На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Методы принятия решений в стратегическом планировании

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.07.2012. Сдан: 2010. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Московская финансово-юридическая академия
      Тверской  филиал
Факультет:  Экономический                            
Специальность:  Менеджмент организации 
 

      КУРСОВАЯ  РАБОТА
По дисциплине: Стратегический менеджмент
На тему: Методы принятия решений в стратегическом планировании
Выполнила студентка:
заочная, МЗ 07-3,5-32
форма обучения, группа
Осипова Анастасия Юльевна                                         __________________
      ФИО                                                                                                                                                                                              ПОДПИСЬ
Научный руководитель:
Федорова  Н. Н.                                     .
      ученая  степень, звание, ФИО
      Дата  сдачи:
      « ___»                    2010 г.
      Дата  защиты:
      «___»                     2010 г.
      Оценка: ________________ 
 

      Тверь 2010г.
        СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….….3
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ…………………5
      1.1. Выбор стратегии предприятия…………………………………………………..5
ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ..…11
      2.1. Природа стратегических решений…………………………………………..…11
      2.2 Принятие стратегических решений……………………………………….……12
      2.3. Некоторые методы принятия решений в стратегическом менеджменте…....15
ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ГК «СВЕТЛИЦА»…………………………………………………………………………....22
     3.1. Характеристика исследуемой организации………………………………..…..22

     3.2. Стратегический анализ исследуемой организации…………………...……….23

     3.2.1. SWOT-анализ ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»……………………………….23

     3.2.2. Основные конкуренты ОАО «АТОМ» ГК «Светлица»…………….……….24

     3.3. Применение метода списка и суммарной оценки на примере ОАО «АТОМ»…………………………………………………………………………………..26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..…29
Библиографический список……………………………………………………………..31 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ
   Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы  решение было действенным  и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
   Важность  проблем, связанных с принятием  решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие  друг от друга области научных  и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс  систематизированный.
   Тема  данного курсового проекта: методы принятия решений в стратегическом планировании. Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Ответственность  за принятие  решений – тяжелое  моральное бремя, от индивидуального  решения в организации может  зависеть судьба самой организации  и отдельных ее членов.  Поэтому  руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды  организации не может принимать  непродуманных решений.
   Цель  курсовой работы: раскрыть сущность стратегического  планирования; представить совокупность методов принятия стратегических решений, существующих на сегодняшний день; показать на примерах определенной организации  практическое применение этих методов.
   В качестве исследуемой организации  в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «АТОМ», которое является собственником ГК «Светлица» и занимается предоставлением гостиничных услуг в городе Удомля.
   Курсовая  работа состоит из трех частей. В  первом разделе рассмотрены теоретические  основы стратегического планирования. Во второй части раскрыта природа стратегических решений и перечислены наиболее популярные методы принятия решений в стратегическом планировании. В третьей части рассмотрена характеристика деятельности исследуемой организации, дан стратегический анализ вышеуказанной организации и использован один из методов принятия решения на ее примере.
      При написании работы были изучены монографии специалистов в области маркетинга, стратегического и финансового менеджмента, учебная литература, периодические издания, посвященные данной проблематике, а также информация и материалы, собранные автором работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
     1.1. Выбор стратегии предприятия
Стратегическое  планирование задает перспективные  направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему  маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия  к внешней среде, к распределению  ресурсов и внутреннюю координацию  деятельности с целью выявления  сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как  правило, долгосрочный. Но временной  период стратегического плана для  разных предприятий может быть различным  и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие – это процесс, в  котором увеличиваются возможности  и желания предприятия удовлетворять  свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический  рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.
Первым  и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования  предприятия, в котором проявляются  отличия данного предприятия  от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом  расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.1
Цели  бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются  и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического  планирования.
Стратегическое  планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Во-первых, стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, план определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период.
В-шестых, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В-седьмых, демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.
Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных  предприятиях, имеет следующую структуру (рис.1).
                     
Рис.1. Схема стратегического планирования на предприятии
Каждый  этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.
В процессе стратегического планирования главные  цели предприятия устанавливаются  высшим руководством и согласуются  со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению  варианты первоначальных показателей  валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После  их рассмотрения подразделения выдвигают  свои предложения и, тем самым, создаются  необходимые предпосылки для  выработки общих целей стратегического  планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.2
Таким образом, основная задача стратегического  планирования на предприятиях состоит  в обосновании важнейших целей  и выработке правильной стратегии  долгосрочного развития. В современной  теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в  границах которых каждое предприятие  определяет свои главные цели. Этими  сферами являются положение предприятия  на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие  производственных ресурсов, степень  стабильности, система управления, профессионализм персонала и  социальная ответственность.
Выбор цели и стратегии предприятия  составляет основу самостоятельной  планово-управленческой деятельности менеджеров.
При стратегическом планировании предприятиями могут  использоваться такие стратегии, как  разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также  целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.3
Обычно  используются три основные схемы  перспективного планирования.
1. Снизу—вверх  (децентрализовано).
2. Сверху—вниз  (централизованно).
3. Интерактивно (во взаимодействии).
Планирование  снизу—вверх (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой
При планировании сверху—вниз (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.
Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия
по вертикали  по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.4 
 
 
 
 
 
 
 

  ГЛАВА 2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
  2.1. Природа стратегических решений
Принятие  решений в организации характеризуется  как процесс определения и  решения проблем. В большинстве  источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений  в организации:
1. Определение  проблемы. Здесь отслеживается информация  об условиях внешней обстановки  и самой организации с целью  определить уровни эффективности  и выявить причину недостатков.
2. Решение  проблемы. Здесь рассматриваются  альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется  один вариант.
Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются  следующим:
• повторяются  и четко определены;
• в  организации уже имеются процедуры  работы с данной проблемой;
• имеется  полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе  критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.
В организации  имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.
Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:
• новые, слабо определены и нет системы  их решения;
• нет  достаточной информации о проблеме;
• нет  четких критериев эффективности  решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов  действий, поэтому традиционно принимается  одно решение проблемы.
Незапрограммированные решения играют большую роль при  разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация  подразделений организации или  системы премирования.
Важные  организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию  или значительную ее часть, имеют  определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:
• обычно не принимаются единолично одним  управляющим;
• включают много подразделений, множество  точек зрения и ожиданий, которые  лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который  не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных  менеджеров;
• подразумевают  значительную политическую активность и создание коалиций. 

    2.2 Принятие стратегических решений
Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
1) отражающие  точку зрения руководства, на  что должна быть похожа организация  и чем она должна заниматься;
2) призванные  оказать содействие организации  в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.);
3) принимающие  также во внимание собственные  ресурсы организации и содействующие  обеспечению точных соответствий  между деловой активностью и  имеющимися ресурсами;
4) включающие  представление о большом изменении  в системе работы организации;
5) чрезвычайно  сложные, включающие различные  степени неопределенности; они подразумевают,  что организация должна делать  допущения о предстоящих событиях  на основе не очень надежной  информации;
6) требующие  всестороннего подхода к управлению  организацией; удачные стратегические  решения предусматривают работу  управляющих вне их функциональных  зон, а также консультации с  другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную  деятельность организации;
7) имеющие  дальний прицел; они подразумевают  длительные перспективы и имеют  долгосрочное значение;
8) причастные  к оценкам и ожиданиям ключевых  участников компании внутри организации;  многие авторы убеждают, что стратегия  организации является отражением  отношений и мнений влиятельных  внутренних участников компании;
9) серьезно  воздействующие на ресурсы и  оперативную деятельность; они оказывают  влияние на ресурсную базу  организации и вызывают волны  организационных решений более  низкого уровня.
Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. Нижеследующая табл. 1 систематизирует эти отличия.
Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения  и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы  многих фирм, за исключением тех  случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.5 
 
 

Таблица 1
Отличия стратегических решений от оперативных 

    Стратегические  решения Оперативные решения
    По  природе долгосрочны По природе  краткосрочны
    Относятся к предприятию в целом Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
    Используют  информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска Используют  оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
    Результат сложно предугадать Проще предсказать  результат
 
• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются  для выполнения всестороннего анализа  внутреннего и внешнего окружения  или для того, чтобы провести исчерпывающее  исследование альтернативных стратегий.
• Лица, принимающие решения, в состоянии  охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые  части и затем рассматривая их последовательно.
• Систематические  формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных  «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые  менеджеры (которые должны исполнять  его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых  они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют  доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько  так называемых универсальных методов  управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы  планирования; скорее всего, будет уделяться  недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Эти соображения  могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального  стратегического планирования и  структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы  стратегического планирования, полагая, что распространять его на все  сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов.6  

2.3. Некоторые методы  принятия решений в стратегическом менеджменте
    Рассмотрим несколько широко используемых практических инструментов принятия решений в стратегическом менеджменте
1. Информация и инструменты  стратегического  планирования. Исходными пунктами стратегического планирования являются:
-  структура конкурентов;
- структура  рынков сбыта;
- тенденции  технического развития и эволюции  моды;
- структура  рынков снабжения;
- правовая, социальная, экономическая, экологическая  и политическая окружающая среда;
- собственные  сильные и слабые стороны. 
    На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме упомянутого выше метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
    При анализе «разрывов» сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:
- какого  оборота (прибыли и других характеристик  работы предприятия) можно достичь,  если в будущем  в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
- какого  оборота можно достичь, если  попытаться при максимальном  напряжении сил проникнуть более  интенсивно с существующим продуктом  на существующие рынки (сценарий  Б) 
- и если  дополнительно развивать новые  продукты и/или новые рынки  (сценарий В).
    Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает роль нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
2. Матрица портфеля  Бостонской консалтинговой  группы.  Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.2). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его «стратегических подразделений». Они выделяются комбинациями «продукт-рынок», которые:
·     однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
·     могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
·     распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Таблица 2.
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

и т.д.................


Высокий 1. Звезды 3. Знак вопроса
Низкий 2. Дойные коровы 4. Собаки
Рост спроса / / рыночная  доля

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.