятий, производств, цехов)  для  достижения  цели,  предусмотренной  стратегическим планом.  Стратегия  предприятия  включает  сложную  систему  взаимосвязанных целей и задач. Поэтому   все   компоненты стратегического  плана  должны  быть  увязаны   по   ресурсам,   структурным подразделениям  и  исполнителям  и функциональным  процессам.  Эта   увязка обеспечивается  системой  формирования  показателей  планирования,  а  также наличием   на   предприятии   в   аппарате    управления    соответствующего подразделения  или  исполнителя,  отвечающих   за   координацию.   Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
    4.  Организационные   изменения.   Эта   деятельность   предусматривает формирование организации, которая обеспечивает  слаженную  работу  персонала управления,   развитие   мышления   менеджеров,    учет    прошлого    опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная  функция  проявляется в  проведении  различных  организационных  преобразований  на   предприятии: перераспределение   функций   управления,   полномочий   и   ответственности
работников   аппарата   управления;   создания    системы    стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.  п.  Важно,  чтобы эти организационные изменения проводились  не  как  реакция  предприятия  на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного  управления,  а  были результатом организационного стратегического предвидения.
    8. План стратегического развития организации: основные элементы и этапы построения.
 
      Основные  этапы стратегического менеджмента
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
3. Определение стратегии достижения целей деятельности
4. Разработка и реализация стратегии
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
 
      Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.
 

Рис.1. Процесс стратегического менеджмента
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    9. Выбор стратегии развития.
 
      Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.
      Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:
    Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста.
    Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
      А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка на продукцию (эквивалент росту  отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
    Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
    Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
    Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
    Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.
    Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
    Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.
    Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
    10.  Основные элементы бизнес-плана организации.
 
      Бизнес-план предприятия — это документ, в  котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем.
      Как правило, бизнес-план предприятия состоит  из следующих разделов: резюме, описание продукта (услуги), анализ рынка сбыта, оценка конкурентов, стратегия маркетинга, план производства, организационный и финансовый планы.
Резюме  бизнес-плана предприятия. Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана предприятия, т.е. резюме, объем которого не превышает двух листов. Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими проектами. Необходимо отметить, что резюме составляется после составления бизнес-плана предприятия.
1. Описание продукта (услуги) . Первый раздел любого бизнес-плана предприятия — это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе бизнес-плана предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:
• Какие потребности  призван удовлетворять ваш продукт (услуга)?
• Какой полезный эффект можно получить от вашего товара (услуги)?
• Чем отличается ваш продукт (услуга) от товара конкурента?
      В этом же разделе бизнес-плана предприятия  следует описать основные качества вашего товара (услуги), его внешний  вид, если необходимо — и упаковку, и сервисное обслуживание. На этом этапе целесообразно прикинуть цену товара и те затраты, которые необходимо будет осуществить при его изготовлении, что позволит определить предполагаемую прибыль, а значит, и ваши шансы на успех или неудачу.
2. Анализ рынка сбыта. Второй раздел бизнес-плана предприятия — изучение рынка товара или услуги. При этом целесообразно обратить внимание на следующее:
• насколько  часто и охотно покупатели приобретают  ваш товар или обращаются к  вам за услугами;
• кто именно покупает ваш товар или обращается к вам за услугами (полезно поинтересоваться у потребителя, что именно привлекло его в вашем товаре или услуге);
• сколько времени  потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной  услуги;
• как реагируют покупатели на цену вашего товара. Можно поиграть с ценой товара и посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей.
3. Оценка конкурентов. Третий раздел бизнес-плана предприятия посвящается анализу конкурентов. В нем необходимо ответить на следующие вопросы:
• Кто является вашим конкурентом сегодня и  в каком состоянии его дела: стабильны, на подъеме или идут на спад?
• Каковы отличия  вашего товара (услуги) от аналогичных  товаров (услуг) ваших конкурентов?
• Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности  появления новых конкурентов?
• В чем вы рассчитываете их превзойти?
Цель данного  раздела бизнес-плана предприятия  — облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов.
      Если  вы четко ответите на вопросы указанных  трех разделов бизнес-плана предприятия, то у вас должно сложиться определенное представление о той рыночной нише, которую вы хотите заполнить, организуя свой бизнес.
4. Стратегия маркетинга. Четвертый раздел бизнес-плана предприятия — это план маркетинга. В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всестороннее продвижение товаров (услуг) к этому потенциальному потребителю. «Производить то, что покупается, а не продавать то, что производится» — главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах бизнес-плана предприятия так или иначе была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана предприятия вас больше всего должна интересовать вторая часть маркетинга: как осуществить производство и довести свой продукт до потребителя.
      Основные  элементы:
1. Схема распространения  вашего товара: самостоятельно, через  оптовые фирмы, магазины и т.д.
2. Ценообразование:  как вы будете определять цену  вашего товара (услуги), какую прибыль  надеетесь иметь, в каких пределах  можете уменьшить цену, чтобы  она давала возможность окупить  расходы и получить достаточную  прибыль. 
3. Реклама: сколько средств вы можете выделить на это, в какой форме и какими средствами будете рекламировать свой бизнес.
4. Методы стимулирования  потребителей: как и за счет  чего вы будете привлекать  новых покупателей — расширять  районы сбыта, увеличивать производство, совершенствовать товар (услугу), предоставлять гарантии или дополнительные услуги клиентам и т.д.
5. Формирование  и поддержание хорошего мнения  о вашем бизнесе: как и какими  средствами вы будете добиваться  устойчивой репутации своих товаров  (услуг) и самой фирмы.
5. План производства. Содержит описание всего производственного процесса. Он готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги. Главная задача данного раздела— подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество товаров (услуг) в нужные сроки и с требуемым качеством.
6. Организационный план. Речь идет о том, с кем вы собираетесь организовать свое дело и как планируете наладить его бесперебойное и успешное функционирование. В этом разделе необходимо решить следующие вопросы:
• Какие специалисты  вам понадобятся для успешного  ведения дела?
• На каких условиях вы будете привлекать специалистов —  на постоянную работу, по контракту, в  качестве совместителей?
• Как будет  оплачиваться труд каждого работника  фирмы, на каких принципах и условиях будет осуществляться стимулирование?
В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную схему  фирмы, указать, кто и чем будет заниматься, кто и как будет осуществлять координацию, контроль и взаимодействие всех работников фирмы.
Нередко этому  разделу бизнес-плана предприятия  не уделяется должного внимания, и  организационная неразбериха служит одной из причин неудач в бизнесе.
7. Финансовый план. Обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана. Финансовый план предприятия включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.
 
 
 
 
 
 
 
    12. Оценка внешней среды как ключевой момент стратегического  планирования.
 
      После установления своей миссии и целей  руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического  планирования. На этом пути первым шагом  является исследование внешней среды:
    оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
    определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
    определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
      Оценка внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:
1. Экономические  факторы. Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является указанием на важность  государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы.  Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические  факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные  факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно  постоянно оценивать и контролировать  изменения в этой широкой среде. 
 

 
Схема 1. Воздействие внешней среды
 
      Таким образом, оценка внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.
 
 
    13.  Миссия. Цели и задачи организации.
 
        Миссия предприятия - это смысл существования предприятия, философия организации; это ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намерена осуществить свою деятельность; это то, для чего существует предприятие и чем оно отличается от подобных организаций. 
      Миссия  вырабатывается с учетом 5факторов:
1) история фирмы
2) стиль поведения  и способ действия собственников
3) состояние  среды функционирования
4) ресурсы организации 
5) отличительные  особенности организации 
      Миссия  обеспечивает эффективное управление за счёт:
1) является основной  для разработки стратегии развития
2) обеспечивает  порядок формирования результатов и обеспечивает оценку эффективности их использования
3) способствует  формированию мотивации персонала
              На   каждом   уровне   управления   миссию   компании    нужно
преобразовать в  конкретные  стратегические  цели.  Эти цели должны быть максимально конкретны.  Таким образом,  можно сделать вывод:
миссия компании определяет  философию  предприятия  и  основное  направление
деятельности,  а  стратегические  цели  –  это  реально  измеряемые  задачи,
стоящие перед  компанией.
            Общие цели отражают концепцию  развития фирмы  и  разрабатываются
на длительную перспективу.  Существует  типичная  схема  ранжирования  общих
целей,  выражаемых  путем  формулирования  общих  направлений   деятельности
компании:
. Обеспечение  максимальной  рентабельности,  при имеющемся наборе  видов
   деятельности
. Обеспечение   устойчивости  положения
. Разработка  новых направлений развития, новых   видов  деятельности  фирмы
      Цели  специфические  разрабатываются  в  рамках  общих  целей  по   основным
направлениям  деятельности в каждом  подразделении  фирмы.  Важнейшей  среди
них является определение уровня рентабельности по  каждому  отдельному  подразделению.
            В современных условиях бизнеса  особое  требование  предъявляется
к стилю предпринимательства  – постоянное стремление к лидерству.  Менеджеры,
участники предпринимательства, должны думать и действовать  так,  как  будто
это их собственная  компания. Процесс принятия решений  должен  быть  быстрым
благодаря координации  деятельности  всех  подразделений.  Сильной  стороной
компании должна стать системная интеграция, ориентированная  на  поддержание
конкурентоспособности продукции при принятии любых  решений.
         Только учитывая эти  положения,  компания  сможет  успешно  достичь
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.