На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Пути повышения рыночной активности организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение  ……………………………………………………………………………..3
Глава 1. Рыночное окружение и организация: основы
взаимодействия  и адаптация  ………………………………………………………5
    1.1. Основные  составляющие рыночного окружения  организации ………   5
    1.2. Возможности  рынка и конкуренция ……………………………………..7
    1.3.Структурирование  выбора действий в рыночной  ситуации …………...15
Глава 2. Оценка адаптации предприятия  к условиям рынка
на примере  ООО «Бистро» ………………………………………………………..20
    2.1. Характеристика  предприятия …………………………………………...20
    2.2.  Анализ сбытовой политики фирмы ……………………………………24
    2.3. Анализ  ценовой конкуренции …………………………………………..26
    2.4. Конкуренция  и конкурентоспособность  ……………………………….27
Глава 3. Пути повышения рыночной активности организации ……………….. 30
Заключение  …………………………………………………………………………35
Библиография  ………………………………………………………………………37
Приложение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Развитие  российской экономики в период структурных  преобразований характеризуется процессами рыночной трансформации. Динамичность изменения форм собственности, формирование рыночной инфраструктуры на федеральном и региональном уровнях, правовая и хозяйственная самостоятельность предприятий, повышение роли управления финансами в обеспечении воспроизводственного процесса, способствовали усилению влияния факторов внешней среды организации. Факторы внешней среды в конкретных ситуациях оказывают разное по степени воздействие на результаты производственно-коммерческой и финансовой деятельности предприятий. Поэтому способность адаптивности организаций к рыночной среде должна быть усилена механизмами и инструментами управления.
     Рыночное  хозяйство - это, прежде всего, денежное хозяйство и вопросы финансирования, особенно в кризисных ситуациях, имеют первостепенное значение. Многие отечественные предприятия в  условиях экономики переходного периода характеризуются низкой платежеспособностью в процессе адаптации управления к рынку. В такой ситуации все внимание руководителей акцентировано на вопросы финансирования, а усилия направлены на получение дополнительных финансовых средств. Поэтому успех организации зависит от эффективного управления финансовыми ресурсами, которое проявляется в умении сохранить финансовое равновесие предприятия при любых ситуационных изменениях рыночной среды и получать прибыль.
     Целью исследования данной работы является изучение процессов адаптации организации к условиям рынка.
     Тема  исследования актуальна, т.к. в настоящее  время в теории и практике управления предприятиями вопросы формирования новых подходов и инструментов адаптации  управления к условиям рынка пока еще не нашли должного отражения. Необходимость решения проблем адаптации управления предприятием к рыночной среде связано, прежде всего, с применением в практике управления российскими предприятиями зарубежных методов, инструментов и технологий, которые адекватны развитым рыночным экономикам, но не соответствуют условиям становления рыночных отношений.
       Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:
    Дать характеристику рыночной среды и адаптацию к ней организации;
    Провести оценку адаптации организации к рыночной среде на примере предприятия ООО «Бистро»;
    Привести пути совершенствования механизма рыночной активности организации.
      Вопросы развития теории и практики управления организацией в рыночной среде достаточно широко рассматриваются в работах многих отечественных и зарубежных ученых, например: Азоева Г.Л., Алексеевой М., Виханского О.С., Гусева Ю.В., Винокурова В.А., Клейнер Г.Б. и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Рыночное окружение  и организация: основы взаимодействия и  адаптация  

     1.1. Основные составляющие рыночного окружения организации 

     Любая фирма  функционирует в определенных социально-политических  условиях и  испытывает воздействие экономико-правовой базы, научно-технических  факторов  и специфической культурно-этической  среды. Для успешного функционирования фирмы на рынке необходимо изучать своих покупателей, поставщиков, посредников, конкурентов позволяет определить возможности  фирмы для достижения ее целей[11, с.44].            
     Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили  обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков – законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.
     К характеристикам внешней среды могут быть отнесены[20, с.18]:
           1. Взаимосвязанность  факторов.
           2. Разнообразие факторов.
           3. Высокая динамичность  изменений факторов.
           4. Неопределенность  как во времени воздействия,  так и по силе воздействия.
     Существуют  внешние факторы прямо влияют на поведение организации, и факторы, оказывающие косвенное влияние (см. приложение 1).
     К первым факторам относятся поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, потребители, конкуренты.
     К второй группе факторов могут быть отнесены технологии, состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы.
     Влияние всех этих факторов, как прямых, так  и косвенных носит конкретный в каждой ситуации характер. Учет их влияния – это собственно искусство  управления.
     К компонентам внешней среды, оказывающим  влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся  те, на которые фирма не может  воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны). Факторы макросреды фирмы оказывают влияние на нее косвенно[15, с.148].
       Итак, организация должна самым  подробным  образом анализировать и изучать  свое окружение на рынке: покупателей, поставщиков, посредников, конкурентов, а также экономические, правовые, социально-политические условия рынка, жизни. Это поможет фирме правильно и реально оценить положение на рынке, свои возможности, разработать детальный план действий для “завоевания” и покупателей.  
 
 
 
 
 
 

     1.2. Возможности рынка и конкуренция 

     Рыночная возможность  это область рынка, где  фирма  обладает рыночной  силой по средствам  рыночной конкуренции и  конкурентных преимуществ.
       Для определения рыночной возможности можно воспользоваться специальной таблицей факторов, влияющих на деятельность организации на рынке. Влияние этих факторов оценивается  шкалой влияния, существуют[5, с.48]:
      сильно влияющие факторы,
      слабо влияющие факторы,
      факторы среднего влияния.
       К этим факторам можно отнести: размер рынка, рыночный рост, внутренний потенциал, капитал, известность  торговой марки , количество покупателей, технология производства, цены, сезонность и т. д.
       Оценив  реальное  влияние этих факторов, фирма начинает разрабатывать свою  конкурентную  стратегию, для этого фирма должна сформулировать конкретную цель  своей деятельности на рынке. Для успеха  необходимо  сконцентрировать свое  внимание на изучении своих конкурентов, их слабостях и постараться извлечь выгоду из своей силы.  Конкурентная стратегия должна  основываться на всестороннем анализе и понимании структуры отрасли и процесса ее изменения.
       Отрасль определяется как группа фирм, которая  прелагает изделие или группу изделий, являющихся друг для друга  товарами-заменителями.
       В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами[11, с.50]:
      Угрозой появления новых конкурентов.
      Угрозой появления товаров или услуг заменителей.
      Способностью поставщиков торговаться.
      Способностью покупателей торговаться.
      Соперничеством конкурентов между собой.
       Значение  каждой из пяти сил меняется от отрасли  к отрасли и предполагает, в  конечном счете, прибыльность отраслей.
       Пять  сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные  мощности, стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль фирмы. Ожесточенная  конкуренция снижает  прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу,  организация сбыта, научные разработки) или же  прибыль “ утекает” к покупателю  за счет  снижения цен. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики  уникальна и имеет присущую только ей структуру. Структура  отрасли относительно стабильна, но все же  со временем изменяется. Например, консолидация каналов сбыта товаров, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию организации могут также изменять все пять сил конкуренции[18, с.11].
       Чистая  монополия существует тогда, когда  только одна фирма производит определенное изделие или обслуживание в определенной области. Эта монополия может  быть результатом указа, патента, лицензии.
       Чистая  олигополия состоит из нескольких компаний, производящих по существу тот же самый  товар (нефть, сталь), такие компании не могут назначать цену ниже текущей  цены. Количество таких компаний ограничено.
       Дифференцированная  олигополия  состоит из нескольких компаний, производящих частично дифференцированные товары. Дифференцирование может происходить в направлении: качества, отличительным внешним признакам, стилю, дополнительным услугам.
       Монополистическая конкуренция состоит из небольшого количества конкурентов, способных дифференцировать свои предложения, путем изменения ценовой политики.
       Чистая  конкуренция - большое число конкурентов, предлагающих одинаковый товар одинаковый товар. Нет основы для дифференцирования, поэтому цены будут одинаковыми. Различия в доходах продавцов могут быть лишь вследствие  более низких затрат производства.
       Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Фирмы обходят своих  соперников, если обладают прочным  конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество делится на два основных вида[5, с.60]:
      Более низкие издержки.
      Дифференциация товаров.
       Низкие  издержки отражают способность фирмы  разрабатывать, выпускать и продавать  товар с меньшими затратами, чем  конкуренты. В этом случае фирма  получает большую прибыль.
       Диффренциация –это способность обеспечить покупателя  уникальной и большей ценностью  в виде качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет организации диктовать высокие цены, что при прочих равных условиях с конкурентами дает большую прибыль.
       Другая  важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, это сфера  конкуренции или широта цели, на которую ориентируется фирма  в пределах своей отрасли. Организация  должна решить для себя, сколько  разновидностей товаров она будет производить, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей  будет обслуживать, в каких районах населенного пункта будет продавать свой товар и в каких родственных отраслях будет конкурировать.
       Одна  из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. В каждой есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы сбыта и несколько  типов покупателей.
       В основе концепции типовых стратегий  лежит идея, что каждая из них  основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы его добиться, фирма должна выбрать свою стратегию. Организация должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере  это возможно.
       Конкурентное  преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная  ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товар, услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Виды деятельности при конкуренции в отрасли можно разделить  на категории, это показано  на рисунке 1.
                                                             Цепочка ценностей
    Инфраструктура  фирмы
    Управление  людскими ресурсами
    Развитие  технологии
    Снабжение
    Обеспечение поставок сырья.
    Выпуск продукции. Обеспечение сбыта. Маркетинг и  продажи. Послепродажное  обслуживание.
                                                                                                                                                                   
                                                                                                                                                                       
       Рисунок 1 – Категории деятельности фирмы  при конкуренции[3, с.48] 

       Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым она выполняет  отдельные виды деятельности и всю цепочку ценности.
       Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.
       Но  организация, фирма- это не только сумма  всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы, производство, обеспечение, поставок, сырья, и, комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо  увязаны. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде.
       Тщательное  управление связями может стать  решающим источником конкурентного преимущества.
       Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке  ценности как к системе, а не как  к набору компонентов. Изменение  цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.
       Цепочка ценности фирмы, определяемая при конкуренции  в отрасли, входит в более крупную  систему деятельности, которую можно  назвать системой ценностей (см. рисунок 2). 


                                                                                                                                                                         
                                                                                                              
Рисунок 2 - Система ценностей[7, с.115] 

       В нее входят поставщики сырья, комплектующих  изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар  данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его по своему усмотрению.
       Конкурентное  преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может  организовать всю систему.
       Цепочка ценности позволяет лучше понять источник выигрыша на уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению  с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе.
       Цепочка ценностей также помогает понять резервы для дифференциации. Организация создает особую ценность для покупателя (а в этом заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию  или такие потребительские свойства, какие он не может получить,  купив товар у конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность покупателя. У организации и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации.
       Концепция цепочки ценностей позволяет  лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна и потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценностей.
       Немаловажная  причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты  (иные сегменты рынка, группы покупателей), или соединяя товары родственных отраслей.
       Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и, выходя с ними на рынок, их можно назвать одним словом – нововведения.
       Нововведения  ведут к смене лидерства в  конкуренции.
       Можно назвать следующие причины новаций, дающих конкурентное преимущество[9, с.80]:
    Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг.  Именно оно предшествует стратегически важным нововведениям.
    Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же взгляды на то, что хорошо и что плохо, резко меняются.
    Появление нового сегмента в отрасли. Это – возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать товары или новые подходы к определенной группе покупателей.
    Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов: рабочей силы, сырья, энергии, транспорта, оборудования, информации, связи и др.. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
    Изменение правительственного регулирования. Изменения политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения еще один стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
       В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут, информация, недоступная им, информация доступная всем, но обработанная по-новому.
       За  редким  исключением новации достаются  ценой огромных усилий. Успеха в  применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь  действует стратегия “ одинокого  волка”. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.
       То, как долго можно удержать конкурентное преимущество, зависит от 3-х факторов.
       Первый  фактор определяется тем, каков источник конкурентного преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки  зрения их удерживаем ости. Преимущества низкого  ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко  могут получить и конкуренты. Они могут легко их скопировать.
       Преимущества  более высокого уровня (патентная  технология, репутация фирмы, дифференциация товара на его уникальности, тесные  связи с клиентами) можно удерживать более длительное время.
       Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности. Во-вторых, преимущества высокого порядка возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений, Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем прибыли.
       Преимущества, основанные на издержках, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого в том, что  любой источник снижения затрат, как  бы прост он ни был, может  разом  лишить организацию преимущества по части доходов,
       Вторая  определяющая удерживаем ости конкурентного  преимущества - количество, имеющихся  у фирм явных источников преимущества. Если фирма опирается  только  на одно конкурентное  преимущество, ее конкуренты постарается  лишить ее этого преимущества.
       Третья  и самая главная  важная причина  сохранения конкурентного преимущества - модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества необходимы изменения[10, с.24].
       Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации трудно менять стратегию. Прежняя стратегия обретает ореол  святости и глубоко укореняется  в сознании  фирмы.
       Главная задача - постоянно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности и организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее  обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них просто может не хватить сил.     

     1.3.Структурирование выбора действий в рыночной ситуации 

       Выбор действий всегда двухсторонняя дилемма. Во-первых, необходимо выбрать определенное действие. Во-вторых, определить каково состояние внешних сил и их возможность препятствовать или способствовать выбранному действию, т.е. определить переменные. Под  переменными понимаются действия, факторы или состояния, которые влияют на определенную ситуацию. Эти переменные могут определяться такими характеристиками, как уровень конкуренции, конкурентные преимущества, цена, методы продаж, каналы распределения и т.д.
    Переменные  бывают 2-х типов[6, с.90]:
      Контролируемые,
      Неконтролируемые.                                                    
       Под этой  классификацией переменных понимается наличие или отсутствие влияния на переменные со стороны субъекта. Кроме того, существует такое понятие, как состояние неопределенности в отношении внешних сил, оказывающих влияние или неоказывающих влияние на выбор  и реализацию конкретного действия.
       Контролируемые  переменные (например, это может  быть: мы должны что-то купить,  вывести  на рынок новый товар, поднять  цену, снизить издержки и т.д.) –  это первоначальные стратегические действия, на которые можно воздействовать, т.е. контролировать, если происходят отклонения в нежелательную сторону. В эту группу переменных включаются такие составляющие, как выбор целевого рынка, каналов распространения, продвижение и стимулирование сбыта, ценообразование, производство.
       К неконтролируемым переменным можно отнести следующие - это, например, что будет, если…… понизить цену на…….%. Переменные этого типа наиболее важные. Они могут быть 2-х типов[20, с.34]:
    Тип возможных ситуаций,
    Конкретные  действия конкурентов.
       Тип возможных ситуаций (характеристика состояния явления) относительно устойчив, но не смотря на эту особенность это важный фактор влияния внешних  сил, который никто не может контролировать. Право, технология, социальные перемены, развитие общества всегда  рассматривались, как неконтролируемые. Конкретные действия конкурентов на рынке  предсказать трудно, но  они играют важную роль при определении успеха или поражения избранного направления действий организации на рынке. Анализ действий, включающий действия конкурентов является предварительным основным инструментом исследования.
       Состояние неопределенности (или сомнений) возникает  у организации, когда она выбирает для себя определенный тип действий, организация  не может быть заранее  уверена в том, что выбранное  действие (тип поведения) на рынке  будет лучшим и будет соответствовать тому результату, на который нацелена организация. На рисунке 3 отражены три состояния ситуации выбора действий.
       Ситуации  вероятностного характера
                                Знания                          Недостаток знаний
        Риск
        Неопределенность
        Неведенье
 
       Рисунок 3 – Три состояния выбора действий[19, с.40]
       Риск - отражает такой выбор действия, когда организация одновременно знает, что событие может состояться, и это связано с определенной вероятностью. Так, страховое дело, азартные игры - это все примеры, где действия принимаются с учетом этой переменной.
       Неопределенность- это такой выбор действия, когда  предполагаемое событие в будущем  может произойти вместе с каким-либо  другим событием или действием, но при этом организация отдает себе отчет в том, что этого может и не произойти. Поэтому такие  действия подвергают субъективной оценке и оценивают либо положительно или отрицательно, эта оценка основана на вероятностном подходе с учетом риска,
       Поэтому принимаемые решения, действия должны быть структурированы организацией, т.е. разбиение определенной ситуации, действий на причины, которые препятствуют ее возникновению или наоборот способствуют ей и проанализировать. В этом случае  задачей организации является рассмотрение  всех альтернативных возможностей, которые могут иметь место в определенных ситуациях, для принятия  решений. Структурирование  действий (ситуации) называется “Таблицей предполагаемых поступлений” и включает в себя[5, с.89]:
    Альтернативы- все возможные действия, которые можно выбирать.
    Тип ситуации: контролируемые и неконтролируемые ситуации, которые могут произойти при выборе определенного действия.
    Последствия (выводы, результаты), которые возможны в определенной ситуации.
       Эта последняя составляющая, является наиболее важной, т.к. именно по конечному результату ( а, как правило, для организации – это прибыль)., можно судить об умелом, эффективном управлении и выбранных действий. Именно для этого проводится оценка предполагаемых поступлений, которая представляет собой прибыль от каждого контракта в комбинации с альтернативными решениями и типом ситуации.
       Оценки  предполагаемых поступлений  собираются в таблицу, и вероятность различных  типов поступлений оценивается  на основе опыта, личных суждений, как правило, очень субъективно. Поэтому при оценке возможности  поступления, необходимо использовать вероятностный подход. Сочетание субъективной и вероятной оценки, может стать высоко значимой предпосылкой для принятия решений и выбора действий.
    В результате таблица предполагаемых  поступлений включает в себя:
      Альтернативы,
      типы возможных ситуаций и их вероятностную оценку,
      соответствие каждой альтернативы каждой возможной ситуации.
    Например[17, с.90], рассмотрим производство носков. Объем производства=1000пар. Необходимо определить объем производства и поступлений поквартально. Такой фактор влияния на производство, как сезонность влияет и снижает объем производства на 30%. Потому, объем производства составит 1000*(1-0,3)=700 пар.
    Колебания  разного характера оказывают влияние -,+7%.
    Тогда, средняя оценка объема производства 700*0,07%= -,+50пар, т.е. (750+650+700)/3=700пар.
       Сценарии  возможных поступлений:    
    Оптимистический сценарий: средняя цена=15 руб. за пару. В каждом  квартале продажи предполагаются осуществлять равномерно по 33%.
       Издержки  на 1 пару составляют =7руб.
       Прибыль на пару составит 15-7= 8руб.
       Возможные поступления составят 700*0,33*8=1848 руб.
    Реальный сценарий: 1 квартал объем продаж 40%,
       2 квартал объем продаж 25%, 3 квартал  20%, тогда поступления по кварталам составят:
       1 квартал 700*0,4*8=2240 руб.
       2 квартал 700*0,25*8=1400 руб.
       3 квартал 700*0.2*8=1120 руб.
    Пессимистический сценарий: 1 квартал объем продаж составит 28%,
       2 квартал –20%, 3 квартал- 15%.
       Возможные поступления составят:
       1 квартал 700*0,28*8=1568 руб.
       2 квартал 700*0,2*8=1120 руб.
        3 квартал 700*0,15*8=882 руб.
       Этот  пример показывает возможные ситуации поступлений (прибыли) от реализации носков при различных условиях. Разработка таких сценариев поможет фирме  иметь более реалистичное представление о возможном развитии событий и планировать свои действия и решения более детально и конкретно. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Оценка адаптации предприятия к условиям рынка на примере ООО «Бистро»
      
     2.1. Характеристика предприятия 

     В данной работе проанализируем организацию деятельности, предприятия общественного питания, кафе быстрого обслуживания, которое находится в г.Елизово, ул. Рябикова, 1.
     Организационно-правовая форма деятельности – общество с  ограниченной ответственностью. Свою деятельность ООО "Бистро" осуществляет на основании Устава. Уставной капитал фирмы – 10 000 рублей.
     Общество  с ограниченной ответственностью «Бистро», именуемое в дальнейшем «Общество», создано на основе Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.
      Общество  является юридическим лицом, действует  на основе полного хозяйственного расчета  самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс и обособленное имущество, расчетный, валютный и иные счета в банках, печать, и штампы со своим названием, товарный знак, зарегистрированный в установленном законодательством порядке, а также другие реквизиты.
      Общество  может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и иной стороной в народном, арбитражном и третейском судах.
      Общество  приобретает статус юридического лица с момента его государственной  регистрации.
      Общество  создано для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг  в   целях удовлетворения потребностей предприятий организаций и граждан  и получения прибыли.
      Основными видами деятельности Общества является:
      - организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов);
      - торгово-закупочная деятельность (оптово-розничная  торговля);
      -    организация комиссионной торговли,
      -    оказание посреднических услуг;
      -    оказание бытовых услуг;
      -    организация туризма, в том  числе международного;
      -    оказание транспортных услуг;
      -    производство, переработка и реализация  сельхозпродукции и животноводческой  продукции;
      -    сбор, закупка и переработка дикоросов;
      -    сбор  закупка и переработка  вторичного сырья, отходов производства, металлолома и их реализация;
      - снабженческо-сбытовые, маркетинговые  услуги;
      -    бартерные операции;
      - осуществляет внешнеэкономическую  деятельность, проводит экспортно-импортные  операции.
      Общество  вправе осуществлять любой вид деятельности, не запрещенный законодательством, при условии внесения дополнений в настоящий Устав.
      Отдельные виды деятельности, перечень которых  установлен законодательством.
      Общество  вправе осуществлять на основании полученных специальных разрешений (лицензий), выдаваемых соответствующими органами.
      Общество  самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на товары и услуги. Основу планов составляет хозяйственные  договоры, заключенные с поставщиками и потребителями продукции, при  этом Общество свободно в выборе предмета договора определении обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих действующему законодательству.
      Общество  самостоятельно определяет формы, системы  и размеры оплаты труда, а также  другие виды доходов своих работников, принимает и изменяет  правила внутреннего порядка, утверждает положение о материальной ответственности работников за причиненный ущерб.
      Общество  реализует свою продукцию, услуги и  работы по ценам и тарифам установленным  самостоятельно или на договорной основе.
      Общество  осуществляет свою деятельность на основе наличного и безналичного расчетов с гражданами и юридическими лицами.
      Общество  осуществляет учет результатов своей  деятельности, ведет бухгалтерский  и статистический отчет в порядке установленном действующим законодательством, и несет ответственность за их достоверность.
      Общество  отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.   Общество не несет ответственность  по обязательствам государства и  Учредителя Общества. Учредитель Общества с ограниченной ответственностью не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада в Уставной капитал.
      Управление  Обществом осуществляется непосредственно  учредителем, он же является единолично исполнительным органом-директором.
    Общественное  питание представляет собой отрасль  народного хозяйства, основу которой  составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающиеся по типам, специализации.
    Развитие  общественного питания:
    • дает существенную экономию общественного  труда вследствие более рационального использования техники, сырья, материалов;
    • предоставляет рабочим и служащим в течение рабочего дня горячую пищу, что повышает их работоспособность, сохраняет здоровье;
    • дает возможность организации сбалансированного  рационального питания в детских  и учебных заведениях.
    Общественное  питание одной из первых отраслей народного хозяйства встало на рельсы преобразования, приняв груз острейших проблем переходного периода на рыночные отношения. Быстрыми темпами прошла приватизация предприятий, изменилась организационно-правовая форма предприятий общественного питания. Появилось большое количество частных малых предприятий. В 1995 г. выходит закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». Закон этот — один из основополагающих для периода, когда резко меняется курс от стопроцентной государственной монополии в хозяйстве к рыночным отношениям. Он определяет, какие именно предприятия относятся к малым и какие из них могут рассчитывать на поддержку государства.
    Поэтому специализированные предприятия, которые стали исчезать в первые годы приватизации, сейчас набирают темпы в своем развитии (шашлычные, пельменные, пиццерии, бистро и др.).
     Находиться  кафе в очень удобном и проходимом месте. Это место является почтовым адресом. Арендуется участок земли, которое имеет площадь 85 кв. м.
      Ассортимент видов продукции очень широк, что отличает данное кафе от множества  подобных заведений.
      Режим работы установлен так, чтобы ассортимент  оставался всегда очень разнообразным. В кафе-бистро, обслуживают быстро, персонал предельно любезен.
     Для обеспечения производственного  процесса у исследуемого кафе предусмотрено  следующее штатное расписание, таблица 1.
             Таблица 1
     Персонал
Должность Кол.(чел)  руб. Выплаты Период
Директор 1 25000 ежемес. 5 лет
Бухгалтер 2 15000 ежемес. 5 лет
Повар 2 17000 ежемес. 5 лет
  Продавец-кассир 4 10000 ежемес. 5 лет
Бармен- официант 4 15000
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.